中未必就能够表达出组织的根本利益和根本的要求所在,所以找到或者是构建这样一个发自内心的共同 的愿望是非常困难的。 再次,组织的共同愿景是那些真正能够将全体员工紧紧联系在一起的愿望,它能够淡化人与人之间 的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务 时,他们才会忘记自己的私利,他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是说一说就可以产生的,它产 生于共同的愿景。我们有些组织的口号只是停留在形式上,而没有真正落到实处 112建立共同愿景 在一个给定的组织环境当中,共同愿景的建立是一个过程,通过这个过程,领导者可以清楚地表达 他们所希望组织将来发展的方向。共同愿景的建立是一个多阶段的过程,这些过程帮助组织在宏观方面 存在经营约束和在微观方面管理者过于现实的情况下,将管理者的战略和期望结合在一起,从而创造新 的现实,并且迎接挑战。这个过程可以使组织形成自上而下的推动和自下而上达成共识的管理手段,但 是它的重点应该是组织的未来以及组织在社会中的作用。建立一个共同愿景有一个复杂的程序,它涉及 到一个复杂的识别过程,以及一个同样复杂的和其他所有关键利益相关者的协商过程,因为在共同愿景 的实现过程当中需要这些利益相关者的参与 个成功的建立共同愿景的过程是一个充满感情、智慧、理性、行动和判断的过程。它要求有发散 型思维又要求有收敛型思维。它是一个涉及到反省甚至是妥协的过程,在这个期间,主要的参与者可能 抛开理性,或者是超越过去和现在去面向未来。共同愿景的建立是一个不断发展的过程,通过这个过程 建立了一个共同愿景,并且对之进行修改和不断的补充、更新。虽然大多数的共同愿景都是由一个人提 出的,然后再和其他人进行协商,但是许多组织开始通过一个小组来建立共同愿景,实际上这就要依赖 于他们之间的合作质量了。小组成员必须讨论不同的观点,以探索对一个共同愿景的不同思路以及这些 思路对于他们和组织的意义。 建立共同愿景的结果不应该仅仅是得到一个愿景、一项组织使命宣言、一个哲学观点或者是战略目 标,它的目的是试图清楚地表述组织所追求的将来。这一结果也许和组织的梦想联系在一起,而这些梦 想发挥了人们的想像力,并且鼓励人们重新思考什么是可能的。为了使得共同愿景感觉起来是真实的或 者是使其他人感到切合实际,共同愿景的建立者应该使得他们的共同愿景能够很容易被别人感觉到,并 且很容易识别它们 1121建立共同愿景的关键要素 建立一个成功的共同愿景是一个结构性和系统性的过程,并且需要做大量艰苦的工作,为了激励人 们建立共同愿景,就需要在组织内部建立一种适合共同愿景建立的文化、需要获得相关的信息、需要了 解他人的期望、需要培养建立共同愿景的能力、需要促进高质量的交流、需要体现出建立和实现共同愿 景所必须的时间,这就是我们下面要分析的六大关键要素 (一)创造一种适合建立共同愿景的文化 在组织中无论是一个高层管理者还是一个管理团队开始建立一种共同愿景的时候,都先要创造一种 适合建立共同愿景的文化,在这种文化当中,没有谁会嘲笑他人表达自己的观点,人们相互之间讨论着 自己的观点。在这种文化的熏陶下,人们应该学会如何合作,如何培养出对组织的发展方向和业绩具有 的集体责任感。实质上,对于建立共同愿景的挑战就是创造出一种文化,而这个文化是建立在信任的基 础之上的,鼓励创造性活动和多样化。要具有创造性和善于应付变化以及不确定性,就必须同意所有的 决策和行动都未必一定是正确的这样一种观点。如果做出了一项惩罚性的规定,但是结果证明这是一种 错误的决定,那么这个规定很可能就会打击积极性、创新,而这种创新、积极性是组织应付不确定性环 境的必要条件 种能够成功建立共同愿景的文化的基础是社会结构,这个结构是建立在信用和个人参与的基础之 上的,这就要求人们能够有高质量的对话和不断加强的面对面的交流沟通。这样,在建立共同愿景就需 要建立一种有利于提高人们参与质量的文化,而这是需要依赖于组织成员之间高质量的对话,个人能够 公开讨论某些敏感的问题,而且通过这种方式,团队成员学会了如何减少创造性压力,一个适合建立共 同愿景的文化就出现了。