第七章有效领导1 eadership 预习案例 卡·菲瑞娜领号普 当1999年被任命为HP的首席执行官(CEO)时,44岁的卡拉 卡里)·S·菲瑞娜( Carly Fiorina)威为全美前20名的工业企业中 的第一位女性领导者。菲瑞娜也是第一位从公司的外部人员中挑选 出来顿导HP的人。 加入HP之前,菲瑞娜是朗讯技术公司( Lucent Technologies) 的主要经理。1996年朗讯从AT8T中诞生,她起到了关键作用。 她促使朗讯从一个电话设备連商成功地转变为网上设备提供商, 这种设备是任何使用互联网的企业都必须的。HP选拔机构的成员 极力主张菲瑞蛳是HP所需的高层领导的理想人选。这是在每个人 都评细地列出新的CEO应具备的20种能力之后所得出的结论。然 后,他们把这些能力清单归纳为四种基本的能力,用来检验菲瑞娜的 实力:(1)概括并与员工沟通的决策能力,(2)下达每季度的财务目标 的执行能力,(3)把代理商召集到公司来的影响力,以及(4)在全公司 培养展望互联网前景的管理能力。在选中菲瑞娜之前,该选拔机构 已考察了300位应聘者 在就职会上,菲瑞娜宣布了将优先考虑的一系列工作。第一件优 先考虑的事情就是塑造HP的愿景,使其成为能够介入众多产品 从25美元的喷墨打印机到价值1百万美元的巨型计算机一一生产的 网络企业,因为在联机与单机产品上每个客户都不得不去进行竟争 她指出,“客户们想知道如何把HP的品牌产品转化为他们所实际具 有的竞争优势。我们现在还没有能力做到这一点”。第二个优先考虑 的问题是增加HP的产品创新的速度。“我们禽要以较快的速度进行 创新,这种速度不是研制火箭的速度”,菲瑞娜如是说。第三个优先考 虑的事情是改造HP的追求一致化风格的文化来迎接各种障碍(见第 1章)带来的挑战。菲瑞娜相信“弃其糟粕留其精华应该不成问题 我们的员工既有自豪感,又很聪明。所以,首先,你要给他们有力的支 援,然后再调动他们的聪明才智去解决难题”。 作为一个领导者,菲瑞螂具有一种能激发员工忠诫的人格亲和 力。对于那些取得大额订单的员工,她知道应经常给以彩球与鲜花 的奖勵。1996年初当朗讯刚剛从AT8T中诞生的时候,菲璃娜经 常与审计长( Comptroller)和其他员工们熬夜奋战,以力求股本分配 的章程更加完美。而且这并不仅仅表现在业务上:有一次朗讯的
1 第七章 有效领导 leadership 预习案例
位高层经理的妻子生病了,菲瑞娜尽力帮助她得到诊断、冶疗,以及 情感上的安慰。“我很敬重卡里。她是个杰出的顿导者。”在北美洲 负贲朗讯全球服务业务的总戴尼娜·爱娃萨罗( Nina Aversano)这 样说。 要了解HP公司更多的信息,请访问公司主页:www.hp.com 菲瑞娜给HP带来了领导力与杰出的市场营销能力。在朗讯, 她为客户提供服务的承诺是富有传奇色彩的。比如说,贝尔大西洋 公司( Bell Atlantic Corporation)想缩短预订电话设备的时间周期 过去这个周期通常需花费9个月,但是菲瑞娜鼓励她的员工把主要 的订单周期缩短为3个月。“她一介入就确保事情一定要完成。”保 罗·A·拉考切尔( Paul A. Lacouture),贝尔大西洋公司负责网络 服务的项目主管这样评价菲瑞娜。C 第一节经典领导理论 、领导的概念 1.领导:个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的 过程。 领导是一种过程 领导的本质是人际影响 领导的目的是群体或组织目标的实现 领导是通过其他人来完成一些任务,如果你不在场,这些任 务就有可能宪成不了。在现代世界里,要宪成一些事情越来越 少地依赖命令和控制,而越来越多地依靠改变人们的观念从而 改变他们行为的方式。今天,领导应能够运用不同的观念和价 值标准从而给他人不断增添活力 正如在预习案例中提到的那样,HP的卡里·菲瑞娜有较长的作 为领导者的经历。把朗讯技术公司由当初从AT8T中诞生出来的电 话设备供应商转型为网上设备的提供商,这是她所拥有的观念和愿 景。一成为HP的CEO她要做的第一件事就是塑造愿景,让HP成 为一个能为客户生产众多产品并提供全方位服务的网络企业。她对 他人的影响力表现在她能激发出员工具有忠诚的品质。菲瑞娜的快 速提升部分原因在于她具有的能做出难度较大的决定的能力,像在朗 讯技术公司需要降低完成电话部件订单周期时她表现的那样。HP的 竟争环境发生了较大的变化,HP需要调整以适应,菲瑞娜在与各方面 坦诚沟通时尊重HP的现存文化,这些体现出了菲瑞娜理解他人、尊 重他们的价值标准和理解他们为公司做出贡献的欲望 2.领导与管理 领导行为是管理的四大主要活动之一:计划、组织、控制、领导;领导与管理在 类似的活动上侧重点不同;
