3.目标管理和“目标责任制” 企业任务确定后,还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标,形成一套 完整的目标体系,使每个管理人员都有自己明确的目标,并负起实现这些目标的 责任,如美国管理学权威彼得·杜拉克所说:“管理人员应当由所要达到的目标 而不是由他的上级来指挥和控制”,他把这种制度称之为“目标管理”。例如,国 际矿业及化学公司的任务确定为“提高农业生产力”这一任务可派生出各层次的 具体目标。 为了“提高农业生产力”,一个重要途径是“研究新的化肥”,研究工作需要 大量经费,需要“增加利润支持新化肥的研究”,因此,企业的主要目标是增加 利润。增加利润有两条途径:一是扩大销售;二是降低成本。对营销部门来说 扩大销售是主要途径。为了扩大销售,又可从两方面努力:一是提高国内的市场 占有率;二是进入新的国外市场。这就是市场营销目标。要实现营销目标,必须 有适当的营销策略。当然,在制定营销策略时,还要更详细一些。例如,要加强 促销工作,就需要增加人员推销的力量并增加广告支出,对此还要作出具体的计 划安排,这样就将企业的任务变成了一系列的具体目标和措施。这叫做“目标层 次化”。 确定现有业务(或产品)组合及其战略 企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后,就需要制定业务投资组合 计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。西方企业尤其是大企业一般都 有许多业务,如各部门及各种产品大类、产品、品牌等。过去,大多数企业都拨给 其各业务单位较多资金,以鼓励其各业务单位增加业务,扩大销售,增加赢利。近 几年,许多企业和最高管理层认识到,企业的资金有限,各个业务单位的增长机 会、经营效益大不相同。因此,必须对现有的各种业务加以分析、评价,看看哪些 应当发展,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。这就是说,必须制定业务 投资组合计划,把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划 工作的一个主要任务 因此,在确定了企业任务和目标的基础上,企业的最高管理层还要对业务(或 产品)组合进行分析和安排,即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短,发挥 竞争优势,从而能最有效地利用市场机会和占领市场。这项工作需分两步进行: 一是分析现有的业务(或产品)组合,以确定对哪些业务或产品追加投入,对哪3.目标管理和“目标责任制” 企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套 完整的目标体系，使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实现这些目标的 责任，如美国管理学权威彼得·杜拉克所说：“管理人员应当由所要达到的目标 而不是由他的上级来指挥和控制”，他把这种制度称之为“目标管理”。例如，国 际矿业及化学公司的任务确定为“提高农业生产力”这一任务可派生出各层次的 具体目标。 为了“提高农业生产力”，一个重要途径是“研究新的化肥”，研究工作需要 大量经费，需要“增加利润支持新化肥的研究”，因此，企业的主要目标是增加 利润。增加利润有两条途径：一是扩大销售；二是降低成本。对营销部门来说， 扩大销售是主要途径。为了扩大销售，又可从两方面努力：一是提高国内的市场 占有率；二是进入新的国外市场。这就是市场营销目标。要实现营销目标，必须 有适当的营销策略。当然，在制定营销策略时，还要更详细一些。例如，要加强 促销工作，就需要增加人员推销的力量并增加广告支出，对此还要作出具体的计 划安排，这样就将企业的任务变成了一系列的具体目标和措施。这叫做“目标层 次化”。 三、确定现有业务（或产品）组合及其战略 企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后,就需要制定业务投资组合 计划。这是企业战略计划过程的第三个主要步骤。西方企业尤其是大企业一般都 有许多业务,如各部门及各种产品大类、产品、品牌等。过去,大多数企业都拨给 其各业务单位较多资金,以鼓励其各业务单位增加业务,扩大销售,增加赢利。近 几年,许多企业和最高管理层认识到,企业的资金有限,各个业务单位的增长机 会、经营效益大不相同。因此,必须对现有的各种业务加以分析、评价,看看哪些 应当发展,哪些应当维持,哪些应当减少,哪些应当淘汰。这就是说,必须制定业务 投资组合计划,把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业战略计划 工作的一个主要任务。 因此，在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层还要对业务（或 产品）组合进行分析和安排，即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥 竞争优势，从而能最有效地利用市场机会和占领市场。这项工作需分两步进行： 一是分析现有的业务（或产品）组合，以确定对哪些业务或产品追加投入，对哪