第十二章组织变革 计么东哲是根据马的屁股来设计的? 在美国,铁路的标准宽度(铁轨之间的距离)是4英尺又8.5英 寸。这是个古怪的数字。为什么会使用这个尺寸呢?原因是英国铁 路的尺寸是这么大,而英国移民在美国建立了第一条美国铁路 是这样!那为什么英国要建那种尺寸的铁路呢?因为在修建铁 路之前修建了电车轨道,而同样一群人修建了第一条铁路线,那时所 用的尺寸就是如此 为何修建电车轨道的人采用那种尺寸呢?因为,他们所用的工 具与建逵马车所用的工具是一样的。马车轮子间的距离(宽度)为4 英尺又8.5英寸。 是这样!那为什么马车采用这么特殊的轮子间隔呢?如果马车 制造者试图用其他间隔,那马车在英国的某些道路行駛会使轮子损 坏,因为道路上车辙的距离就是这个间隔 既然如此,谁修建了那种车辙呢?最初在英国和欧洲其他地方 的道路是罗马帝国为其军队修建的,自那以后,很多相同的道路就修 建了 那么,又是什么原因导致了这种丰辙的呢?是罗马战车首先造 成了最初的丰辙。为了避免其他的马车与马率轮子不致受到摄坏 其他的马车就不得不与最初形成的车辙相匹配。而这种由战车造成 的车轮间距在整个罗马帝国都是相同的。 这样就可得出下面的对最初问题的最后答蒙。美国柝准铁路尺 国战车设计的宽度又正好可以容纳下两匹马的尼殷 寸4英尺又8,5英寸来源于罗马帝国战车的最初规格。而罗马帝 第一节组织变革的动力和阻力 变革的动力 1.《财富》杂志认为,下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响 ·政府会改变政策 电子商务费用会攀升 生物技术会到来 ·网络联系会变得越来越快 小机械会更受到冷落 阅读课本P.299—-300页:组织变革的动力 主要的变革动力 1)全球化:组织面临空前规模的全球竞争。全球化的意思是说世界经济的 主要玩家是跨国或多国公司。它们的出现给国内公司压力,促使国内公司去全球 化和重新设计运作方式。全球市场现在对于大多数产品都存在。公司为了有效竞 争,必须经常改变其文化、组织结构和运作方式 二战战败国德国和日本的经济复苏; ●新兴工业国家和地区出现,如韩国、台湾和新加坡;
1 第十二章 组织变革 第一节 组织变革的动力和阻力 一、变革的动力 1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。 阅读课本 P.299——300 页：组织变革的动力 2．主要的变革动力 （1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。全球化的意思是说世界经济的 主要玩家是跨国或多国公司。它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球 化和重新设计运作方式。全球市场现在对于大多数产品都存在。公司为了有效竞 争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。 ●二战战败国德国和日本的经济复苏； ●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；
●东欧和前苏联国家向市场经济转型,中国也是如此; (2)信息技术和计算机:组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发 展。信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。信息技术对单个个 体、团体和组织有着深远影响 几乎改变公司的所有方面—结构、产品、市场和过程; 增加了无形资产的价值如知识能力和培训 使公司民主化因为员工获得了更多的信息,能够和公司里 每个人交谈 增加工作柔性允许更多人在家里工作,在路上工作,或在适 合他们的任何时间工作; 允许公司将其全球运作融为一体在世界范围内每天24小 时工作 但是·尽管要小心谨惧,但的影啊是巨大的。例如,俄岱普 迪克( Adaptec)公司是硅谷一家计算机硬件制造厂。不久以前俄 普迪克公司收到一份定单后不得不等105天才能从其新加坡组装厂 拿到计算机板。使用更复杂的计算机软件和互联网之后,该公司将 生产周期降至55天。不仅其客户收到货物的时间缩短一半而且利 润也增加了。互联网使得一个设计、一种时尚、一个观点立即被全 世界知道成为可能。一家组约服装制造厂将其弹簧生产线放在互联 网上几个小时之内收到中国北京来的五份定单。信息技术允许 IBM的工程师在面对难题时可以请求任何国家同行的帮助。通用 电器公司建立了自己的全球电话网世界上任何地方的员工只要拨 七个数字就可以彼此直接交流。信息技术允许CRSS公司,一家大 型建筑公司,与其客户之一3M公司,立即交换支票 (3)劳动力的性质变化:除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外, 组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工,劳动力的需求也发生着急剧的变 化 变革阻力 ①在对个体和组织行为的研究中发现,组织和成员抵制变革; ②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点 ③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来,阻力可以是公开的、潜在的 直接的和延后的。 1.个体阻力 选择性信 习惯 息加工 个体 对未知的 阻力 恐惧 安全感 2.组织阻力