2 第一节 经典领导理论 一、领导的概念 1．领导：个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的 过程。 领导是一种过程； 领导的本质是人际影响； 领导的目的是群体或组织目标的实现； 2．领导与管理 领导行为是管理的四大主要活动之一：计划、组织、控制、领导；领导与管理在 类似的活动上侧重点不同；
表1.1领导与管理的比较 别管理 领导 思维过程 发起 创始 集中于事L⊥」集中于人 ·检视内部LL凵」 观察外界 接受现实LL 调查现实 指导组织 执行计划L凵」 建立愿景 ·改善现状凵」 创造未来 ·即时结算L⊥ 开拓新市场 ·只见树木L|⊥凵 看见森林 与员工的关系·严格控制L⊥ 授权 隶属关系⊥|」 结交 ·教导 凵凵」 学习 ·指导与协调 相信与发展 类别 执行模式 效能感(正确 地做事情)凵⊥⊥」有效感(做正确的事情 询问“怎么做” 和“何时做” L⊥⊥凵询问“是什么”与“为什么 处理复杂性L⊥⊥L包容复杂性 ·管理变革L创造变革 决策方法 政策、制度与 程序 L⊥L」价值观与原则 依靠过程与 系统 L⊥⊥依靠观念与人力 不负所望L|⊥」追求卓越 为高层管理者 服务 L⊥」」为顾客与客户服务
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任何领导者都不可能知道所有问题的答蒙……如何用最好 的实际办法去迎接时代的挑战,只有那些付出实际行动的人才 能做出决定………领导者必须找到向工作在前线的下级授权的方 式,向他们提出挑战,给他们提供所需的资源,然后让他们拥有 责任。当他们带着这种挑战……去奋斗时,领导者就成为他们 的教练、导师、帮助者。改变你对领导的定义,就会改变你经营 个公司的方式 史蒂夫·米物( Steve Miller) 荷兰皇家/壳牌石油( Roval Dutch/Shl)集团管理总指导 领导的首要責任是定义现状,最后的责任是道谢,在这两者 中间,顿导是一名服务人员。 马克斯·德·普瑞( Max De reel) 荷尔曼米勒( Herman Miller)公司首席执行官 经典领导理论的发展 特质理论 导者的差 trait theories 20世纪40年代 俄亥俄大学研究 行为理论 领导理论 密歇根大学研究 of leadership 管理方格理论 Managerial/leadership grid 20世纪60年代末 LPC理论 权变理论 SLT理论 Contingency Theory/model 标准决策理论 们可以 Normative 路径一目标理论 P
4 二、经典领导理论的发展 20 世纪 40 年代 领导理论 特 质 理 论 trait theories 行为理论 Behavioral theories of leadership 权变理论 Contingency Theory/model 20 世纪 30 年代开始，人们寻 求个性、社会、生理等方面 的因素来解释领导者、以及 领导者与非领导者的差异。 俄亥俄大学研究 密歇根大学研究 管理方格理论 Managerial/leadership grid SLT 理论 标准决策理论 Normative decision 行为理论在确定领导行为和 群体绩效之间的一致性关系 上取得了一定成功，但是对于 影响成功失败的情境因素未 加考虑。 如果特质论正确，我们可以挑选 “正确”的人；如果行为论正确， 我们可以教给人们领导。 20世纪60年代末 LPC 理论 路径－目标理论 Path-goal theory
