第三章工作动机 第一节动机理论 什么是动机? Motivation 1.动机:引起个人行为,维持该行为,并将此行为导向某一目标(个人需要 的满足)的过程。 动机:个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。 努力强度:个体试图付出多大的努力; 方向:指向组织目标并与组织目标一致 坚持性:个体的努力可以维持多长的时间 2.动机的来源 (1)内在需要:个人缺乏某种东西的状态。个人缺乏这些东西,就会身心失 去平衡,产生紧张状态,感到不舒服。 (2)外在条件:个人身外的刺激,如食物的香味、电视广告、优厚的报酬。 二、动机理论 剌→需→动→行一目 激 机 为 标 反馈 紧心 动 个组 张理 除 动机理论大致可以分为两种类型。一种是内容型激励理论,一种是过程型激 励理论。前者着眼于满足人们需要的内容,如马斯洛的需求层次论、ERG理论 Y理论、双因素理论等;一种着重研究从动机的产生到人们采取行动的心理过程, 如期望理论、公平理论、强化理论等。 需要层次论 hierarch (1)每个人有5种需要 胜利需要:食物、水、栖身、性和其它身体需要 安全需要:保护自己免受心理和生理伤害的需要 社会需要:爱、归属、接纳和友谊 尊重需要:自尊、自主和成就感;地位、认可和关注 自我实现需要:使个体成为他可以成为的人的内驱力,包括成长、开发自我 潜能和自我实现
1 第三章 工作动机 第一节 动机理论 一、什么是动机？Motivation 1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要 的满足）的过程。 动机：个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。 努力强度：个体试图付出多大的努力； 方向：指向组织目标并与组织目标一致； 坚持性：个体的努力可以维持多长的时间； 2．动机的来源 （1）内在需要：个人缺乏某种东西的状态。个人缺乏这些东西，就会身心失 去平衡，产生紧张状态，感到不舒服。 （2）外在条件：个人身外的刺激，如食物的香味、电视广告、优厚的报酬。 二、动机理论 需 要 动 机 刺 激 行 为 目 标 需 要 心 理 紧 张 动 机 行 为 组 织 目 标 个 人 目 标 满 足 反馈 解除 动机理论大致可以分为两种类型。一种是内容型激励理论，一种是过程型激 励理论。前者着眼于满足人们需要的内容，如马斯洛的需求层次论、ERG 理论、 Y 理论、双因素理论等；一种着重研究从动机的产生到人们采取行动的心理过程， 如期望理论、公平理论、强化理论等。 1．需要层次论 hierarchy of needs （1）每个人有 5 种需要 胜利需要：食物、水、栖身、性和其它身体需要 安全需要：保护自己免受心理和生理伤害的需要 社会需要：爱、归属、接纳和友谊 尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、认可和关注 自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我 潜能和自我实现
(2)当任何一种需要得到满足后,下一层需要就会成为主导需要。 自我实 现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 评论:①直观逻辑性和易于理解;②缺乏实证材料。 2.ERG理论 ERG theory 耶鲁大学的克莱顿·奧尔徳弗修改了需求层次论,提出了ERG理论。 (1)存在三类核心需求 存在需求 Existence:关注于满足基本的物质存在要求,包括需求层次论的 生理需求和安全需求。 关系需求 Relatedness:维持人际关系的愿望,包括需求层次论的社会需要 以及尊重需要中的外在部分。 成长需求 Gr owth:对于个人发展的内在愿望,包括需求层次论的自我实现需 要和尊重需要的内在部分。 (2)多种需要可以并存; (3)如果高层次的需要受到抑制而未能得到满足,那么满足低层次的需要的 愿望会更强烈。 评论:ERG理论与马斯洛理论的区别 ERG理论并不强调需要层次的顺序。 ·多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次 的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下,一个人也可为成长需要 而工作,或三种需要同时起作用。 ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫 折时,会产生倒退现象,而不是象马斯洛所说的那样,继续努力去追求受挫折需 要的满足。 ERG理论认为需要得到满足后,其强度不一定减弱。某种需要在一定时间 内发生作用,而当这种需要得到满足后,可能上升为高级的需要,也可能没有这 种上升趋势
2 （2）当任何一种需要得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。 评论：①直观逻辑性和易于理解；②缺乏实证材料。 2．ERG 理论 ERG theory 耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗修改了需求层次论，提出了 ERG 理论。 （1）存在三类核心需求： 存在需求 Existence：关注于满足基本的物质存在要求，包括需求层次论的 生理需求和安全需求。 关系需求 Relatedness：维持人际关系的愿望，包括需求层次论的社会需要 以及尊重需要中的外在部分。 成长需求 Growth：对于个人发展的内在愿望，包括需求层次论的自我实现需 要和尊重需要的内在部分。 （2）多种需要可以并存； （3）如果高层次的需要受到抑制而未能得到满足，那么满足低层次的需要的 愿望会更强烈。 评论：.ERG 理论与马斯洛理论的区别 • ERG 理论并不强调需要层次的顺序。 • 多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次 的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要 而工作，或三种需要同时起作用。 • ERG 理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫 折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需 要的满足。 • ERG 理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间 内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这 种上升趋势
