第十章组织理论与设计 第一节组织设计 组织结构的概念 组织设计 organizational design:管理者选择恰当的任务和工作关系, 从而建立起特定的组织结构的过程 2.组织结构 organizational structure:组织中任务和工作报告关系的正 式系统,它决定了员工是如何运用组织资源来实现组织目标。 3.组织结构的维度 主要维度 关键问题 工作专门把任务分解成相互独立的工作单元时,应细化到什么程度? 化 部门化 对工作单元进行合并组合的基础是什么? 命令链 员工个人和群体向谁汇报工作 控制跨度 名管理者可以有效指导多少员工? 集权与分决策权应在哪一级? 权 正规化 规章制度在多大程度上可以知道员工和管理者的行为? (1)专门化 work specialization:将组织中的工作任务进一步划分为单独 的工作单元的程度。 案例:福特公司 某一个员工安装汽车右前轮,另一个安装汽车右前门等等,结果是福特公司 每10秒钟生产一辆汽车,而且利用的都是技术水平低的员工 Productivity 20°40 2050 2060 专门化的优势:①有效提高员工技能;②实现其他方面的效率;③鼓励特殊 发明和设备改进 专门化的劣势:员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高 缺勤率和高流动率等。 现在的观点:大多数管理者并不认为专门化已经过时,但也不再认为它是提 高生产率的不竭之源
1 第十章 组织理论与设计 第一节 组织设计 一、组织结构的概念 1．组织设计 organizational design：管理者选择恰当的任务和工作关系， 从而建立起特定的组织结构的过程。 2．组织结构 organizational structure：组织中任务和工作报告关系的正 式系统，它决定了员工是如何运用组织资源来实现组织目标。 3．组织结构的维度 主要维度 关键问题 工 作 专 门 化 把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？ 部门化 对工作单元进行合并组合的基础是什么？ 命令链 员工个人和群体向谁汇报工作？ 控制跨度 一名管理者可以有效指导多少员工？ 集 权 与 分 权 决策权应在哪一级？ 正规化 规章制度在多大程度上可以知道员工和管理者的行为？ （1）专门化 work specialization：将组织中的工作任务进一步划分为单独 的工作单元的程度。 案例：福特公司 某一个员工安装汽车右前轮，另一个安装汽车右前门等等，结果是福特公司 每 10 秒钟生产一辆汽车，而且利用的都是技术水平低的员工。 20’40 20’50 20’60 Work specialization Productivity 专门化的优势：①有效提高员工技能；②实现其他方面的效率；③鼓励特殊 发明和设备改进； 专门化的劣势：员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高 缺勤率和高流动率等。 现在的观点：大多数管理者并不认为专门化已经过时，但也不再认为它是提 高生产率的不竭之源
(2)部门化 departmentalization:通过工作专门化将工作分解为各个部分 之后,就需要对它们进行组合以使相同的任务可以协调。 问题:划分部门的方法有哪些? ①根据职能的划分:根据职能划分部门适用于所有的组织类型,只不过职能 不同。 问题:给一家医院和制造业的企业划分部门 ②根据生产的产品类型划分:有利于提高产品绩效的责任制,因为公司中与 这一具体产品的有关的所有活动都由同一人指挥 ③根据地域划分: ④根据过程或流程划分: ⑤根据顾客类型划分: 大型公司在进行划分时,会综合运用上述的各种方法 (3)命令链 chain of command:从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职 权线路,它明确指出谁要向谁去报告工作, 职权 authority:在管理岗位发布命令的权力,并且人们预计到这种命令会 被遵从和执行 统一指挥 unity of command:有助于保持职权链条的连续性和不受损伤。