著名企业的员工培训 英特尔:“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文 化和辉煌成就的延续,采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔 并管理同一部门,那么就让一个人带另一个,这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位 赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司0E0葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工 作就是为继任者铺路,而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡,即当铺路者仍然工作的 时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验,而是学习的能 力 英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训:第一阶段是经理在公司做事的一些流程和 制度,让经理人更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训,此过程是管 理业务技能的训练,即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理的培训,这一阶段会 主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训,第一步是制定工作目标; 第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;第四步是对员工如何实施管理: 第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训,英特尔公司培养出了无数优秀的人 员管理方面的经理。 除一般经理培训,英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未 来领导者的,所以称之为经理加速项目,这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊 培训。 训资格的只有6~8名杰出的经理人。著名企业的员工培训 英特尔：“一带一”手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文 化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔 并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位 赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工 作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的 时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能 力。 英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和 制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管 理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会 主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标； 第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理： 第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人 员管理方面的经理。 除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未 来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊 培训。有参加培训资格的只有6～8名杰出的经理人