成长发展的需要 相互关系 生存需要 3.麦克莱兰的需要理论 theory of needs (1)戴维·麦克莱兰及其合作者提出,人有三种需要: ①成就需要 need for achievement:追求卓越、达到标准、争取成功的内驱 力 一些人对于获得成功有着强烈的冲动。他们追求的是个人成就感而不是成功 之后的奖赏。他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。因此,他们追求 这样的环境:个人有权力自己做主找到解决问题的方法,能够迅速获得有关自己 工作绩效的反馈,从中判断自己是否进步;工作目标具有适度挑战性。 ②权力需要 need for power:控制别人以某种方式行为而不是以其它方式行 为的需要。 高权力者热衷于“掌管”,努力对他人施加影响,喜欢处于竞争性和地位取向 的环境中。他们更关心威望和赢得对他人的影响,而不是工作绩效 ③归属需要η eed for affiliation:建立友妤的和亲密的人际关系的愿望。 高归属需要的人追求友爱,喜欢合作性而非竞争性的环境,渴望相互理解程 度很高的关系。 特点 激励措施 1.喜欢与他人进行比较 1.让他们做完整的工作, 2.渴望控制别人 避免让他们做协调性的工作 3.喜欢参加能够获胜的竞赛2.尽量让他们参加工作讨论,并参与 4.希望能控制整个局势; 决策的制定; 5.不喜欢通过团队来完成 3.使他们有权控制它们自身的 任务 工作 6.害怕失败,并且不愿承认 错误
3 生存需要 相互关系 成长发展的需要 3．麦克莱兰的需要理论 theory of needs （1）戴维·麦克莱兰及其合作者提出，人有三种需要： ①成就需要 need for achievement：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱 力。 一些人对于获得成功有着强烈的冲动。他们追求的是个人成就感而不是成功 之后的奖赏。他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。因此，他们追求 这样的环境：个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能够迅速获得有关自己 工作绩效的反馈，从中判断自己是否进步；工作目标具有适度挑战性。 ②权力需要 need for power：控制别人以某种方式行为而不是以其它方式行 为的需要。 高权力者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响，喜欢处于竞争性和地位取向 的环境中。他们更关心威望和赢得对他人的影响，而不是工作绩效。 ③归属需要 need for affiliation：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。 高归属需要的人追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程 度很高的关系。 特 点 激 励 措 施 1. 喜欢与他人进行比较 2. 渴望控制别人 3. 喜欢参加能够获胜的竞赛 4. 希望能控制整个局势； 5. 不喜欢通过团队来完成 任务 6. 害怕失败，并且不愿承认 错误 1. 让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2. 尽量让他们参加工作讨论，并参与 决策的制定； 3. 使他们有权控制它们自身的 工作
特 点 激励措施 喜欢与他人进行交流 2、渴望被别人喜欢 让他们在团队中进行工作 3、希望能加入一个小团体 2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可 4、喜欢参加大型的社会活动。3、让他们做协调型的工作。 (2)成就需要与工作绩效的关系 ①高成就需要者更喜欢具有个人责任感,可以获得工作反馈和中等冒险程度 的工作环境; ②高成就者未必是一位优秀的管理者,引起对规模大的组织而言;归属需要 和权力需要对管理者的成功密切相关 ④培训可以激发员工的成就需要 个人责任 高成就需要者更 反馈 喜欢这样的工作 中等程度 的冒险 4.双因素理论/激励——保健理论(two- factor theory/ moti vat i on-- hygiene theory)
4 特 点 激 励 措 施 1 、喜欢与他人进行交流； 2 、渴望被别人喜欢； 3 、希望能加入一个小团体； 4 、喜欢参加大型的社会活动。 1 、让他们在团队中进行工作； 2 、尽量对他们的工作进行 表扬与认可； 3 、让他们做协调型的工作。 （2）成就需要与工作绩效的关系 ①高成就需要者更喜欢具有个人责任感，可以获得工作反馈和中等冒险程度 的工作环境； ②高成就者未必是一位优秀的管理者，引起对规模大的组织而言；归属需要 和权力需要对管理者的成功密切相关； ④培训可以激发员工的成就需要； 高成就需要者更 喜欢这样的工作 个人责任 反馈 中 等 程 度 的冒险 4．双因素理论/激励——保健理论（two-factor theory/motivation-hygiene theory）