即 个人应该由一名主管且仅仅一名主管负责 现在的观点:随着时代的变化,组织设计的原则发生了变化,命令链和职权 的维持已经不重要了。 (4)控制跨度 span of control:组织设置的层级和配备的管理者的人数。 跨度宽的优势:在其他条件不变时,控制跨度越宽,组织效率越髙。 跨度宽的劣势:主管人员没有足够的时间为下属提供必要的支持和领导。 问题:在一个有4100名基层操作员工的组织,设置跨度为4和8两种情况 这两者情况下,组织层级各是多少?需各配备多少管理者?假如管理者平均年薪 5000美元,则各需支付多少管理者年薪? 跨度为4 跨度为8 4 512 56 4096 1024 4096 管理者 1365 585 跨度窄的优势:管理者可以对员工进行密切监控。 跨度窄的劣势:增加管理成本;使组织的垂直沟通更为困难;对下属控制过 现在的观点:加宽控制跨度,同时加强员工培训。 (5)集权与分权 centralization and decentralization:集权指的是组织 中决策权集中于一点的程度。分权指的是较低层次的人员也可以参与决策的程
2 （2）部门化 departmentalization：通过工作专门化将工作分解为各个部分 之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以协调。 问题：划分部门的方法有哪些？ ①根据职能的划分：根据职能划分部门适用于所有的组织类型，只不过职能 不同。 问题：给一家医院和制造业的企业划分部门 ②根据生产的产品类型划分：有利于提高产品绩效的责任制，因为公司中与 这一具体产品的有关的所有活动都由同一人指挥。 ③根据地域划分： ④根据过程或流程划分： ⑤根据顾客类型划分： 大型公司在进行划分时，会综合运用上述的各种方法。 （3）命令链 chain of command：从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职 权线路，它明确指出谁要向谁去报告工作。 职权 authority：在管理岗位发布命令的权力，并且人们预计到这种命令会 被遵从和执行； 统一指挥 unity of command：有助于保持职权链条的连续性和不受损伤。即 一个人应该由一名主管且仅仅一名主管负责。 现在的观点：随着时代的变化，组织设计的原则发生了变化，命令链和职权 的维持已经不重要了。 （4）控制跨度 span of control：组织设置的层级和配备的管理者的人数。 跨度宽的优势：在其他条件不变时，控制跨度越宽，组织效率越高。 跨度宽的劣势：主管人员没有足够的时间为下属提供必要的支持和领导。 问题：在一个有 4100 名基层操作员工的组织，设置跨度为 4 和 8 两种情况。 这两者情况下，组织层级各是多少？需各配备多少管理者？假如管理者平均年薪 5000 美元，则各需支付多少管理者年薪？ 层级 跨度为 4 跨度为 8 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 管理者 1365 585 跨度窄的优势：管理者可以对员工进行密切监控。 跨度窄的劣势：增加管理成本；使组织的垂直沟通更为困难；对下属控制过 严。 现在的观点：加宽控制跨度，同时加强员工培训。 （5）集权与分权 centralization and decentralization：集权指的是组织 中决策权集中于一点的程度。分权指的是较低层次的人员也可以参与决策的程