2 中未必就能够表达出组织的根本利益和根本的要求所在，所以找到或者是构建这样一个发自内心的共同 的愿望是非常困难的。 再次，组织的共同愿景是那些真正能够将全体员工紧紧联系在一起的愿望，它能够淡化人与人之间 的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务 时，他们才会忘记自己的私利，他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是说一说就可以产生的，它产 生于共同的愿景。我们有些组织的口号只是停留在形式上，而没有真正落到实处。 11.2 建立共同愿景 在一个给定的组织环境当中，共同愿景的建立是一个过程，通过这个过程，领导者可以清楚地表达 他们所希望组织将来发展的方向。共同愿景的建立是一个多阶段的过程，这些过程帮助组织在宏观方面 存在经营约束和在微观方面管理者过于现实的情况下，将管理者的战略和期望结合在一起，从而创造新 的现实，并且迎接挑战。这个过程可以使组织形成自上而下的推动和自下而上达成共识的管理手段，但 是它的重点应该是组织的未来以及组织在社会中的作用。建立一个共同愿景有一个复杂的程序，它涉及 到一个复杂的识别过程，以及一个同样复杂的和其他所有关键利益相关者的协商过程，因为在共同愿景 的实现过程当中需要这些利益相关者的参与。 一个成功的建立共同愿景的过程是一个充满感情、智慧、理性、行动和判断的过程。它要求有发散 型思维又要求有收敛型思维。它是一个涉及到反省甚至是妥协的过程，在这个期间，主要的参与者可能 抛开理性，或者是超越过去和现在去面向未来。共同愿景的建立是一个不断发展的过程，通过这个过程 建立了一个共同愿景，并且对之进行修改和不断的补充、更新。虽然大多数的共同愿景都是由一个人提 出的，然后再和其他人进行协商，但是许多组织开始通过一个小组来建立共同愿景，实际上这就要依赖 于他们之间的合作质量了。小组成员必须讨论不同的观点，以探索对一个共同愿景的不同思路以及这些 思路对于他们和组织的意义。 建立共同愿景的结果不应该仅仅是得到一个愿景、一项组织使命宣言、一个哲学观点或者是战略目 标，它的目的是试图清楚地表述组织所追求的将来。这一结果也许和组织的梦想联系在一起，而这些梦 想发挥了人们的想像力，并且鼓励人们重新思考什么是可能的。为了使得共同愿景感觉起来是真实的或 者是使其他人感到切合实际，共同愿景的建立者应该使得他们的共同愿景能够很容易被别人感觉到，并 且很容易识别它们。 11.2.1 建立共同愿景的关键要素 建立一个成功的共同愿景是一个结构性和系统性的过程，并且需要做大量艰苦的工作，为了激励人 们建立共同愿景，就需要在组织内部建立一种适合共同愿景建立的文化、需要获得相关的信息、需要了 解他人的期望、需要培养建立共同愿景的能力、需要促进高质量的交流、需要体现出建立和实现共同愿 景所必须的时间，这就是我们下面要分析的六大关键要素。 （一）创造一种适合建立共同愿景的文化 在组织中无论是一个高层管理者还是一个管理团队开始建立一种共同愿景的时候，都先要创造一种 适合建立共同愿景的文化，在这种文化当中，没有谁会嘲笑他人表达自己的观点，人们相互之间讨论着 自己的观点。在这种文化的熏陶下，人们应该学会如何合作，如何培养出对组织的发展方向和业绩具有 的集体责任感。实质上，对于建立共同愿景的挑战就是创造出一种文化，而这个文化是建立在信任的基 础之上的，鼓励创造性活动和多样化。要具有创造性和善于应付变化以及不确定性，就必须同意所有的 决策和行动都未必一定是正确的这样一种观点。如果做出了一项惩罚性的规定，但是结果证明这是一种 错误的决定，那么这个规定很可能就会打击积极性、创新，而这种创新、积极性是组织应付不确定性环 境的必要条件。 一种能够成功建立共同愿景的文化的基础是社会结构，这个结构是建立在信用和个人参与的基础之 上的，这就要求人们能够有高质量的对话和不断加强的面对面的交流沟通。这样，在建立共同愿景就需 要建立一种有利于提高人们参与质量的文化，而这是需要依赖于组织成员之间高质量的对话，个人能够 公开讨论某些敏感的问题，而且通过这种方式，团队成员学会了如何减少创造性压力，一个适合建立共 同愿景的文化就出现了