成就 导致极端不满意的因素 认可 工作 导致极端满意的因素 晋升 成长 公司政策和管理 监管 与主管的关系 作条件 薪水 与同事的关系 地位 安全保障 (〕导致极端满意和极端不满意的因素是相互独立的,而且截然不同。如果 管理者努力消除不满意因素,只能给工作场合带来和平,而未必具有动机作用 (2)管理质量、薪水、公司政策、工作环境、与他人关系和工作稳定性是保 健因素( hygiene factor s)。与工作本身有关的因素如晋升机会、个体成长、认 可、责任和成就是激励因素( mot i vator factors)。 评论: ①没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的一个部分,但仍认 为这项工作总体上是可以接受的 ②双因素理论忽视了环境变量 ③赫茨伯格假定工作满意度和生产率之间存在关系,但他只研究了工作满意 度,而没有涉及生产率 5.弗音姆的期望理论 Expectancy Theory 维克托·弗音姆( Victor H.room),著名心理学家和行为科学家。早年于 加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位,后于美国密执安大学获博士学位。 他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教,并长期担任耶鲁大学管理科学“约 翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面:一是深入研究组织中个人的 激励和动机,率先提出了形态比较完备的期望理论模式;二是从分析领导者与下 属分享决策权的角度出发,将决策方式或领导风格划分为三类五种,设计出了根 据主客观条件特别是环境因素,按照一系列基本法则,经过7个层次来确定应当 采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与
5 成就 认可 工作 责任 晋升 成长 公司政策和管理 监管 与主管的关系 工作条件 薪水 与同事的关系 地位 安全保障 导 致 极 端 满 意 的 因 素 导 致 极 端 不 满 意 的 因 素 （1）导致极端满意和极端不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。如果 管理者努力消除不满意因素，只能给工作场合带来和平，而未必具有动机作用 （2）管理质量、薪水、公司政策、工作环境、与他人关系和工作稳定性是保 健因素（hygiene factors）。与工作本身有关的因素如晋升机会、个体成长、认 可、责任和成就是激励因素（motivator factors）。 评论： ①没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的一个部分，但仍认 为这项工作总体上是可以接受的； ②双因素理论忽视了环境变量； ③赫茨伯格假定工作满意度和生产率之间存在关系，但他只研究了工作满意 度，而没有涉及生产率。 5．弗鲁姆的期望理论 Expectancy Theory 维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom），著名心理学家和行为科学家。早年于 加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。 他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学“约 翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的 激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下 属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根 据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过 7 个层次来确定应当 采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与
激励》(1964)和《领导与决策》(1973)就分别阐述了期望理论模式和领导规范 模型。 弗鲁姆提出的期望理论的基础是:人之所以能够从事某项工作并达成組织目 标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面 的需要。弗音姆认为,人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果 的价值评价和预期达成该结杲可能性的估计。换言之,激励力的大小取决于该 行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并 得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为: M=VxE 其中:M—— Motive Force, or strength of mot vat ion激励力量,是直 接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性,激发出人 的潜力的强度 Ⅴ- Valence目标效价,指达成目标后对于满足个人需要其价值 的大小,它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度; E— Expectancy期望值,这是指根据以往的经验进行的主观判 断,达成目标并能导致某种结果的概率,是个人对某一行为导致特定成果的可能 性或概率的估计与判断 显然,只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时,才 有可能产生强大的激励力。 弗音姆的期望理论辨证地提岀了在进行激励时要处理好三方面的关系,这些 也是调动人们工作积极性的三个条件。第一,努力与绩效的关系。人们总是希望 通过一定的努力达到预期的目标,如果个人主观认为达到目标的概率很高,就会 有信心,并激发出很强的工作力量,反之如果他认为目标太高,通过努力也不会 有很好绩效时,就失去了内在的动力,导致工作消极;第二,绩效与奖励的关系。 人总是希望取得成绩后能够得到奖励,当然这个奖励也是综合的,既包括物质上 的,也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励,就可能产生工 作热情,否则就可能没有积极性;第三,奖励与满足个人需要的关系。