度 现在的观点:分权决策的趋势比较突出。 (6)正规化 formalization:在组织内部,工作实行标准化的程度 现在的观点:在不同的组织以及组织部门的不同部门中,正规化的程度差别 很大。 组织结构的类型 1.职能结构 2.分部结构 讨论:职能结构和分部结构的优势与劣势 职能结构的优势:把同类专业的人员集中在一起,从而最大限度地较低所需 人员的数目,在生产不同产品时可以实现具体资源的共享和集中; 职能结构的劣势:需要协调好不同专业人员之间的工作任务,使他们在与预 算范围内按时完成任务,而这非常困难 分部结构的优势:有利于专业人员之间的协调,使他们在预算范围内完成任 务;与产品有关的各种活动有着清晰的职责范围。 分部结构的劣势:活动和费用的重复。 案例分析:鲍勃设备公司 鲍勃家电公司主营家用器具,比如洗衣机、洗碗机、餐具和电冰箱等,并提 供相关服务。一直以来,公司声誉很好,当地许多建筑商都乐于购买其产品。最 近,一些新的家具零售商纷纷开张了自己的店铺,提供种类繁多的家用器具,除 了家具,他们吸引消费者的地方还在于他们为顾客提供全套的消费型电子产品 电视机、立体声音响和电脑等。鲍勃设备公司的老板鲍勃认识到,如果公司想 在家具行业继续经营下去,就必须扩大产品种类。 2002年,鲍勃决定建造一个面积2万平方米的销售和服务中心,并且雇佣了 批新员工负责销售众多的新型电子产品,并提供相关服务。由于公司正处于规 模扩张阶段,鲍勃无法确定采用哪种一种组织结构。目前,他采用的是职能结构, 员工被归入销售、采购、维修和财会四个部门。鲍勃犹豫不定,不知道消费型电 子产品与家具的销售和服务是否具有很大差别,是否应采取分部结构。 鲍勃现在请你们为他提供建议,应该采取哪种组织结构,为什么? 鲍勃 销售 采购 维修 财会
3 度。 现在的观点：分权决策的趋势比较突出。 （6）正规化 formalization：在组织内部，工作实行标准化的程度。 现在的观点：在不同的组织以及组织部门的不同部门中，正规化的程度差别 很大。 二、组织结构的类型 1．职能结构 2．分部结构 讨论：职能结构和分部结构的优势与劣势 职能结构的优势：把同类专业的人员集中在一起，从而最大限度地较低所需 人员的数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的共享和集中； 职能结构的劣势：需要协调好不同专业人员之间的工作任务，使他们在与预 算范围内按时完成任务，而这非常困难。 分部结构的优势：有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内完成任 务；与产品有关的各种活动有着清晰的职责范围。 分部结构的劣势：活动和费用的重复。 案例分析：鲍勃设备公司 鲍勃家电公司主营家用器具，比如洗衣机、洗碗机、餐具和电冰箱等，并提 供相关服务。一直以来，公司声誉很好，当地许多建筑商都乐于购买其产品。最 近，一些新的家具零售商纷纷开张了自己的店铺，提供种类繁多的家用器具，除 了家具，他们吸引消费者的地方还在于他们为顾客提供全套的消费型电子产品— —电视机、立体声音响和电脑等。鲍勃设备公司的老板鲍勃认识到，如果公司想 在家具行业继续经营下去，就必须扩大产品种类。 2002 年，鲍勃决定建造一个面积 2 万平方米的销售和服务中心，并且雇佣了 一批新员工负责销售众多的新型电子产品，并提供相关服务。由于公司正处于规 模扩张阶段，鲍勃无法确定采用哪种一种组织结构。目前，他采用的是职能结构， 员工被归入销售、采购、维修和财会四个部门。鲍勃犹豫不定，不知道消费型电 子产品与家具的销售和服务是否具有很大差别，是否应采取分部结构。 鲍勃现在请你们为他提供建议，应该采取哪种组织结构，为什么？ 鲍勃 销售 采购 维修 财会
鲍勃 家具 电子产品 销售采购维修 财会 销售 采购 维修 财会 3.矩阵结构 matrix structure:两种部门化形式的融合一一职能部门化和 产品部门化 总就和首席执行官 职陡部门 产品部门 经理,人事 负贵A生产线质 量控制的工程师 经理生产 负生产线质 经生产 量控创的工程师 经理,金和 负生产黄 经理,生产 量控制的工程 这些生产经理也对与他们自己产品线有关的营销活动负全责 (1)主要的特点:它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中,员工有两个上 司一一职能部门经理和产品线经理。因此,它的命令链是双重的。 (2)主要优势:①当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时,它有助于不 同活动间的协调;②矩阵结构可以减少“官僚主义”一一因为双重权威可以避免 组织成员只忙于变化本部门的利益而忽视组织整体目标;③有利于对专业人员进 行高效配置。 (3)主要的不足:它会带来混乱,使组织增加争权夺利的倾向,并给员工带 来较大压力。 4.网络结构 net structure:
