第七章有效领导(复习题) 1.整理领导研究的发展脉络。 对领导理论的研究经历了四个阶段:领导特质理论、领导行为理论、领导权变 理论。 (1)早在20世纪30年代,心理学家就进行了大量研究,希望发现领导者与非 领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。这一理论的出发点是:领 导效率的高低主要取决于领导者的特质,那些成功的领导者一定有某些共同 点。研究者认为:只要找出成功的领导者应具备的特点,再考察某个组织中的 领导者是否具备这些特点,就可能断定他是不是一个优秀的领导者 (2)领导行为理论是继领导者特质理论研究之后,领导科学实证研究的第二阶 段,其盛行时间为20世纪40-60年代。领导行为研究是企图从领导者的行为 方式来探讨有效的领导模式,掌握有效领导者的行为规律,以便加强对优秀领 导者管理者的培养训练 (3)20世纪60年代以来,许多管理学家、心理学家提出了领导权变理论,认 为领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为,也取决于领导者所处的具 体环境,如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。也就是说, 有效的领导者是由领导者、被领导者和环境条件三者决定的。 2.领导特质论的优点和不足是什么? 领导特质论指寻求领导者和非领导者在人格特点、社会交往、生理或者心理特 质上差异的理论,是早期主要的领导理论 (1)领导特质论的优点:①研究发现了领导者更可能在6项特质上不同于非领 导者,即雄心、精力、领导意愿、正直、诚实、自信、智慧,以及与工作相关 的知识。②提供的证据有力地表明,高自我监控者比低自我监控者更可能成为 群体中的领导者。 (2)特质论的缺点:①并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导 力,相反,它表现出的特点是:在某些有选择的情境中,特质可以预测领导; ②相对于请情境而言,特质对行为的预测在弱情境中更有效。③在分离原因和 结果方面的证据尚不充足。④预测有效领导与无效领导之间的差异方面,特质 在预测领导的表现方面效果更好。 3.费德勒的三项权变变量是什么? 费德勒的权变模型指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的配合:领导者 的风格和领导者对情境的控制程度。 费德勒的三项权变变量是: (1)领导者-成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 (2)任务结构:工作任务的程序化程度。对工作任务规定的明确程度,任务明 确、程序化程度髙,工作质量就比较容易控制。 (3)岗位权力:领导者所拥有的权力变量的影响程度,如聘用、解雇、惩罚、 晋升和加薪。一个具有明确并且相当高的权力的领导者更容易得到他人的追 随 4领导者一一成员交换理论对领导的实践活动有何意义? 领导者一一成员交换理论指出,由于时间压力,领导者与下属的少部分人建立 了特殊关系。这些个体成为圈内人,他们受到信任,得到领导者更多的关照 也更可能享有特权;而其他下属则成为圈外人,他们占用领导者的时间较少, 获得令人满意度奖励机会也较少
第七章 有效领导（复习题） 1.整理领导研究的发展脉络。 对领导理论的研究经历了四个阶段：领导特质理论、领导行为理论、领导权变 理论。 （1）早在 20 世纪 30 年代，心理学家就进行了大量研究，希望发现领导者与非 领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。这一理论的出发点是：领 导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者一定有某些共同 点。研究者认为：只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的 领导者是否具备这些特点，就可能断定他是不是一个优秀的领导者。 （2）领导行为理论是继领导者特质理论研究之后，领导科学实证研究的第二阶 段，其盛行时间为 20 世纪 40—60 年代。领导行为研究是企图从领导者的行为 方式来探讨有效的领导模式，掌握有效领导者的行为规律，以便加强对优秀领 导者管理者的培养训练。 （3）20 世纪 60 年代以来，许多管理学家、心理学家提出了领导权变理论，认 为领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为，也取决于领导者所处的具 体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。也就是说， 有效的领导者是由领导者、被领导者和环境条件三者决定的。 2.领导特质论的优点和不足是什么？ 领导特质论指寻求领导者和非领导者在人格特点、社会交往、生理或者心理特 质上差异的理论，是早期主要的领导理论。 （1）领导特质论的优点：①研究发现了领导者更可能在 6 项特质上不同于非领 导者，即雄心、精力、领导意愿、正直、诚实、自信、智慧，以及与工作相关 的知识。②提供的证据有力地表明，高自我监控者比低自我监控者更可能成为 群体中的领导者。 （2）特质论的缺点：①并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导 力，相反，它表现出的特点是：在某些有选择的情境中，特质可以预测领导； ②相对于请情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效。③在分离原因和 结果方面的证据尚不充足。④预测有效领导与无效领导之间的差异方面，特质 在预测领导的表现方面效果更好。 3.费德勒的三项权变变量是什么？ 费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的配合：领导者 的风格和领导者对情境的控制程度。 费德勒的三项权变变量是： （1）领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 （2）任务结构：工作任务的程序化程度。对工作任务规定的明确程度，任务明 确、程序化程度高，工作质量就比较容易控制。 （3）岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、惩罚、 晋升和加薪。一个具有明确并且相当高的权力的领导者更容易得到他人的追 随。 4.领导者——成员交换理论对领导的实践活动有何意义？ 领导者——成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属的少部分人建立 了特殊关系。这些个体成为圈内人，他们受到信任，得到领导者更多的关照， 也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人，他们占用领导者的时间较少， 获得令人满意度奖励机会也较少
