国际营销案例迭 馆早餐一片混乱。迪斯尼公司的一位经理回忆说，“有人告诉我们欧洲人不愿吃早餐，因此我们压缩 了餐厅的面积”。他接着说：“你猜怎么着？每个人都来吃早餐。我们在旅馆只有350个座位的餐厅 里招待250个吃早餐的人。队伍排得让人害怕，而且他们不仅想要吃小面包和咖啡，他们还想吃 咸肉和鸡蛋。”午餐时间也成问题。每个人都想在12 30吃午餐，人群拥挤不堪。服务员笑者使 怒的顾客平静下来，请他们“做些修政”，告诉地们可以在上午11点到下午2点之间吃午饭。 还有重要的职工问愿。迪斯尼公司试图采用在美国和日本行之有效的团队工作模式，但这种模 式在法国却遇到了麻烦。欧洲迪斯尼乐园开业后的前9周内，大约有1000名雇员（雇员总数的10%） 瘁职不干，其中有一个22岁的医学院学生，来自附近小镇，要求周末工作。在两天的“洗肢”（他 把迪斯尼公司的培训叫“洗脑”)之后，接若又和上级就他用午餐的时间发生了 气之下离开 了。另一名前雇员指出：“我认为，他们不了解欧洲人是什么样的我们会提问题，也不打算亦步 亦趋。 但是，最大的问颗是欧洲人游园的时间并不像油斯尼公司期望的那样长。虽然每年有将近100 万游客入园游览与油斯尼公司的计划相去不远，但大多数游客只在乐园里玩一、两天。大多数欧洲 人认为主题公园只是可供游览一天的场所，而不是长期度假的地方。这对迪斯尼公司是巨大的打击 公司投资数十亿美元在乐园附近建造了豪华旅馆，但一日游的顾客不需要旅馆，因而在大多数时 里，旅馆半空着。一位为难的经理指出，许多游客是住在欧洲的美国人，或者，更为奇怪的是，在 欧洲度假的日本人。结果，到1994年底，欧洲迪斯尼乐园紫积亏损额已达20亿美元。 讨论题： 1迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在娜里？ 2迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？ 5.ABB公司中的文化差异 ABB(Asea Brown Boveri)公司是一家典型的全球性企业。ABB公司由两家公司（一家瑞士 的和一家瑞典的)合并而成，其全球年收入超过35亿美元，雇佣25万名员工，在140个国家开展 业务。公司总裁波西·巴尼维克(Percy Barnevik)指出，ABB公司是一家没有地理中心、没有国 家私利的公司： 我们是一家瑞士公司吗？我们的总部在苏黎世，但只有100个专职人员在总部工作，我们是 家瑞典公司吗？我是公司的总裁，在瑞典出生和受教有。但我们的总部不在瑞典，董事会8名成 员中只有两个是瑞典人。或许我们是 一家美国公司。我们做财务报告时使用美元结算，并且英语是 ABB公司的公务语言。所有高层会议用英语进行我认为ABB公司不符合上面任何一种说法， 而是所有这几种说法的总和。我们不是无家可归，而是一家有众多国籍的公司。 在这家多国公司内，巴尼维克强调建设一支多文化的全球管理干部队伍的优点。特点是，巴尼 维亚认为，这样的管理人员团队能提高管理决策的质量。 如果你有 0个业务领域， 每 个领域的队里有5名管理人员，那就总共有来自世界各地的25 个人员。这些人定期在不同地点会晤，他们从本国的视角提出处理棘手问题的意见，并开始了解在 别的地方如何处理这些问题。在每周一次的执行委员会上我总能感受到这一点。当我们这些德国人、 瑞士人、美国人和瑞典人坐在一起的时候，我们许多人在不同的地方生活、工作和出差，每个人的 见解都深刻而卓域 巴尼维克还强调承认文化差异的必要性，不要被文化差异吓倒，而要在不同文化环境中工作。 巴尼维克再一次明确地提出以下论点： 我们做了一些调查（在ABB公司内）.我们发现在认知上的不同令人很感兴趣。例如，瑞 典人可能认为瑞士人不够坦诚豁达，没有自己的看法。这是一种文化现象。瑞士文化回避不同意见。 一个瑞士人会说：“让我们以后再讨论这个问题，让我和同事们商量下。”瑞典人宁省直接面对问 International Marketing 慈喜民 国际营销案例选 International Marketing 张喜民 6 6 馆早餐一片混乱。