4 鲍勃 销售 采购 维修 财会 家具 电子产品 销售 采购 维修 财会 3．矩阵结构 matrix structure：两种部门化形式的融合——职能部门化和 产品部门化 （1）主要的特点：它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中，员工有两个上 司——职能部门经理和产品线经理。因此，它的命令链是双重的。 （2）主要优势：①当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时，它有助于不 同活动间的协调；②矩阵结构可以减少“官僚主义”——因为双重权威可以避免 组织成员只忙于变化本部门的利益而忽视组织整体目标；③有利于对专业人员进 行高效配置。 （3）主要的不足：它会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带 来较大压力。 4．网络结构 net structure：
迄今讨论的所有组织设计形式各有缺点这些缺点经常会妨碍 组织应付激烈的环境和技术变化。未来的组织有两个重要的发展趋 势。首先是从传统机械体系向更有机的体系转变。这个转变经常 与一种认识相伴而生,那就是组织的竞争优势在于更有效管理知识 资产或人力资本的能力。要做到这一点,需要将权力和决策从高级 管理层向各层次的员工下放,由各层次员工共享。第二,随着跨国组 织越来越大,这些跨国公司的子公司在地域上也越来越分散。这就 需要考虑和实践身处外国的管理者的想法。通用电气公司将自己视 为“无边界组织”,它想要每个人都像企业家一样地行动跨越组织的 界限而分享观点。 出众的能力。组织以新异的方式对通常来自组织不同部分 的资源进行整合实现创新和适应,从而保持优势。 责任。在完成任务中要合作的员工分担责任。组织设计包括 广泛建立交叉功能团队、特殊目的团队以及自我管理团队 目标设定。制定能满足一个或更多外部利益人(例如顾客或 客户、供应商股东、借贷者)需要的目标。绩效较少是由内部 驱动的更多的是为满足顾客的需要或加速产品的发展 沟通。主要的焦点是横向沟通而不是垂直沟通。对作出决策 有必要的信息被广泛分享和分配并且沟通标准就是开放 ·信息技术。许多信息技术(包括组件)能帮助网络内部的员 工(例如组织中可能被远距离等地域因素分隔开来的员工) 或者外部的员工(例如顾客、供应商管制办事处以及其他人 员)。一般的信息技术与相关的组件包括电子邮件、特殊的 有助于决策的PC软件、声音邮件、移动电话、传真、远程交 换、远程会议、当地的以及更广泛地域的计算机网络以及其 他类似的技术等。 组织文化。文化更偏爱有机体系,认为组织层级越少越好 这是对团队中个人创造力和合作的有力支持 均衡的观点。个人、团队以及分部并不将自己视为孤岛,只 有自己的目的和做事方法。他们视自己与他人是有共同目 标和奖赏的。在整个过程中,基于过去的绩效协作和信任 的形式会不断演化。对信任的一个基本假定是:每个人或部 门都依靠他人控制的资源,通过共享资源和寻求双赢的解决 方案可以获得共同的收益
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图16.11是伊斯曼化学用 品公司新网络设计的一个图解 描述。叫“我们的组织图现在被 称为比萨饼,因为它看起来像 一个比萨饼,上面有很多胡椒 粉。”厄尼斯特(W. Ernest)说 道。达弗波特(Jr. Davenport) 作为公司总栽是饼中间的那粒 胡椒。“我们按照一个圆圈的形 式来设计,就是要表明组织中的 每个人都是平等的。没有人能 图16.11伊斯曼化学用品公司 的网络(比萨饼式)设计 支配统治他人。圆圈中的空白处比中间的线条更为重要。