吻合。只有当产品卖出去,得到用户用钱签的字才能得到报酬。 海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”, 也就是“一票到底”。不管行程有多远,歇马不歇人,必须将荔枝(产品) 完好无损地送到杨贵妃(用户)手中 扁平化与市场链 海尔的市场链业务流程再造,其目标是以订单信息流为中心,带动物 流、资金流流动 他们将过去上下职能式的直线管理模式,变为以市场链为纽带的扁平 化管理体系。在这个链条中,每个人,每个工位都面对有价值的订单(市场) 来运转。员工由被管理对象变成经营者,海尔称之为“SBU”,即策略事 业单位( strategical business un i t)。因此, 在海尔每一名员工都被称为“经理”。 海尔认为,在传统的金字塔式的组织结构中,企业部门和部门间,员 工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业 都非常头疼的“大企业病”,其病根就是“墙”的存在,其内部信息呈垂直 流动,而不是水平流动。员工或下属有问题找上级,上级再找上级,然后做 出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”,就必须推倒这堵墙 把每个员工与市场直接对接 互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。作为海尔来说 其速度目标就是实现“三个零”:零库存、与用户零距离、零营运资本。所 以,海尔要建立“SBU”机制,要创新这套建立在计算机信息系统基础上 的市场链流程再造 案例四: 8月13日,邢强第三次踏上赴东北的列车。这次去,他将就他发明 的酸菜冰箱做最后修改 邢强是海尔冰箱产品本部的科研人员,角色是“型号经理”。也就是说, 这个型号的冰箱由他说了算,市场前景好不好由他负责 科研人员变成“型号经理”后,邢强再也不敢只坐在实验室里搞发明 而是不断到商场看他设计的产品销得咋样,主动询问用户的需求。在询问中 他获得了创新的灵感,也觅到了一次次商机 酸菜冰箱就是这样发明的。其创作“灵感”来自非典肆虐的日子 东北人爱吃酸菜,因此,东北几乎每户人家的门口都有一个酸菜缸。 非典过后,为了居民的健康,长春市率先开始“楼道革命”,这又占地方, 又不卫生的酸菜缸成了大难题。要知道,酸菜是东北人的“命根子”,扔掉 是不可能的。于是,居民与居委会发生“对峙”。但他们没想到,这让正在6 吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。 海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”， 也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品） 完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。 扁平化与市场链 海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物 流、资金流流动。 他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平 化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场） 来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“ＳＢＵ”，即策略事 业单位（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ）。因此， 在海尔每一名员工都被称为“经理”。 海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员 工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业 都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直 流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做 出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙， 把每个员工与市场直接对接。 互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。作为海尔来说， 其速度目标就是实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。所 以，海尔要建立“ＳＢＵ”机制，要创新这套建立在计算机信息系统基础上 的市场链流程再造。 案例四： ８月１３日，邢强第三次踏上赴东北的列车。这次去，他将就他发明 的酸菜冰箱做最后修改。 邢强是海尔冰箱产品本部的科研人员，角色是“型号经理”。也就是说， 这个型号的冰箱由他说了算，市场前景好不好由他负责。 科研人员变成“型号经理”后，邢强再也不敢只坐在实验室里搞发明， 而是不断到商场看他设计的产品销得咋样，主动询问用户的需求。在询问中， 他获得了创新的灵感，也觅到了一次次商机。 酸菜冰箱就是这样发明的。其创作“灵感”来自非典肆虐的日子。 东北人爱吃酸菜，因此，东北几乎每户人家的门口都有一个酸菜缸。 非典过后，为了居民的健康，长春市率先开始“楼道革命”，这又占地方， 又不卫生的酸菜缸成了大难题。要知道，酸菜是东北人的“命根子”，扔掉 是不可能的。于是，居民与居委会发生“对峙”。但他们没想到，这让正在