人总是希 望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资 历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异,他们对各种需要要求得到满足的 程度就不同。因此,对于不同的人,采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同, 能激发出的工作动力也就不同。 评论:对期望理论的应用主要体现在激励方面,这启示管理者不要泛泛地采 用一般的激励措施,而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施,而且在 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值,加大组织期望行为与非期望 行为之间的效价差值。在激励过程中,还要适当控制期望概率和实际概率,加强 期望心理的疏导。期望概率过大,容易产生挫折,期望概率过小,又会减少激励 力量;而实际概率应使大多数人受益,最好实际概率大于泙均的个人期望概率, 并与效价相适应。 6.强化理论 reinforcement theory 斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的 行为的一种学说。所谓强化,从最基本的形式来说,指的是对一种行为的肯定或 否定的后果(报酬或惩罚),它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重 复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上,正强 化就是奖励那些组织上需要的行为,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与
6 激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范 模型。 弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目 标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面 的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果 的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该 行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并 得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为： M＝V x E 其中：M—— Motive Force，or strength of motivation 激励力量，是直 接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人 的潜力的强度。 V——Valence 目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值 的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度； E——Expectancy 期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判 断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能 性或概率的估计与判断； 显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才 有可能产生强大的激励力。 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些 也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望 通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会 有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会 有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。 人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上 的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工 作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希 望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资 历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的 程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同， 能激发出的工作动力也就不同。 评论：对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采 用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望 行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强 期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励 力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率， 并与效价相适应。 6．强化理论 reinforcement theory 斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的 行为的一种学说。所谓强化，从最基本的形式来说，指的是对一种行为的肯定或 否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重 复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强 化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与
