三、判断题 1.根据准时生产(方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 物流计划。( 2.从供应链管理的角度看，客户就是最终的消费者，即最终交付货物的客户。 3.在供应链管理的萌芽状态，链上每个成员的管理理念基本上都是“为了生产而管理” 4.战略成本管理范围不局限于企业内部，而是超越企业边界进行跨组织的成本管理。( 5,一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流程 不同。《 6.流程再造和设计的其体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基木原则就是清除、简化、整合、自动化。其中 自动化对于任何流程的有 效管理与控制都是必须的。( 7.供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。(） 8.物流资源计划LP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。( 9。从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( 10.供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。() 四、案例分析题 案例1： 32.【案例】戴尔供应链管理模式 供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整 个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定 了这个企业是否具有竞争力。中国加入WO以后，如何应对企业发展面临的桃战，如何利 用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点， 戴尔公司以“直接经营”模式著称， 其高效运作的供应链和物流体系使它在全球T行 业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002 年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。 戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链， 直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供 应链的无缝集成。 事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需面 给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到 第一手的客户反馈和需求，生产部门等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔 原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使 得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30一40天。这样，以T行业零部 件产品每周平均贬值1%计算 ,戴尔产 品的竟争力显 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公可还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的 巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理， 以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司 三、判断题 1．根据准时生产(JIT)方式的思想，制造系统中要从零件到组装再到总装的方向制定准时的 物流计划。( ) 2．从供应链管理的角度看，客户就是最终的消费者，即最终交付货物的客户。 （ ） 3．在供应链管理的萌芽状态，链上每个成员的管理理念基本上都是“为了生产而管理”。 （ ） 4．战略成本管理范围不局限于企业内部，而是超越企业边界进行跨组织的成本管理。( ) 5．一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别是企业运营流程 不同。( ) 6．流程再造和设计的具体工作是尽一切可能减省流程中非增值活动以及调整流程的核心增 值活动，其基本原则就是清除、简化、整合、自动化。其中， 自动化对于任何流程的有 效管理与控制都是必须的。( ) 7．供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。（ ） 8．物流资源计划(LRP)是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优 化配置方法。( ) 9．从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一部分。( ) 10．供应链物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。（ ） 四、案例分析题 案例 1： 32.【案例】戴尔供应链管理模式 供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整 个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定 了这个企业是否具有竞争力。中国加入 WTO 以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利 用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。 戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球 IT 行 业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在 2002 年第三季度，戴尔重新回到了全球 PC 第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。 戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链， 直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供 应链的无缝集成。 事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配 给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到 第一手的客户反馈和需求，生产部门等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔 原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使 得戴尔能做到 4 天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在 30－40 天。这样，以 IT 行业零部 件产品每周平均贬值 1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的 巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理， 以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在 valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司