3 个人“切片”中的“胡椒”代表对管理一条重要产品线、一个地域、 一个职能部或在特定的技术或领域中“核心能力”(例如创新负责的 主要的交叉功能团队。“胡椒”周围的空间就是期望发生协作的地 方。小的胡椒一般代表支持团队(例如人力资源)或者特殊项目团 队,这些团队一般在目标达到之后就解散了。 自我管理团队代替了一些高级副总裁,而这些副总裁过去是对 些重要职能负责的。例如现在不再有制造经理公司现在使用由 所有工厂经理组成的团队。按照达弗波特的说法,这个变化在公司 的历史中是最富戏剧化的。他进一步表明,团队给管理者和员工同 样更广泛的看法,至少把决策权下放了一个层级。 在创设新组织时,公司的高级经理同意职能部的主要角色就是 支持伊斯曼化学用品公司在化学用品塑料、纤维以及合成材料方面 的业务。换言之职能部不应有其自己独自的使命。但是多年来职 能部门逐渐变得强大权力也很大,当他们在保护自己的领地修建 自己的帝国时,总是以整个公司作为代价。现在公司的经理至少在 个跨职能部门工作,大多数在两个以上。TomO, Nethery是一 名团队副总裁他领导着一个工业一业务团队。他同时也在三个处 理不同问题的团队工作,例如人力资源团队、纤维素技术团队以及产 品一支持服务团队。 设计组织结构 组织设计的要求是 使信息流通、决策畅通,以满足消费者、供应商及代理商的要求; 使各岗位、团队、部门以及分部权责明确; 在各岗位、团队、部门以及分部之间创造一种积极的整合平衡,公司能对环
6 三、设计组织结构 组织设计的要求是： 使信息流通、决策畅通，以满足消费者、供应商及代理商的要求； 使各岗位、团队、部门以及分部权责明确； 在各岗位、团队、部门以及分部之间创造一种积极的整合平衡，公司能对环
境的变化做出迅速反应 当杜克·雅觉( Durk Jager)在1999年接任了宝洁公司的首席 执行官后,他就接替约输·裴坡( John Pepper)威为这个已有160年 历史的公司的总戴。裴坡在三年前就任这一职位,在那期间他编小 了宝洁公司的规模,因为希望较小的公司将对消费者更负賁。这次 重组使得宝洁公司解雇了13000多名工人,关闭了30家工厂,但同 时也为公司节约了6亿多美元。在裴坡的任期内,宝洁公司每年增 长了4%。但是,为了达到成为世界上最大的日用品公司的目标,宝 洁公司需要达到每年9%的增长率。宝洁公司在2005年的销售目 标是700亿美元,或者至少要达到今天销售额的两倍。于是,宝洁 这个向世界上140个国家的50亿消费者销售超过300个品牌的日 用品的公司需要改变它的结构来加速其成长 雅觉的职责是重组宝洁公司以便使它实现它在销售和收入上的 增长潜能。他已经建议围绕全球的七类主要产品(婴儿用品、美容 品、化纤和室内用品、妇女保健用品、食品和饮料、公司新投资的健康 保健品以及卫生纸中)来重组公司,而非根据四个地理区域(北美、欧 洲、亚洲、拉丁美洲)来进行重组。在地理结构下,一种洗涤产品在欧 洲可能会与纸尿布、纸巾等产品共同竞争公司的市场基金。但在新 的全球产品设计模式下,各生产线的经理将基于宝洁公司的各生产 线全球战略作出决策,而不再以特定的地区为依据。对于负责这七 类全球主要产品的管理者而言,他们将对目前已存在的和新研发出 来的品牌的盈利负責,他们还应具有对竞争对手和消费者作出快速 反应的策略。宝洁公司也建立了一个独立的会球业务服务机构,它 的任务是向总公司提供必要的业务服务,比如说账目情况、员工收益 和公司应付的薪金总数、购买状况,以及信息和技术服务等。通过建 立这个机构,宝洁公司希望伴随着服务质量和服务速度的总体改善 实现经济运作的重大改变。雅觉之所以选择这种组织形式是因为宝 洁公司无力迅速地在全世界树立起品牌。而且,许多宝洁公司的产 品逐渐分享了关键技术和发明,而这些技术和发明应该在全球范围 内节约使用的。例如,当 Febreze牌洗衣粉在美国推出时,这种产品 在很长一段时间后才在世界范围内大量生产。结果是, Febreze未 达到原定的5亿美元的销售目标.它实际销售额仅有2亿美元。 1.环境 environment:组织外部可能对组织绩效产生潜在影响的各种机构和 力量,其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理结构和公众 (1)测量环境的维度 易变性:即环境的不稳定程度,如果环境中存在着大量不可预测的变化时 这种环境就是动态的;