组织不相容的行为,从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、 表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成 长的机会。负强化的方法包括批评、处分、降级等,有时不给予奖励或少给奖励 也是一种负强化。 (1)斯金纳认为,无论是人还是动物,为了达到某种目的,都会采取一定的 行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他或它有利时,这种行为就会重 复出现,当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强 化的结果。 正强化,就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步加 强,重复出现从而有利于组织目标的实现。是用某种有吸引力的结果对某一行为 进行奖励和肯定,以期在类似条件下重复出现这一行为。 负强化,就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以便使这些行为削弱,甚至 消失,从而保证组织目标的实现。是预先告知某种不合要求的行为和不良绩效可 能引起的后果,从而减少和削弱不希望出现的行为 自然消退,取消正常强化,对某种行为不予理睬。 惩罚,惩罚是用某种带有强制性的,危险性的结果来消除某种行为重复发生 的可能性。 正强化的科学方法是:应使强化的方式保持间断性,间断的时间和数量也不 固定,亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况,不定期、不定量地实 施强化。 (2)强化程序 连续强化 cont inuous reinforcement:每一次理想的行为出现时都给予强 例:对于很少准点上班的员工,每次准点上班,主管都给予表扬。 与连续方式相比,个体在间断强化中倾向于更不愿意放弃活动。 间断强化 intermittent reinfor cement:不是对每一次理想行为都给予强 化 连续强化 固定比率 强化程序 比率强化 可变比率 间断强化 固定时距 间距强化 可变时距 固定时距 fixed- interval:每隔一段固定的时间就给予一次强化。 关键的变量是时间,而且必须持续进行。如月工资。 可变时距 variable- interval:根据时间分配奖励,但强化物却是不可预测
7 组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、 表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成 长的机会。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励 也是一种负强化。 （1）斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的 行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重 复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强 化的结果。 正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加 强，重复出现从而有利于组织目标的实现。是用某种有吸引力的结果对某一行为 进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。 负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至 消失，从而保证组织目标的实现。是预先告知某种不合要求的行为和不良绩效可 能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。 自然消退，取消正常强化,对某种行为不予理睬。 惩罚，惩罚是用某种带有强制性的,危险性的结果来消除某种行为重复发生 的可能性。 正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不 固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实 施强化。 （2）强化程序 连续强化 continuous reinforcement：每一次理想的行为出现时都给予强 化； 例：对于很少准点上班的员工，每次准点上班，主管都给予表扬。 与连续方式相比，个体在间断强化中倾向于更不愿意放弃活动。 间断强化 intermittent reinforcement：不是对每一次理想行为都给予强 化。 强化程序 连续强化 间断强化 比率强化 间距强化 固定时距 可变时距 固定比率 可变比率 固定时距 fixed-interval：每隔一段固定的时间就给予一次强化。 关键的变量是时间，而且必须持续进行。如月工资。 可变时距 variable-interval：根据时间分配奖励，但强化物却是不可预测