2 ●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此； （2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发 展。信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。信息技术对单个个 体、团体和组织有着深远影响。 （3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外， 组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变 化。 二、变革阻力 ①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革； ②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点； ③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、 直接的和延后的。 1．个体阻力 个体 阻力 选 择 性 信 习惯 息加工 对 未 知 的 恐惧 安全感 2．组织阻力
对己有资源 结构惰性 分配的威胁 组织 阻力 群体惰性 对己有权力 有限的变 关系的威胁 对专业知 革关注 识的威胁 克服阻力 理解员工 沟通 员工参与 促进与支持 谈判 操纵和收买 强制 在卢公司中克服阻力 肯·艾弗森( Ken Iverson),卢卡公司主席,经营着几十亿美元 的钢铁公司。他发现员工和团队参与学习和变革是意义深远的和有 力量的。在他职业生涯的早期,艾弗森在该公司某单位工作,该单位 生产飞机部件,他们的部件被拒绝时,该单位处于困难时期。根据飞 杋規格说明的重要性质,部件必须制得有非常大的耐受性,没有错误 的余地。在艾弗森发明参与法之前的方法是传统的直接命令。上司 将缺陷告诉工人,并教他们如何改进产品质量,但是,这种方法失败 了,员工并未报据指导来改进。此外,也缺乏变草的社会支持,因为 在工厂工作的基层团队拒绝改变生产过程、程序和训练。 艾弗森和他的一名工头决定尝试一种不同的方法,他们搬了一 个明亮的红色凳子放到铸逵厂地面的中央。他们将当天所有遭拒绝 的产品收集起来放在凳子上,就离开了。他们并没有说一句话。终 于,有些员工走到凳子面前,看有什么事情发生。员工们开始检查拒 绝品,并讨论为何部件不符合规格。他们得出结论,大多教错误是可 防止的,有办法去纠正这些问题。大约六周以后,随着员工努力工 作和学习去纠正问题,在某特殊的日子里很少有拒绝品出现在红凳 子上。后来的许多日子里、甚至一个拒绝品也没有。工头或艾弗森 没有直接对纠正错误的员工哪怕说一句话,所有的事情都发 生了。(2
3 组织 阻力 对已有资源 结构惰性 分配的威胁 对已有权力 关系的威胁 群体惰性 有 限 的 变 革关注 对 专 业 知 识的威胁 三、克服阻力 理解员工 沟通 员工参与 促进与支持 谈判 操纵和收买 强制
第二节组织变革模型 、卢因的三步模型 解冻 行动 重新冻结 1.解冻 unfreezing:克服个体阻力和群体从众的压力,打破现状的平衡状态, 必须先要“解冻”。 推动力 driving forces:增加脱离现状的直接行为; 抑制力 restraining forces:减少维持现有平衡的活动,以达到阻碍作用。 两种方法的结合。 2.行动阶段 movement:组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平 3.重新冻结阶段 refreezing:一旦变革付诸实施,要想成功,还需要重新冻结 新形势,使它长久保持下来 案例: 家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司,这三家公司的 办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。公司决定把三个合并成为一个,总 部设在旧金山。这次重组意味着150多名员工需要调动工作,取消一些重复性的 管理职位,建立一个新的指挥系统。不难想象,这样的重要举措难以保密,在正 式决定宣布前的几个月里早已是谣言四起。这一决策本身是由纽约的经营总部单 方制定的,受其影响的人们无处申诉自己的理由。在西雅图或洛杉矶的员工可能 不喜欢这项决定以及其后带来的一系列问题:要搬迁到另一座城市、孩子们要离 开学校、要结交新朋友与新同事、要接受新任务分配等等,而他们唯一的办法只 有辞职,事实上,有不到10%的人这么做了 石油公司的管理层预见到了员工会抵制这项合并决定,为了克服阻力,他们运用 正面措施来激励员工接受变革。例如,给接受搬迁的员工提高工资;由公司支付 数量可观的搬家费;提供低成本的抵押资金让员工在旧金山购买新住房。当然, 企业也通过解除抑制力的办法来解冻现状。例如,可以对员工进行个别咨询、倾 听和澄清每一个员工的关注和担忧。我们假定大多数恐惧都是不合理的,因此 咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的,并且通过有力的证据向他们表明,阻 碍变革是毫无道理的 当变革实施之后,石油公司的管理层通过把暂时的动力系统地转化为持久的动力 来达到这个目标。例如,管理层使上调的工资固定下来,正式的规章制度也加以 修正并巩固下来。随着时间的推移,工作群体自身的规范也逐渐发展起来,维持 这种新的平衡。 二、行动调查模型 1.行动研究:它首先系统地分析信息,然后在信息分析的基础上选定变革行为 它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。 2.行动研究中包括五个阶段:诊断、分析、反馈、行动和评价。 (1)在行动研究中,变革推动者通常是外部顾问,他们从组织成员那里收集变 革所需要的信息,这种诊断类似于医生了解病人所得的病。在行动研究中,变革 的推动者提出问题,与员工面谈,翻阅各种记录,并倾听员工关注的问题。 (2)分析:人们认为哪些问题最关键?这些问题以什么形式出现?变革推动者 把有关信息综合成这样几个方面:人们关心的问题、问题的范围以及可能采取的 行动