7 境的变化做出迅速反应； 1．环境 environment：组织外部可能对组织绩效产生潜在影响的各种机构和 力量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理结构和公众。 （1）测量环境的维度 易变性：即环境的不稳定程度，如果环境中存在着大量不可预测的变化时， 这种环境就是动态的；
复杂性:环境各要素之间的异质性和集中化的程度 (2)组织结构与环境的关系 低的不确定性 中等的不确定性 没存在几个环境因素 存在许多环境因素 因素被此比较相似 因素装此不相似 因素基本保持不变 因素基本保持不变 例子:食盐制造育 例子大学的酒生办 石油开采/销售公司 较高的不定性 度的不璃定性 °没存在几个环境因素 存在许多环境因 因素皱此比较相似 四素被先不相似 因素持续变化 因离持续变化 子快餐公司 例子电诵公司 湾费品产公司 生物技术公司 最简单的组织设计在方框1中有效。这种环境没有什么特殊情况,管理者的 角色就是确保员工持续遵守已有的惯例和持续。这种环境的管理者和员工要成功 完成任务需要更少的能力以及正式的培训和工作经验 方框2需要管理者和员工冒一些风险,但环境和备择方案都很好理解。环境 相当稳定,但是员工需要大量的培训和经验来了解并正常工作。 方框3需要管理者、员工和组织都要有弹性。对市场需要或技术的突变做出 迅速的反应意味着公司所需要的组织设计要有很大的弹性,并能迅速地把能源分 配给新产品。 方框4代表了对组织来说是最富有挑战性的环境,因为该环境表现出许多的 不稳定性和不确定性。这种环境要求大部分员工和管理者具备复杂的、有洞察力 的以及问题解决得能力。仅仅依靠标准程序是不能解决问题的。 2.战略 strategy:组织结构应该服从于组织战略 创新战略 innovation strategy: 标新立异标新立异战略是以向顾客提供独特的产品和服务为 基础的,从而使公司的产品和服务区别于其竞争对手。选择标新立 异战略的组织一般都是采用产品设计,以便每一种产品都有它自己 的制造、营销和研发部门(想更加了解这种设计,参见490-491页) 在这种战略的背后隐含着一个重要的管理假定:顾客愿意为在某些 方面与众不同的产品支付一个更高的价格。通过更高的品质更优 越的技术或一些特殊的诉求来获得超额利润。丰田对 Lexus的战 略就是基于卓越的制造品质、使用真正的木制控制面板、先进的音响 系统高级引擎、高度的节油功能(对豪华车而言) 成本最小化战略cost- minimization strategy:严格的成本控制,限制不必 要的发明和营销费用,压缩销售基本产品的价格
8 复杂性：环境各要素之间的异质性和集中化的程度； （2）组织结构与环境的关系 最简单的组织设计在方框 1 中有效。这种环境没有什么特殊情况，管理者的 角色就是确保员工持续遵守已有的惯例和持续。这种环境的管理者和员工要成功 完成任务需要更少的能力以及正式的培训和工作经验； 方框 2 需要管理者和员工冒一些风险，但环境和备择方案都很好理解。环境 相当稳定，但是员工需要大量的培训和经验来了解并正常工作。 方框 3 需要管理者、员工和组织都要有弹性。对市场需要或技术的突变做出 迅速的反应意味着公司所需要的组织设计要有很大的弹性，并能迅速地把能源分 配给新产品。 方框 4 代表了对组织来说是最富有挑战性的环境，因为该环境表现出许多的 不稳定性和不确定性。这种环境要求大部分员工和管理者具备复杂的、有洞察力 的以及问题解决得能力。仅仅依靠标准程序是不能解决问题的。 2．战略 strategy：组织结构应该服从于组织战略。 创新战略 innovation strategy： 成本最小化战略 cost-minimization strategy：严格的成本控制，限制不必 要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格