的。如老师在新课程开始时,就告诉学生这学期会有一系列随堂考试,但具体的 次数学生不知道,这些测验成绩占总成绩的20%,这就是可变时距强化。 固定比率强化 fixed- ratio:个体的反应积累到一个固定数目时,便给予奖 如计件付酬就是固定比率强化。一个制衣工人每缝制12根拉链可得5 则强化的价钱取决于拉链的固定数目。 可变比率强化 variable- ratio:当奖励根据个体行为的差异而发生变化时 这种方式就是可变比率强化。如那佣金的销售人员,也许两个电话就能做出一笔 生意,也许需要20次甚至更多电话才能成功,奖励与电话之间的比率是不定的。 强化程序。强化的实质 对行为的影响范例 连续强化 每一次理想行为可以快速学习新|表扬 之后给予奖励 行为,也会快速消 失 固定时距 在固定的时间间绩效水平不稳定,每周付薪 隔下给予奖励并会快速消失。 可变时距 在可变的时间内「绩效水平稳定且随堂测验 给予奖励 在中等以上,消失 缓慢 固定比率 根据固定产出数绩效水平稳定且计件工资 目给予奖励 较高,迅速达到迅 速消失。 可变比率 在变化的产出次绩效水平非常高,支付佣金的销售 数基础上奖励 消失缓慢。 工作 (3)行为塑造 behavior modification:管理者通过循序渐进的方式指导个 体的学习,塑造个体行为。 ①识别关键行为:造出对员工的工作绩效具有重大影响的关键行为。一般而 言,此类行为仅占总行为的5%——10%,但可以给员工带来70%—80%的绩效。 ②要求管理者建立该行为的一些基本绩效数据,这可以通过确定在当前条件 下行为发生的次数获得 ③进行功能性分析,确定行为的相关性活绩效效果。这可以让管理者理解行 为发生的线索,以及当前维系它的结局如何。 ④开发并实施干预策略,以强化理想的绩效行为和削弱不利的绩效行为。如 改变影响绩效-报酬关系的一些关联因素,代之以取得更高绩效、更高奖励的目 标 ⑤评估绩效的提高幅度。 案例: 许多年前,对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究,现在已经堪称为研 究中的经典了。埃默里的管理层从节约经费的角度考虑,希望搬运工尽可能多地 使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时,得到的都是 致的回答:90%。但公司通过分析发现,集装箱的实际利用率只有45%‰为了鼓 励员工使用集装箱,管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们 指导毎个搬运工用一张核查表记录毎夭的搬运量,包括使用集装箱的货物和没有 使用集装箱的货物。每夭结柬时,搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令人不 能置信的是,在方案实施的第一天,集装箱的使用率就猛升到了90%以上,并且 直保持着这一水平。埃默里报告说,3年以来,仅这项简单的反馈和积极强化
8 的。如老师在新课程开始时，就告诉学生这学期会有一系列随堂考试，但具体的 次数学生不知道，这些测验成绩占总成绩的 20%，这就是可变时距强化。 固定比率强化 fixed-ratio：个体的反应积累到一个固定数目时，便给予奖 励。如计件付酬就是固定比率强化。一个制衣工人每缝制 12 根拉链可得 5 元， 则强化的价钱取决于拉链的固定数目。 可变比率强化 variable-ratio：当奖励根据个体行为的差异而发生变化时， 这种方式就是可变比率强化。如那佣金的销售人员，也许两个电话就能做出一笔 生意，也许需要 20 次甚至更多电话才能成功，奖励与电话之间的比率是不定的。 强化程序 强化的实质 对行为的影响 范例 连续强化 每一次 理想行为 之后给予奖励 可以 快速学 习新 行为，也会快速消 失。 表扬 固定时距 在固定 的时间间 隔下给予奖励 绩效水平不稳定， 并会快速消失。 每周付薪 可变时距 在可变 的时间内 给予奖励 绩效 水平稳 定且 在中等以上，消失 缓慢。 随堂测验 固定比率 根据固 定产出数 目给予奖励 绩效 水平稳 定且 较高，迅速达到迅 速消失。 计件工资 可变比率 在变化 的产出次 数基础上奖励 绩效水平非常高， 消失缓慢。 支付 佣金的 销售 工作 （3）行为塑造 behavior modification：管理者通过循序渐进的方式指导个 体的学习，塑造个体行为。 ①识别关键行为：造出对员工的工作绩效具有重大影响的关键行为。一般而 言，此类行为仅占总行为的 5%——10%，但可以给员工带来 70%——80%的绩效。 ②要求管理者建立该行为的一些基本绩效数据，这可以通过确定在当前条件 下行为发生的次数获得。 ③进行功能性分析，确定行为的相关性活绩效效果。这可以让管理者理解行 为发生的线索，以及当前维系它的结局如何。 ④开发并实施干预策略，以强化理想的绩效行为和削弱不利的绩效行为。如 改变影响绩效-报酬关系的一些关联因素，代之以取得更高绩效、更高奖励的目 标。 ⑤评估绩效的提高幅度。 案例： 许多年前，对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究，现在已经堪称为研 究中的经典了。埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地 使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时，得到的都是一 致的回答：90%。但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有 45%。为了鼓 励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们 指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量，包括使用集装箱的货物和没有 使用集装箱的货物。每天结束时，搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令人不 能置信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升到了 90%以上，并且 一直保持着这一水平。埃默里报告说，3 年以来，仅这项简单的反馈和积极强化