领导的特质模式是根据观察到的许多领导者的品质—一成功的 或不成功的一来预测领导的效率。结果得出的领导品质清单,就 可以用来与那些将走上领导岗位的人进行对照以预测他们成功或失 败的可能性。有证据表明成功的领导者与那些低效率的领导者相 比,在兴趣能力甚至可能在人格特质上都有所不同。 早前对于领导行为的研究试图从成功的领导行为中分离出具有一致性的特 质或行为因素。这种研究失败之后,人们认识到:x风格在A条件下可行,而 风格则更适用于条件B,z风格更适于条件C。但是,条件A、B、C究竟是什么 领导的有效性依赖于情境; 情境条件可以被分离出来 几种著名的领导理论 1.LPC理论 这是第一个权变理论,由弗雷德·费德勒( Fred Fiedler)提出,又可称为 费德勒权变模型( Fiedler contingency model)。该理论认为:有效的群体绩效 取决于两个因素的合理匹配,即领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。 (1)确定领导风格 影响领导者的一个关键因素是领导风格,因此首先应该确定领导风格,为此 他设计了LPC( least preferred co-worker questionnaire)问卷。问卷由 16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事,并找出 个最不喜欢的同事,在16组形容词中按1-8等级对他进行评估。如果以相对 积极的词汇描述最不喜欢同事(1pc得分高),则作答者很乐于与同事形成良好 的人际关系,就是关系取向型( relationship motivation/ orientation)。相反 如果对最不喜欢同事看法很消极,则说明作答者可能更关注生产,就称为任务取 向型( task motivation/ orientation)。菲德勒运用lpc问卷将绝大多数作答者 划分为两种领导风格。 关系导向型:最关心的是与下属建立友好的人际关系,受到下属的爱戴。 任务导向型:关心的是如何确保下属高水平地完成工作。 菲德勒的LPC问卷 快乐 87654321—不快乐 友善 87654321——不友善 绝 12345678 接纳 有益 87654321 无益 不热情 12345678——热情 紧张 12345678 轻松 疏远 12345678——亲密 冷漠 合作 不合作 助人—87654321——敌意 无聊 12345678 有趣 好争 12345678 融洽 自信 87654321——犹豫
5 早前对于领导行为的研究试图从成功的领导行为中分离出具有一致性的特 质或行为因素。这种研究失败之后，人们认识到：x 风格在 A 条件下可行，而 y 风格则更适用于条件 B，z 风格更适于条件 C。但是，条件 A、B、C 究竟是什么 呢？ 领导的有效性依赖于情境； 情境条件可以被分离出来； 三、几种著名的领导理论 1．LPC 理论 这是第一个权变理论，由弗雷德·费德勒（Fred Fiedler）提出，又可称为 费德勒权变模型（Fiedler contingency model）。该理论认为：有效的群体绩效 取决于两个因素的合理匹配，即领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。 （１）确定领导风格 影响领导者的一个关键因素是领导风格，因此首先应该确定领导风格，为此 他设计了ＬＰＣ（least preferred co-worker questionnaire）问卷。问卷由 16 组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一 个最不喜欢的同事，在 16 组形容词中按 1－8 等级对他进行评估。如果以相对 积极的词汇描述最不喜欢同事（lpc 得分高），则作答者很乐于与同事形成良好 的人际关系，就是关系取向型（relationship motivation/orientation）。相反， 如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取 向型（task motivation/orientation）。菲德勒运用 lpc 问卷将绝大多数作答者 划分为两种领导风格。 关系导向型：最关心的是与下属建立友好的人际关系，受到下属的爱戴。 任务导向型：关心的是如何确保下属高水平地完成工作。 菲德勒的 LPC 问卷 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫
