境的变化做出迅速反应 当杜克·雅觉( Durk Jager)在1999年接任了宝洁公司的首席 执行官后,他就接替约输·裴坡( John Pepper)威为这个已有160年 历史的公司的总戴。裴坡在三年前就任这一职位,在那期间他编小 了宝洁公司的规模,因为希望较小的公司将对消费者更负賁。这次 重组使得宝洁公司解雇了13000多名工人,关闭了30家工厂,但同 时也为公司节约了6亿多美元。在裴坡的任期内,宝洁公司每年增 长了4%。但是,为了达到成为世界上最大的日用品公司的目标,宝 洁公司需要达到每年9%的增长率。宝洁公司在2005年的销售目 标是700亿美元,或者至少要达到今天销售额的两倍。于是,宝洁 这个向世界上140个国家的50亿消费者销售超过300个品牌的日 用品的公司需要改变它的结构来加速其成长 雅觉的职责是重组宝洁公司以便使它实现它在销售和收入上的 增长潜能。他已经建议围绕全球的七类主要产品(婴儿用品、美容 品、化纤和室内用品、妇女保健用品、食品和饮料、公司新投资的健康 保健品以及卫生纸中)来重组公司,而非根据四个地理区域(北美、欧 洲、亚洲、拉丁美洲)来进行重组。在地理结构下,一种洗涤产品在欧 洲可能会与纸尿布、纸巾等产品共同竞争公司的市场基金。但在新 的全球产品设计模式下,各生产线的经理将基于宝洁公司的各生产 线全球战略作出决策,而不再以特定的地区为依据。对于负责这七 类全球主要产品的管理者而言,他们将对目前已存在的和新研发出 来的品牌的盈利负責,他们还应具有对竞争对手和消费者作出快速 反应的策略。宝洁公司也建立了一个独立的会球业务服务机构,它 的任务是向总公司提供必要的业务服务,比如说账目情况、员工收益 和公司应付的薪金总数、购买状况,以及信息和技术服务等。通过建 立这个机构,宝洁公司希望伴随着服务质量和服务速度的总体改善 实现经济运作的重大改变。雅觉之所以选择这种组织形式是因为宝 洁公司无力迅速地在全世界树立起品牌。而且,许多宝洁公司的产 品逐渐分享了关键技术和发明,而这些技术和发明应该在全球范围 内节约使用的。例如,当 Febreze牌洗衣粉在美国推出时,这种产品 在很长一段时间后才在世界范围内大量生产。结果是, Febreze未 达到原定的5亿美元的销售目标.它实际销售额仅有2亿美元。 1.环境 environment:组织外部可能对组织绩效产生潜在影响的各种机构和 力量,其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理结构和公众 (1)测量环境的维度 易变性:即环境的不稳定程度,如果环境中存在着大量不可预测的变化时 这种环境就是动态的;7 境的变化做出迅速反应； 1．环境 environment：组织外部可能对组织绩效产生潜在影响的各种机构和 力量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理结构和公众。 （1）测量环境的维度 易变性：即环境的不稳定程度，如果环境中存在着大量不可预测的变化时， 这种环境就是动态的；