方案,就为公司节省了200万美元。 第二节工作动机管理 、报酬制度 1.报酬类型 外在报酬 内在报酬 经济性报酬 ●工资:基本工资、绩效工资、 技能工资。 ●奖金:分红计划、员工持股 计划、利益分享计划。 ●福利:人身保险、退休金、 带薪休假等。 非经济性报酬工作环境:扩大的办公室、私工作内容:参与决策、挑战 人秘书、专用停车位等 性工作、上级同事的认可与 内部单位、多元化活动、就 业保障性 2.报酬公平理论 (1)员工把自己的投入(如努力、经历、教育、能力)和产出(如薪水水平 提升、认可)与其它人的投入-产出进行比较。我们考察自己从工作中得到的内 容(产出)以及为工作付出的内容(投入),然后把自己的投入-产出比与其它相 关人员的投入-产出比进行比较。如下表: 比率比较 感知 0/1A0/l 由于报酬过低产生的不公平 0/l=0/l 公平 0/1>0/l8 由于报酬过高产生的不公平 (2)员工对于参照对象的选择 自我——内部:员工在当前组织中处于不同职位上的经验; 自我——外部:员工在当前组织以外的职位或情境中的经验 他人——内部:员工所在组织内部的其他个体或群体 他人——外部:员工所在组织之外的其他个体或群体 选择哪种参照对象,不仅要受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响,而 且受到参照对象吸引力的影响。我们主要关注四个调节变量——一性别、任职时间、 在组织中的地位和教育程度或专业水平。 (3)员工对于不公平的反应 ●改变自己的投入。(如不再那么努力) ●改变自己的产出。(如拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的方法, 提高自己的工资) ●歪曲对自我的认识。(我过去总以为自己的工作属于中等水平,但现在我意 识到自己比其他人更努力) )歪曲对他人的认识。(迈克的工作并不是像我认为的那样令人满意) 选择其他参照对象。(我可能不如凯丽挣得多,但我比起我爸爸这个年龄时 要好多了) ●离开该领域。(辞职) (4)有些限制条件 ●在大多数工作情境中,报酬过高带来的不公平感对行为的影响并不十分显
9 方案，就为公司节省了 200 万美元。 第二节工作动机管理 一、报酬制度 1．报酬类型 外在报酬 内在报酬 经济性报酬 ● 工资：基本工资、绩效工资、 技能工资。 ● 奖金：分红计划、员工持股 计划、利益分享计划。 ● 福利：人身保险、退休金、 带薪休假等。 非经济性报酬 工作环境：扩大的办公室、私 人秘书、专用停车位等 工作内容：参与决策、挑战 性工作、上级同事的认可与 内部单位、多元化活动、就 业保障性 2．报酬公平理论 （1）员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、 提升、认可）与其它人的投入-产出进行比较。我们考察自己从工作中得到的内 容（产出）以及为工作付出的内容（投入），然后把自己的投入-产出比与其它相 关人员的投入-产出比进行比较。如下表： 比率比较 感知 O/IAO/IB 由于报酬过高产生的不公平 （2）员工对于参照对象的选择 自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验； 自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验； 他人——内部：员工所在组织内部的其他个体或群体； 他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群体； 选择哪种参照对象，不仅要受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响，而 且受到参照对象吸引力的影响。我们主要关注四个调节变量——性别、任职时间、 在组织中的地位和教育程度或专业水平。 （3）员工对于不公平的反应 ●改变自己的投入。（如不再那么努力） ●改变自己的产出。（如拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的方法， 提高自己的工资） ●歪曲对自我的认识。（我过去总以为自己的工作属于中等水平，但现在我意 识到自己比其他人更努力） ●歪曲对他人的认识。（迈克的工作并不是像我认为的那样令人满意） ●选择其他参照对象。（我可能不如凯丽挣得多，但我比起我爸爸这个年龄时 要好多了） ●离开该领域。（辞职） （4）有些限制条件 ●在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感对行为的影响并不十分显
著。人们更能容忍报酬过高带来的不公平感,或者说,更能使之合理化。 ●并非所有人对公平十分敏感。有一小部分人,实际上倾向于使自己的产出 投入比低于参照对象 ●虽然大多数关于公平理论的研究关注的是薪水,但员工也可以从组织的其 他奖赏中得到公平感。比如:代表高社会地位的头衔和宽敞明亮、装饰豪华的办 公室。 (5)程序公平 长期以来,理论一直着眼于分配公平( distr ibut ive justice),人们感到个 人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是我们还应考虑程序公平 ( procedural justice),即用来确定报酬分配的程序是否令人感到公平。 有证据表明,分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影响,但是,程序 公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。 企业员工公平感的提升途径 1.帮助员工建立正确的公平观 企业面临的员工众多,个人使用的尺度不一,所以让人人都满意的绝对公平 不可能存在。企业应该帮助员工认识到绝对公平是不存在的,让员工认识到这一 点,可以降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益,让 员工不仅看到物质回报,而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机 会以及地位、荣誉等精神回报。 2.完善员工参与制度 Thibaut和 Walker的研究表明,不管最终分配结果是否公平,只要员工有 参与的权利,而且实际参与了,公平感就会显著地提高。