高效 87654321 低效 郁闷 12345678——开朗 开放 87654321 防备 注意 有16%的人处于中间状态,很难进行分析 个人的领导风格很难改变,因此如果领导风格与情境不符,只能改变情境 或替换领导者。 (2)界定情境 费德勒确认了三个主要的情境特征 领导者一一成员关系 leader- member relation:下属爱戴、信任并忠诚他 们领导者的程度 任务结构 task structure:准备完成的任务的明确程度,使得下属知道自 己需要做什么以及如何去做; 职位权力 position power:领导者凭借其在组织中的地位而获得的法定权 力、奖赏权力和强制权力的强弱 任务取向 关系取向 类型BVMW道 导者成员关系 素在在 岗位权 强 (3)领导者与情境的匹配 任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作绩效更好; 关系趋向的领导者在中等控制的情境中干得最好; (4)评价 总体上,对这一模型的效度进行大量的考察,结果总体上是积极的。但是仍 有一些问题 LPC量表背后的逻辑性并不明确; 在实践中很难对这些权变变量进行评估; 2.标准决策理论 normative decision theory 维克多·弗鲁姆( Victor vroom)和菲利普·耶顿( Phillip Yetton)以及阿 瑟·加戈( Arthur jago)提出和发展的这一理论,又被称作领导者-参与模型 ( leader- participation model)或是时间驱动领导模式 该理论认为领导者的行为与参与决策联系在一起,它提供了根据不同的情境 类型而遵循一系列规则,以确定参与决策的类型和程度。这一模型包括7种权变 变量和5种备选的领导风格—一从领导者自己做出决策到与群体共同探讨问题 做出一致决策
6 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备 注意： 有１６％的人处于中间状态，很难进行分析； 一个人的领导风格很难改变，因此如果领导风格与情境不符，只能改变情境 或替换领导者。 （２）界定情境 费德勒确认了三个主要的情境特征： 领导者——成员关系 leader-member relation：下属爱戴、信任并忠诚他 们领导者的程度； 任务结构 task structure：准备完成的任务的明确程度，使得下属知道自 己需要做什么以及如何去做； 职位权力 position power：领导者凭借其在组织中的地位而获得的法定权 力、奖赏权力和强制权力的强弱。 （３）领导者与情境的匹配 任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作绩效更好； 关系趋向的领导者在中等控制的情境中干得最好； （４）评价 总体上，对这一模型的效度进行大量的考察，结果总体上是积极的。但是仍 有一些问题： ＬＰＣ量表背后的逻辑性并不明确； 在实践中很难对这些权变变量进行评估； ２．标准决策理论 normative decision theory 维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿(Fhillip Yetton)以及阿 瑟·加戈(Arthur Jago)提出和发展的这一理论，又被称作领导者-参与模型 (leader-participation model)或是时间驱动领导模式。 该理论认为领导者的行为与参与决策联系在一起，它提供了根据不同的情境 类型而遵循一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。这一模型包括 7 种权变 变量和 5 种备选的领导风格——从领导者自己做出决策到与群体共同探讨问题 做出一致决策
克托·弗洛姆最近又对该模式进行了如下修订:(1)对情境(权变)变 量存在的范围做了更多的考虑;(2)清楚地介绍了早期模式中的五种 领导风格;(3)在关系到决策情境中的领导风格的抉择中更进一步强 调时间驱动的维度。弗袼媧一加戈的时间驱动领导模式规定,领导 者在基于七种情境因素的五种领导风格中选择时,应了解伴随每种 模式的时间要求与其他代价。2 (1)领导风格 该模式确定了五种主要的领导风格,这些风格依据下属的被授 权与参与变量的不同水平而有所区别。这些模式可总结为授权与参 与的增长水平 决定的风格—你做出决策将它宜布或者阐述给你所在的 团队。你也许会运用你的专业技能并从团队或你信任的人那里收集 有助于解决问题的信息。