低成本低成本战略是以组织能提供比竞争对手价格更低的 品或服务为基础的。选择低成本战略的组织寻求一种相对竞争对手 的显著成本优势,让一部分利益给消费者从而获得一个较大的市场 份额。这样的战略瞄准的是将标准化的产品卖给广大市场上的“普 通”顾客。组织在重要的商业活动(例如购买和后勤服务)中必须达 到显著的规模经济。因为环境单一而稳定,并不需要修正产品来满 足顾客。组织设计采用的是职能设计,对每个职能部门的义务与责 任明确规定(要更加了解这种设计,参见487-489页)。 模仿战略 imitation strategy:寻求风险最小化而利润最大化的机会。 3.技术 technology:组织把投入转化为输出的方式。 (1)传统技术与CIM技术( common information model通用信息模型) (2)常规技术和非常规技术:前者以自动化和标准化为基础,后者则是根据 客户的要求专门定制的活动 技术与组织结构并非高度相关,但常规性任务于部门化程度更高的结构有关。 美国西部公司 美国西部公司的金融总裁玛格瑞特·托尼( Margaret Turney) 曾努力寻找一种方法,以向员工表明迅速变化的技术是如何影响公 司所提供的电话服务的。她要求公司信息工具与技术部经理谢尔 受·乌( Sherman Woo)帮助她。她很少意识到她的请求将导致全球 村( Global village)的形威,全球村是现在连接有西部公司1500名 員工的一个局域网,并且它已经改变了公司运作的方式。 乌坚信,让员工对新技术感兴趣的最好的方法就是要他们自己 去体睑新技术。他在一个会议室里通过把一些电脑和电脑缆线以及 个电视屏联系起来,创造了一个基本的局域网。他给任何想要的 电脑用户测览软件,并把他们的电脑和他最近构建的网络连接起来。 作为交换,乌要求每个用户至少要向两个其他的员工显示这个网络 是如何工作的。几乎每个看了的人都想把自己的电脑也连接起来。 今天,14个州的员工在局域网上一起工作。一些员工在在线聊 天室里互相交挟文件和讨论正在进行的项日。销售人员使用这个阿 络和丹佛—西部公司总部—的管理者保持联系。局城网也有作 为电子建议信箱的功能。不同部门的页工建立各自的个人主页,并 飇时更新他们最近的文件 颐客也从美国西部公司的局域网中受益。服务代理人现在能使 用局域网来填命令(例如,暂停呼叫)。服务代理人在网络浏览器上 只要简单地把命令输入,它就会把命令传输到电话转换服务网络 在几分钟内,顾客暫停服务的请求马上就被换通。在旧系统中,这个 程序要花几天。这个新技术使得美国西部公司对顾客的需要变得更 加灵敏而反应迅速
9 模仿战略 imitation strategy：寻求风险最小化而利润最大化的机会。 3．技术 technology：组织把投入转化为输出的方式。 （1）传统技术与 CIM 技术（common information model 通用信息模型） （2）常规技术和非常规技术：前者以自动化和标准化为基础，后者则是根据 客户的要求专门定制的活动。 技术与组织结构并非高度相关，但常规性任务于部门化程度更高的结构有关
第二节组织控制 、什么是组织控制 1.组织控制 organizational control:管理者监督和规范组织及其成员的 行为,使他们高效并且有效地完成实现目标所需要的各种行动的过程 组织控制:是为实现组织目标,完成组织战略与设计、分析、检查战略与计 划的执行状况,以便及时发现偏差并采取措施予以纠正的过程。 2.组织控制的重要性 (1)为了确定资源的利用效率,管理者必须能够精确地衡量出生产一一单位 产出需要多少单位的投入(原材料、人力资源等),或者也可以衡量一单位的投 入能够生产出多少单位的产出(产品或服务)。 (2)组织控制在决定产品或服务质量方面起到了重要作用,因为它能为管理 者提供关于产品质量的反馈信息 (3)如果管理者能够开发出一种控制系统,用来正确评估客户服务人员的工 作绩效,那么他们就能够帮助组织提高顾客响应度 (4)控制还能够提高组织的创新能力。 、控制过程 1.