员工参与有许多优点 (1)可以代表各部门员工的利益,使分配的程序更具公平性;(2)可以监督分配 制度的执行,即使是暂时不合理的制度,只要严格按制度执行,员工也会具有公 平感;(3)可以改善上下级关系,增进上下级之间的相互理解。 企业应该让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考 评制度等的制定和实施,使员工在参与中了解制度制定的原则、利弊,配合企业 政策的实施,减少改革的阻力,提高员工的积极性 3.拓展沟通渠道,改进内部关系 企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系,包括民主决 策、制度公开等,帮助员工全面、客观地评价企业与员工之间的投入产出情况。 特别是要建立上下级对话制度,缩小领导与员工的情感差距。 完善的沟通体系还应包含一套有效的反馈机制,申诉是产生公平感的重要影 响因素。申诉有许多形式,正常的申诉渠道是通过管理者逐级上报有关部门,如 员工有顾虑,还可以设立匿名信箱、申诉电话等。企业应提供机会和多种渠道让 员工倾诉不满情绪,将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。 4.建立科学的人力资源管理体系 企业可通过职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化等措施,建立一套科学的 公平的人力资源管理体系,提升员工公平感。 企业应对职位实施动态管理,通过科学的职位设置、职位分析和职位描述, 使员工对企业职位了解更加清晰,明确职位的要求,确定适合自己的职位,减少 因能力与职位不匹配带来的不公平感。企业应通过严格的职位评估,使每一个职 位在企业整体组织架构及生产流程中具有清晰的职责,每一位员工具有明确的企 业内部定位和工作目标。根据职位评估的结果,帮助员工规划其事业发展和晋升
10 著。人们更能容忍报酬过高带来的不公平感，或者说，更能使之合理化。 ●并非所有人对公平十分敏感。有一小部分人，实际上倾向于使自己的产出 ——投入比低于参照对象。 ●虽然大多数关于公平理论的研究关注的是薪水，但员工也可以从组织的其 他奖赏中得到公平感。比如：代表高社会地位的头衔和宽敞明亮、装饰豪华的办 公室。 （5）程序公平 长期以来，理论一直着眼于分配公平（distributive justice），人们感到个 人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是我们还应考虑程序公平 （procedural justice），即用来确定报酬分配的程序是否令人感到公平。 有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影响，但是，程序 公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。 企业员工公平感的提升途径 1.帮助员工建立正确的公平观 企业面临的员工众多，个人使用的尺度不一，所以让人人都满意的绝对公平 不可能存在。企业应该帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一 点，可以降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让 员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机 会以及地位、荣誉等精神回报。 2．完善员工参与制度 Thibaut 和 Walker 的研究表明，不管最终分配结果是否公平，只要员工有 参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。员工参与有许多优点： (1)可以代表各部门员工的利益，使分配的程序更具公平性； (2)可以监督分配 制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会具有公 平感；(3)可以改善上下级关系，增进上下级之间的相互理解。 企业应该让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考 评制度等的制定和实施，使员工在参与中了解制度制定的原则、利弊，配合企业 政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。 3．拓展沟通渠道，改进内部关系 企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系，包括民主决 策、制度公开等，帮助员工全面、客观地评价企业与员工之间的投入产出情况。 特别是要建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感差距。 完善的沟通体系还应包含一套有效的反馈机制，申诉是产生公平感的重要影 响因素。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过管理者逐级上报有关部门，如 员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话等。企业应提供机会和多种渠道让 员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。 4．建立科学的人力资源管理体系 企业可通过职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化等措施，建立一套科学的 公平的人力资源管理体系，提升员工公平感。 企业应对职位实施动态管理，通过科学的职位设置、职位分析和职位描述， 使员工对企业职位了解更加清晰，明确职位的要求，确定适合自己的职位，减少 因能力与职位不匹配带来的不公平感。企业应通过严格的职位评估，使每一个职 位在企业整体组织架构及生产流程中具有清晰的职责，每一位员工具有明确的企 业内部定位和工作目标。根据职位评估的结果，帮助员工规划其事业发展和晋升