迪斯尼公司的一位经理回忆说，“有人告诉我们欧洲人不愿吃早餐，因此我们压缩 了餐厅的面积”。他接着说：“你猜怎么着？每个人都来吃早餐。我们在旅馆只有350 个座位的餐厅 里招待 2 500 个吃早餐的人。队伍排得让人害怕，而且他们不仅想要吃小面包和咖啡，他们还想吃 咸肉和鸡蛋。”午餐时间也成问题。每个人都想在 12：30 吃午餐，人群拥挤不堪。服务员笑着使愤 怒的顾客平静下来，请他们“做些修改”，告诉地们可以在上午 11 点到下午 2 点之间吃午饭。 还有重要的职工问题。迪斯尼公司试图采用在美国和日本行之有效的团队工作模式，但这种模 式在法国却遇到了麻烦。欧洲迪斯尼乐园开业后的前 9周内，大约有 1000 名雇员（雇员总数的10％） 辞职不干，其中有一个22 岁的医学院学生，来自附近小镇，要求周末工作。在两天的“洗脑”（他 把迪斯尼公司的培训叫“洗脑”）之后，接着又和上级就他用午餐的时间发生了争论，一气之下离开 了。另一名前雇员指出：“我认为，他们不了解欧洲人是什么样的.我们会提问题，也不打算亦步 亦趋。” 但是，最大的问题是欧洲人游园的时间并不像迪斯尼公司期望的那样长。虽然每年有将近 100 万游客入园游览与迪斯尼公司的计划相去不远，但大多数游客只在乐园里玩一、两天。大多数欧洲 人认为主题公园只是可供游览一天的场所，而不是长期度假的地方。这对迪斯尼公司是巨大的打击。 公司投资数十亿美元在乐园附近建造了豪华旅馆，但一日游的顾客不需要旅馆，因而在大多数时间 里，旅馆半空着。一位为难的经理指出，许多游客是住在欧洲的美国人，或者，更为奇怪的是，在 欧洲度假的日本人。结果，到 1994 年底，欧洲迪斯尼乐园累积亏损额已达 20 亿美元。 讨论题： 1.迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在哪里？ 2.迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？ 5. ABB 公司中的文化差异 ABB（Asea Brown Boveri）公司是一家典型的全球性企业。 ABB 公司由两家公司（一家瑞士 的和一家瑞典的）合并而成，其全球年收入超过 35 亿美元，雇佣 25万名员工，在 140个国家开展 业务。公司总裁波西·巴尼维克（Percy Barnevik）指出， ABB 公司是一家没有地理中心、没有国 家私利的公司： 我们是一家瑞士公司吗？我们的总部在苏黎世，但只有 100个专职人员在总部工作.我们是 一家瑞典公司吗？我是公司的总裁，在瑞典出生和受教育。但我们的总部不在瑞典，董事会 8 名成 员中只有两个是瑞典人。或许我们是一家美国公司。我们做财务报告时使用美元结算，并且英语是 ABB 公司的公务语言。所有高层会议用英语进行.我认为 ABB 公司不符合上面任何一种说法， 而是所有这几种说法的总和。我们不是无家可归，而是一家有众多国籍的公司。 在这家多国公司内，巴尼维克强调建设一支多文化的全球管理干部队伍的优点。特点是，巴尼 维亚认为，这样的管理人员团队能提高管理决策的质量。 如果你有 50 个业务领域，每个领域的团队里有 5 名管理人员，那就总共有来自世界各地的 250 个人员。这些人定期在不同地点会晤，他们从本国的视角提出处理棘手问题的意见，并开始了解在 别的地方如何处理这些问题。在每周一次的执行委员会上我总能感受到这一点。当我们这些德国人、 瑞士人、美国人和瑞典人坐在一起的时候，我们许多人在不同的地方生活、工作和出差，每个人的 见解都深刻而卓越。 巴尼维克还强调承认文化差异的必要性，不要被文化差异吓倒，而要在不同文化环境中工作。 巴尼维克再一次明确地提出以下论点： 我们做了一些调查（在 ABB 公司内）.我们发现在认知上的不同令人很感兴趣。例如，瑞 典人可能认为瑞士人不够坦诚豁达，没有自己的看法。这是一种文化现象。瑞士文化回避不同意见。 一个瑞士人会说：“让我们以后再讨论这个问题，让我和同事们商量一下。”瑞典人宁肯直接面对问