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著名企业的员工培训惠普:员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平 (每人每年100美元)。在惠普公司的理念中,员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由硬”到“软”,不断深化ε从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”,体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要的时候提供必要的培训。海尔:贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路,建立一个充分激发员工活力的人才培训机制最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持高速稳定的发展。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团领导,下至车间一线工人,根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划,搭建个性化发展空间,提供充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合海尔培训工作的原则是“千什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。麦当劳:“要使人才培训后不流失,关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。” 当劳认为:要使人才培训后不流失,关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划下他在未来的一二年内可能到达什么位置,让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联想:“办长久公司的根本大计是百年树人问题”,我们更看重人才的忠诚培训,让企业文化这只看不见的手”挽留住受训人才,方为上策在联想,不论是管理培训,还是技能培训,企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训,人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想,培训人才和留住人才相辅相成:“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间,而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据,是体现企业文化的重要形式。” 达计培训为本

著名企业的员工培训惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平 (每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由 “硬”到“软” ，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维” ，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。海尔：贯穿“以人为本” 、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。” 麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联想： “办长久公司的根本大计是百年树人问题” ，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只 “看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。” 摩托罗拉：百年大计培训为本

著名企业的员工培训 IBM魔鬼训练法 BM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业,对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌,提醒员工不断加强学习。IDM在员工培训上大概是全世界投入最大的,每年用于培训的费用相当总营业额的2%他们对员工有非常详细的培训计划,从新人到经理,从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工,每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20 年,他们将|BM的理念融合在各种教育培训中,将BM真正打造成为学习型组织。曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”,因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外,IM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练,其中包括:了解 l!M内部工作方式,了解自己部门职能,了解IM的产品和服务,专注于销售和市场,用模拟法学习怎样做生意,学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间,员工像跑障碍赛一样,要不断地跨越高栏,才能取得最后胜利。IM有十几种考试,包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在|BM做销售人员,就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75%的时间分配在工作里,25%的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任,考试全部合格后,学员获得正式职称,从此成为酬M的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受6~9个月的业务学习。在这之后,千万不要以为培训就此结束了,因为BM的培训是从来都不会停止的,新员工要培训,等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进BM的那一天起,公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习,是IBM训理念的精髓。IBM里盛传着一句话:“如果你要提薪,IBM可能会犹豫:如果你要学习,M肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色,将素质教育日常化,每一个新员工都会找到一个专门教的“师傅”。而培训经理是BM专门为照顾新员工,提高培训效率而设计的一个特殊职位

著名企业的员工培训 IBM：魔鬼训练法 IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2％。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20 年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营” ，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解 IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位

著名企业的员工培训摩托罗拉的员工培训:培训成为一种信仰摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立,并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为,人是企业中最宝贵的资源,只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间,才能释放其最大的能量,从而培养成一支同行业的优秀人才队伍,以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力,并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习(e learning),公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。摩托罗拉大学(MU- Motorola Uni versity)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求,摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案,通过长期实践和探索,公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成,即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地,摩托罗拉大学设置了四个职能部门客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行, 源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。培训需求分析:理想状态与实际的情况差距现在,摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则样客户是第一位的。长期以来,摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统,并通过这套系统,基于公司各事业部的业务发展战略方针,不断加强与各事业部的伙伴合作关系,并努力致力于更好公司各事业部业务及培训发展的需要,努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土

著名企业的员工培训摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（elearning），公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。摩托罗拉大学（MU－Motorola University）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。培训需求分析：理想状态与实际的情况差距现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土