你的员工的角色明显地就是一种提供你所 需的特别信息的渠道而不是提出或评价解决问题的办法。 个别咨询的风格一你把问题分别交给每个团队成员收集 他们的想法与建议却不把他们作为一个群体集中在一起,然后你再 做出决策。这种决策也许反映出了他们的影响。 团体咨询的风格通过一次会议你把问题交给团队成员, 收集他们的建议然后做出决策。这种决策也许反映出了他们的 影响。 ·帮助的风格—通过一次会议你把问题交给团队成员。你 就像一个帮助者确定要解决的问题与必须做出的决策所在的范围。 你的目标是获得一致的决策。首要的是,你要注意确保你的观点之 所以比他人的观点受到格外重视并不仅仅是因为你的职位的缘故。 你的角色像一个主持人协调大家的讨论,保证大家的注意力集中在 问题上,并确保关键要点得到了讨论。你不要试图去影响团队采纳 “你的”解决办法。你应乐意接受并实施任何得到全体团队成员支持 的解决办法。 授权风格你许可团队在规定的权限内做出决策。团队
7 （1）领导风格
承担对问题的鉴定和诊断,并提出解决问题的不同程序决定一个或 多个解决办法。你不要参加到团队的讨论中,除非有额外的疑问,但 是站在局外你扮演着一个重要的角色,即提供必需的资料与鼓励。 这种风格代表最高水平的对下属的授权 (2)情境变量 弗洛姆一加戈时间驱动的领导模式着重在七个情境变量(权变 变量)上,它们是领导者应该加以评价从而确定采用哪种领导风格的 变量。维克托·弗洛姆开发了一种以视窗( Windows为基础的被 称为专家系统( Expert System)的计算机程序,用一个五点记分的量 表可以对某一特殊情境中某因素存在的程度做出判断,该系统可以 使领导者记录下此判断。相应地,5=存在的程度高,3=存在的程 度中等,1=存在的程度低。下面我们作一简化,只用“高”或“低”的 表示形式 这七种情境变量(权变变量)如下。 ·决策的意义——问题极其重要与高质量决策的必要性的程 度。简单说决策的技术质量有多重要? ·承诺的重要性下属支持决策的个人意愿程度影响到执 行任务的效率。简言之,下属对决策的承诺有多重要?员工 对与自己的目标、价值观及对问题的理解一致的决策可能热 情更高地去执行。 领导者的专业水平一完全弄懂问题并选择最佳解决办法, 领导者具有与此相关的信息与能力的程度。简言之领导者 是否确信自己拥有信息与能力来做出高质量的决策? 承诺的可能性—如果领导者做出决策,下属支持的程度将 如何。即使是并没有很投入地参与到决策制定的过程之中, 对领导者的决策具有信心与信任的追随者也会更忠实地执 行决策。简言之,如果领导者将做出决策,下属(们)会忠实 地执行吗? 团队支持—作为一个整体或一个特别的单位,下属们把问
8 （2）情境变量
题的解决与组织的利益结合起来的程度。简言之,下属们愿 意分享通过解决问题达到的目标吗? 团队的专业水平一完全弄懂问题并选择最佳解决办法,下 属们具有与此相关的信息与能力的程度。简言之,领导者是 否确信下属们拥有信息与能力来做出高质量决策? 团队的能力—解决各人偏好的方案之间的冲突并一起工 作找到高质量的决策,团队成员拥有所需的这种能力的程 度。简言之,团队成员有能力制定他们自己的决策吗?(见 第8章对自我管理团队模式的讨论,尤其是图8.4) (3)决策过程
9 （3）决策过程
表113弗洛姆加戈的时问驱动领导模式 决策的承诺的/领导者 水/可能性支持/专业)团队的注:短线(-) 团队的 承诺的团队 意义重要性 专业 水准能力|表明不是一个 因子 H 决定 H|授权 H H H L L 群体咨询 L H|帮助 问 H H H 个别咨询 题 L H L H帮助 H H 状 群体咨询 态 决定 H帮助 H L 个别咨询 H 决定 H授权 L L L|帮助 决定 案例: Starbucks Coffee Company 历史相对较短它于1971年创立于华盛顿州。当时三个年轻的实业 家开始在西雅图( Seattle)的派克广场市场( Pike Place market上卖 咖啡。起初斯达巴克商店是以在 Moby-Dick的第一个商业伙伴的 名字命名的。今天,它已经是在许多国家拥有200家咖啡店的全 球最大的咖啡烘烤器的专业零售商。每一个工作日它就有一家或多 家商店开业。两年前,布鲁克·麦克库帝( Brooke McCurdy.)负责设
10 案例：Starbucks Coffee Company