其对领导的实践活动的意义是: (1)领导者常常在与某一下属发生作用的初期,就倾向于将具有自己相似特性 的员工划入圈内,并且这种关系相对稳定,不随时间的推移而改变。 (2)领导者常常与其追随者形成一种密切关系,建立这种密切关系的潜在动机 是提高他们在组织中的影响力,这种关系也是实施联盟和网络政治行为的基 础 (3)对于圈外的员工来讲,领导者主要依靠职位权力对其施加影响,而对于圈 内员工,其他的影响形式更为重要。 (4)领导者以不同的方式对待下属,与圈外人士相比,圈内下属得到绩效评估 的等级更高,离职率更低,对主管更满意,总体满意度更高。 5.路径一一目标理论的权变变量是什么? 路径—一—目标理论是由罗伯特·豪斯开发的一种有关领导的权变变量。该模型 的核心内容是:领导者帮助下属实现们的目标,并提供必要的支持和指导以确 保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致 路径一一目标理论提出了两类权变变量,分别为: (1)下属无力控制的环境(任务结构、正式权力系统和工作群体)。在使下属 的产出最大化方面,是环境因素决定了需要补充的领导行为类型; (2)下属个性特点中的一部分(如控制点、经验和认知能力)。下属的个人特 点则决定了个体对环境和领导者的行为特点的解释 6.如果你希望别人把你当做领袖魅力的领导者,你应该怎么做? 应该做到: (1)制定一个愿景规划,表达的未来一定比现状更美好。并把这个愿景规划的 重要性用其他人易于理解的语言清楚地表达出来 (2)敢于冒险,不惜高成本,会为了实现愿景目标而做出自我牺牲。 (3)对环境敏感,能够对环境的限制及资源做出现实的评估。 (4)对下属的需要具有敏感性。对他人的能力有深刻了解,并能对他人的需要 与情感做出回应 (5)反对传统的行为,常常能做出别别人认为是新奇和不合规范的行为。 7.愿景具有哪些特点? 愿景具有的特点:(1)以价值观为核心;(2)现实可行;(3)有着丰富的想 象力;(4)表达清楚准确:(5)能产生感染力和独特性 8.对比领导者的替代因素和抵消因素。 替代印度不仅使领导者产生不了影响,而且也没有必要产生这种影响,它可以 取代领导者的影响。抵消因素使得领导者的行为对下属的结果发生不了影响 它使领导者的影响失效。 特点 关系取向领导任务取向领导 个人〖经验/培训 无影响 替代 专业 替代 替代 「对奖励的淡然态度 抵消 抵消 工作高结构化任务 无影响 替代 提供自身反馈 替代 无影响 满足个体需要 替代 无影响 组织[正式明确的目标无影响 严格的规章和程序 无影响 替代
其对领导的实践活动的意义是： （1）领导者常常在与某一下属发生作用的初期，就倾向于将具有自己相似特性 的员工划入圈内，并且这种关系相对稳定，不随时间的推移而改变。 （2）领导者常常与其追随者形成一种密切关系，建立这种密切关系的潜在动机 是提高他们在组织中的影响力，这种关系也是实施联盟和网络政治行为的基 础。 （3）对于圈外的员工来讲，领导者主要依靠职位权力对其施加影响，而对于圈 内员工，其他的影响形式更为重要。 （4）领导者以不同的方式对待下属，与圈外人士相比，圈内下属得到绩效评估 的等级更高，离职率更低，对主管更满意，总体满意度更高。 5.路径——目标理论的权变变量是什么？ 路径——目标理论是由罗伯特·豪斯开发的一种有关领导的权变变量。该模型 的核心内容是：领导者帮助下属实现们的目标，并提供必要的支持和指导以确 保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 路径——目标理论提出了两类权变变量，分别为： （1）下属无力控制的环境（任务结构、正式权力系统和工作群体）。在使下属 的产出最大化方面，是环境因素决定了需要补充的领导行为类型； （2）下属个性特点中的一部分（如控制点、经验和认知能力）。下属的个人特 点则决定了个体对环境和领导者的行为特点的解释。 6.如果你希望别人把你当做领袖魅力的领导者，你应该怎么做？ 应该做到： （1）制定一个愿景规划，表达的未来一定比现状更美好。并把这个愿景规划的 重要性用其他人易于理解的语言清楚地表达出来。 （2）敢于冒险，不惜高成本，会为了实现愿景目标而做出自我牺牲。 （3）对环境敏感，能够对环境的限制及资源做出现实的评估。 （4）对下属的需要具有敏感性。对他人的能力有深刻了解，并能对他人的需要 与情感做出回应。 （5）反对传统的行为，常常能做出别别人认为是新奇和不合规范的行为。 7.愿景具有哪些特点？ 愿景具有的特点：（1）以价值观为核心；（2）现实可行；（3）有着丰富的想 象力；（4）表达清楚准确；（5）能产生感染力和独特性； 8.对比领导者的替代因素和抵消因素。 替代印度不仅使领导者产生不了影响，而且也没有必要产生这种影响，它可以 取代领导者的影响。抵消因素使得领导者的行为对下属的结果发生不了影响， 它使领导者的影响失效。 特点 关系取向领导 任务取向领导 个人 经验/培训 无影响 替代 专业 替代 替代 对奖励的淡然态度 抵消 抵消 工作 高结构化任务 无影响 替代 提供自身反馈 替代 无影响 满足个体需要 替代 无影响 组织 正式明确的目标 无影响 替代 严格的规章和程序 无影响 替代
「内聚力高的工作群体替代 替代
内聚力高的工作群体 替代 替代
