第九章组织理论与设计 1.为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源? 工作专门化指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专 门化的实质是:一个人无法完成整个工作,因而需要把工作分解成若干份,每 个个体完成其中一个步骤。其核心就是:每个人专门从事工作活动的一个部 分,而不是全部活动。 工作专门化并非提高生产率的不竭之源,原因是:在某些工作领域,由于工作 专门化而造成的“不经济”因素一一表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力 感、低生产率、低质量、髙缺勤率和髙流动率等,超过了它带来的经济优势。 这种情况下,通过扩大而不是缩小工作活动的范围,才可以提高劳动生产率。 因而,通过让员工从事不同的工作,允许他们从事完整的工作,以及让他们加 入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式,会大大提高他们的产出和工作 满意度,工作专门化不是提高生产率的不竭之源。 2.如果其他条件相同,控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效?为什么 控制跨度指一名主管可以有效指挥的下属数量,在很大程度上决定了一个组织 要设置的层级和配备的管理者的人数。 当其他条件相同时,控制跨度宽比控制跨度窄更有效。原因如下 (1)其他条件相同,控制跨度窄的管理层次会比控制跨度宽的层次多,因而管 理成本会大大增加。显然,就成本来说,控制跨度宽的组织效率更高; (2)控制跨度窄使组织的垂直沟通更加复杂。并且,管理层次增多也会减慢决 策速度,并使高级管理层趋于隔离状态 (3)控制跨度过窄容易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。 3.管理层可以采取哪些方式进行部门化? 部门化指对工作单元进行合并的基础。管理层可以采取5种方式进行部门化, 具体如下 (1)根据职能划分部门,其适用于所有类型的组织 (2)根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化 (3)根据地域进行划分 (4)根据过程进行部门化 (5)根据顾客的类型进行划分; 4.什么是矩阵结构?什么时候管理层可以采用这种结构? 矩阵结构是一种流行的组织设计方案,是两种部门化形式的融合一一职能部门 化和产品部门化。矩阵结构最明显的特点在于,它突破了统一指挥的框架。在 矩阵结构中,员工有两个上司一一职能部门经理和产品线经理,因此,它的命 令链是双重的。 其优点:(1)当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时,矩阵结构有助于各 种活动之间的协调;(2)矩阵结构可以减少“官僚主义”现象一一因为双重权 威可以避免组织成员只忙于保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象;(3) 有利于对专业人员进行髙效配置,实现规模经济的优势; 其劣势:会带来混乱,使组织增加争权夺利的倾向,并给员工带来较大压力。 当为了实现职能部门化和产品部门化的互补时管理层可以采用这种方式。职能 部门化的优势在于把同类人员组织在一起,从而最大程度降低了所需人员数 目,在生产不同产品时可以实现具体资源的集中和共享。其主要不足在于:需 要协调不同专业人员之间的工作任务,使他们在预算范围内按时完成任务,而
第九章 组织理论与设计 1.为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？ 工作专门化指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专 门化的实质是：一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干份，每 一个个体完成其中一个步骤。其核心就是：每个人专门从事工作活动的一个部 分，而不是全部活动。 工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作 专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力 感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，超过了它带来的经济优势。 这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。 因而，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加 入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作 满意度，工作专门化不是提高生产率的不竭之源。 2.如果其他条件相同，控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效？为什么？ 控制跨度指一名主管可以有效指挥的下属数量，在很大程度上决定了一个组织 要设置的层级和配备的管理者的人数。 当其他条件相同时，控制跨度宽比控制跨度窄更有效。原因如下： （1）其他条件相同，控制跨度窄的管理层次会比控制跨度宽的层次多，因而管 理成本会大大增加。显然，就成本来说，控制跨度宽的组织效率更高； （2）控制跨度窄使组织的垂直沟通更加复杂。并且，管理层次增多也会减慢决 策速度，并使高级管理层趋于隔离状态； （3）控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 3.管理层可以采取哪些方式进行部门化？ 部门化指对工作单元进行合并的基础。管理层可以采取 5 种方式进行部门化， 具体如下： （1）根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织； （2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化； （3）根据地域进行划分； （4）根据过程进行部门化； （5）根据顾客的类型进行划分； 4.什么是矩阵结构？什么时候管理层可以采用这种结构？ 矩阵结构是一种流行的组织设计方案，是两种部门化形式的融合——职能部门 化和产品部门化。矩阵结构最明显的特点在于，它突破了统一指挥的框架。在 矩阵结构中，员工有两个上司——职能部门经理和产品线经理，因此，它的命 令链是双重的。 其优点：（1）当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时，矩阵结构有助于各 种活动之间的协调；（2）矩阵结构可以减少“官僚主义”现象——因为双重权 威可以避免组织成员只忙于保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象；（3） 有利于对专业人员进行高效配置，实现规模经济的优势； 其劣势：会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。 当为了实现职能部门化和产品部门化的互补时管理层可以采用这种方式。职能 部门化的优势在于把同类人员组织在一起，从而最大程度降低了所需人员数 目，在生产不同产品时可以实现具体资源的集中和共享。其主要不足在于：需 要协调不同专业人员之间的工作任务，使他们在预算范围内按时完成任务，而