确立评价绩效所需要的绩效标准、目标或指标 在控制过程的第一步,管理者需要确立绩效标准、目标或者指标,以便在将 来对组织整体或组合的某个部分(比如一个事业部门、一个职能部门或者一名员 工)的业绩进行评价时使用。 2.考核实际绩效; 管理者确定了用来评价绩效的标准或者指标之后,就要实施控制过程的下 步骤,即考核实际的绩效。现实中,管理者经常考核或评估两件事情:(1)它们 下属员工创造的实际产出;(2)员工的行为本身(因此,控制又包括产出控制和 行为控制) 3.将实际绩效与所选择的绩效标准相比较 在第三个步骤当中,管理者需要评估实际绩效,以确定它是否偏离了第一步 中所选择的绩效标准,如果有偏离,管理者需要测量偏离的程度有多大。如果绩 效高于预期值,管理者可能会判定他们设定的标准太低了,从而提高下一个阶段 的绩效标准,以激励下属。如果实际绩效太差没有达到预定标准,管理者就必须 决定是否采取纠正措施 4.评价结果,如果没有达到既定的标准,就采取纠正行动 控制的最后一步就是评价结果。无论是否达到绩效标准,管理者就能从这 步了解到大量信息。如果管理者认为绩效水平令人无法接受,他们必定会采取行 动解决问题。 三、控制的类型 1.产出控制 所有的管理者都会为组织建立起一套产出控制系统。首先,管理者选择一些 他们认为最能正确衡量绩效、质量、创新能力和顾客响应度的目标或产出绩效标 准与指标:然后,他们衡量公司、分布、职能、个人等各个组织层面是否达到了 既定的绩效目标和标准。 (1)财务指标 利润率 投资收益率 税前净利润/总资产
10 第二节 组织控制 一、 什么是组织控制？ 1．组织控制 organizational control：管理者监督和规范组织及其成员的 行为，使他们高效并且有效地完成实现目标所需要的各种行动的过程。 组织控制：是为实现组织目标，完成组织战略与设计、分析、检查战略与计 划的执行状况，以便及时发现偏差并采取措施予以纠正的过程。 2．组织控制的重要性 （1）为了确定资源的利用效率，管理者必须能够精确地衡量出生产——单位 产出需要多少单位的投入（原材料、人力资源等），或者也可以衡量一单位的投 入能够生产出多少单位的产出（产品或服务）。 （2）组织控制在决定产品或服务质量方面起到了重要作用，因为它能为管理 者提供关于产品质量的反馈信息。 （3）如果管理者能够开发出一种控制系统，用来正确评估客户服务人员的工 作绩效，那么他们就能够帮助组织提高顾客响应度。 （4）控制还能够提高组织的创新能力。 二、控制过程 1．确立评价绩效所需要的绩效标准、目标或指标； 在控制过程的第一步，管理者需要确立绩效标准、目标或者指标，以便在将 来对组织整体或组合的某个部分（比如一个事业部门、一个职能部门或者一名员 工）的业绩进行评价时使用。 2．考核实际绩效； 管理者确定了用来评价绩效的标准或者指标之后，就要实施控制过程的下一 步骤，即考核实际的绩效。现实中，管理者经常考核或评估两件事情：（1）它们 下属员工创造的实际产出；（2）员工的行为本身（因此，控制又包括产出控制和 行为控制） 3．将实际绩效与所选择的绩效标准相比较； 在第三个步骤当中，管理者需要评估实际绩效，以确定它是否偏离了第一步 中所选择的绩效标准，如果有偏离，管理者需要测量偏离的程度有多大。如果绩 效高于预期值，管理者可能会判定他们设定的标准太低了，从而提高下一个阶段 的绩效标准，以激励下属。如果实际绩效太差没有达到预定标准，管理者就必须 决定是否采取纠正措施。 4．评价结果，如果没有达到既定的标准，就采取纠正行动； 控制的最后一步就是评价结果。无论是否达到绩效标准，管理者就能从这一 步了解到大量信息。如果管理者认为绩效水平令人无法接受，他们必定会采取行 动解决问题。 三、控制的类型 1．产出控制 所有的管理者都会为组织建立起一套产出控制系统。首先，管理者选择一些 他们认为最能正确衡量绩效、质量、创新能力和顾客响应度的目标或产出绩效标 准与指标；然后，他们衡量公司、分布、职能、个人等各个组织层面是否达到了 既定的绩效目标和标准。 （1）财务指标 利润率 投资收益率 税前净利润/总资产