4 第二节 组织变革模型 一、卢因的三步模型 解冻 行动 重新冻结 1．解冻 unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态， 必须先要“解冻”。 推动力 driving forces：增加脱离现状的直接行为； 抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。 两种方法的结合。 2．行动阶段 movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。 3．重新冻结阶段 refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结 新形势，使它长久保持下来。 案例： 一家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司，这三家公司的 办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。公司决定把三个合并成为一个，总 部设在旧金山。这次重组意味着 150 多名员工需要调动工作，取消一些重复性的 管理职位，建立一个新的指挥系统。不难想象，这样的重要举措难以保密，在正 式决定宣布前的几个月里早已是谣言四起。这一决策本身是由纽约的经营总部单 方制定的，受其影响的人们无处申诉自己的理由。在西雅图或洛杉矶的员工可能 不喜欢这项决定以及其后带来的一系列问题：要搬迁到另一座城市、孩子们要离 开学校、要结交新朋友与新同事、要接受新任务分配等等，而他们唯一的办法只 有辞职，事实上，有不到 10%的人这么做了。 石油公司的管理层预见到了员工会抵制这项合并决定，为了克服阻力，他们运用 正面措施来激励员工接受变革。例如，给接受搬迁的员工提高工资；由公司支付 数量可观的搬家费；提供低成本的抵押资金让员工在旧金山购买新住房。当然， 企业也通过解除抑制力的办法来解冻现状。例如，可以对员工进行个别咨询、倾 听和澄清每一个员工的关注和担忧。我们假定大多数恐惧都是不合理的，因此， 咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据向他们表明，阻 碍变革是毫无道理的。 当变革实施之后，石油公司的管理层通过把暂时的动力系统地转化为持久的动力 来达到这个目标。例如，管理层使上调的工资固定下来，正式的规章制度也加以 修正并巩固下来。随着时间的推移，工作群体自身的规范也逐渐发展起来，维持 这种新的平衡。 二、行动调查模型 1．行动研究：它首先系统地分析信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。 它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。 2．行动研究中包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。 （1）在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变 革所需要的信息，这种诊断类似于医生了解病人所得的病。在行动研究中，变革 的推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工关注的问题。 （2）分析：人们认为哪些问题最关键？这些问题以什么形式出现？ 变革推动者 把有关信息综合成这样几个方面：人们关心的问题、问题的范围以及可能采取的 行动
(3)反馈:行动研究包括了变革对象的广泛参与,也就是说,任何变革方案中 涉及的员工都必须积极参与问题的界定,主动寻找解决办法。所以,让员工共同 分享前两步发现的问题,在变革推动者的帮助下,员工开发需要实施变革的行动 计划。 4)行动:员工和变革的推动者采取具体行动来改进他们发现的问题 (5)评估:以收集的原始资料作为标杆,对而后发生的变革进行比较和评价, 3.行动研究的优势 (1)它着眼于问题。变革推动者客观地发现问题,问题的类型又决定了变革行 为的类型。 (2)由于行动研究中包括大量员工的参与,所以减弱了变革的阻力。参与变革 的员工和群体会成为带动变革的持续的内在力量的源泉
5 （3）反馈：行动研究包括了变革对象的广泛参与，也就是说，任何变革方案中 涉及的员工都必须积极参与问题的界定，主动寻找解决办法。所以，让员工共同 分享前两步发现的问题，在变革推动者的帮助下，员工开发需要实施变革的行动 计划。 （4）行动：员工和变革的推动者采取具体行动来改进他们发现的问题。 （5）评估：以收集的原始资料作为标杆，对而后发生的变革进行比较和评价。 3．行动研究的优势： （1）它着眼于问题。变革推动者客观地发现问题，问题的类型又决定了变革行 为的类型。 （2）由于行动研究中包括大量员工的参与，所以减弱了变革的阻力。参与变革 的员工和群体会成为带动变革的持续的内在力量的源泉