这是一件很困难的事情。产品部门化的优势和劣势与职能部门化刚好相反,它 有利于专业人员之间的协调,使他们在预算范围内完成任务。另外,与产品有 关的各种活动都有着清晰的职责范围,但是它以活动和费用的重复为代价。此 时,管理层采取矩阵结构可以扬二者之长,避二者之短。 5.对比虚拟组织与无边界组织的差异。 虚拟组织是一种小型核心组织,主要的企业职能通过外包而来。无边界组织寻 求的是削减命令链,拥有无限的控制跨度,取消各种职能部门,取而代之的是 授权的工作团队。虚拟组织可以看做是无边界组织的一种形式 两者具体差异为: (1)虚拟组织的主要企业职能外包,管理者大量时间用于协调和控制外部关 系,通常通过电脑网络进行联系;无边界组织是在一个功能正常的组织实现的 授权的工作团队,使组织层次更加扁平化的组织 (2)虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界,利用计算机网络一起 工作,迅速便利地共享知识,信息网络是虚拟组织的支柱,虽然规模小,但是 可以发挥主要商业职能的核心组织。这种形式的组织决策集中化程度很低或者 是根本不存在,具有很大的灵活性,能从组织外部寻找组织所需要的各种资 源,执行开发、生产、销售等环节,把主要精力集中在自己最擅长的专业业务 上,管理人员可以通过计算机网络来控制和协调外部的各种关系 无边界组织是减少命令链,对控制的跨度不加限制,取消了各种职能部门,代 之以授权的团队。在这种组织中,成员的等级秩序降到了最低点,可以围绕组 织的工作流程来组织活动,还有利于打破组织和客户间的外在界限和地理障 碍 6.概述环境与组织结构之间的关系。 组织所处的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力 量,其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等 环境与组织结构之间的关系主要表现在环境对组织结构的影响上 1)环境对职务和部门设计的影响。组织对外部存在的其他社会子系统之间也 存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部的工作内容,从而所需完 成的任务、所需设立的部门不一样。 (2)环境对各部门关系的影响。环境不同使组织中各项工作完成的难易程度也 不相同。同样在市场经济体制中,当产品求大于供时,企业关心的是如何增加 产量、扩大生产规模,增加新的生产设备或者车间,企业的生产职能、生产部 门会显得相对重要,而营销部门、营销人员则相对受冷落;当产品供大于求 时,企业中的营销职能必然要加强,营销部门与营销人员就会受到重视。 (3)环境对组织结构的整体影响。外部环境是否稳定,对组织结构的要求也不 样。稳定环境中的经营,与之相应的设计为机械式组织:动荡环境中的经 营,与之相对应的设计为有机式组织
这是一件很困难的事情。产品部门化的优势和劣势与职能部门化刚好相反，它 有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内完成任务。另外，与产品有 关的各种活动都有着清晰的职责范围，但是它以活动和费用的重复为代价。此 时，管理层采取矩阵结构可以扬二者之长，避二者之短。 5.对比虚拟组织与无边界组织的差异。 虚拟组织是一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。无边界组织寻 求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是 授权的工作团队。虚拟组织可以看做是无边界组织的一种形式。 两者具体差异为： （1）虚拟组织的主要企业职能外包，管理者大量时间用于协调和控制外部关 系，通常通过电脑网络进行联系；无边界组织是在一个功能正常的组织实现的 授权的工作团队，使组织层次更加扁平化的组织； （2）虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起 工作，迅速便利地共享知识，信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是 可以发挥主要商业职能的核心组织。这种形式的组织决策集中化程度很低或者 是根本不存在，具有很大的灵活性，能从组织外部寻找组织所需要的各种资 源，执行开发、生产、销售等环节，把主要精力集中在自己最擅长的专业业务 上，管理人员可以通过计算机网络来控制和协调外部的各种关系。 无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代 之以授权的团队。在这种组织中，成员的等级秩序降到了最低点，可以围绕组 织的工作流程来组织活动，还有利于打破组织和客户间的外在界限和地理障 碍。 6.概述环境与组织结构之间的关系。 组织所处的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力 量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理机构和公众压力群体等 等。 环境与组织结构之间的关系主要表现在环境对组织结构的影响上。 （1）环境对职务和部门设计的影响。组织对外部存在的其他社会子系统之间也 存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部的工作内容，从而所需完 成的任务、所需设立的部门不一样。 （2）环境对各部门关系的影响。环境不同使组织中各项工作完成的难易程度也 不相同。同样在市场经济体制中，当产品求大于供时，企业关心的是如何增加 产量、扩大生产规模，增加新的生产设备或者车间，企业的生产职能、生产部 门会显得相对重要，而营销部门、营销人员则相对受冷落；当产品供大于求 时，企业中的营销职能必然要加强，营销部门与营销人员就会受到重视。 （3）环境对组织结构的整体影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也不 一样。稳定环境中的经营，与之相应的设计为机械式组织；动荡环境中的经 营，与之相对应的设计为有机式组织
