第八章权力与冲突 第一节权力 权力 power:个体对于其他个体的行为发生影响的能力 权力是潜在的:权力并不一定通过外在表现证明它的效果,即权力可以 存在但不必使用,因此,它是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力,但不必使 用权力。 权力最重要的一个方面是它是依赖性 dependency的函数。B对A的依赖 性越大,则他们的关系中A的权力就越大。只有当一个人控制了你期望拥有的事 物时,他才拥有了对你的权力 思考题:领导和权力的对比 ①目标的相容性:权力不要求构成权力关系的双方的目标具有一定的一致 性,只需要依赖性;而领导则要求领导者的下属的目标具有一致性: ②影响的方向:领导者一般侧重自上而下对下属施加影响,而尽量减少横向 和纵向的影响;权力则不然 一、权力的基础 1.职位/正式权力 posi tion power:工作职位带来的权力 法定权力 legitimate power:拥有在组织中的职位而获得的权力,它代表了 控制和使用组织资源的正式职权。 法定权力包括强制权力和报酬权力,但它的涵义比前两者更为宽泛。具体而 言,这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。 职责范围实际上界定了管理者可以通过合法权力影响他人行动的行动。管理 者越是远离他们具体的职责范围,他们的合法权力就越微弱 报酬权力 reward power:人们之所以服从另一个人的愿望或指示,是因为这 种服从能给他们带来益处。这种报酬可以是金钱的,如控制调资、加薪、奖金; 也可以是非金钱的,如认可、晋升、有趣的工作任务、有力的工作轮换等。 强制权力 coercive power:建立在惧怕的基础上,人们处于对不服从就会产 生的消极后果的惧怕而对强制权力作出反应。 惩罚的形式有申斥、分配不合心意的工作、暂时无薪或停职,最大的惩罚是 开除 惩罚也有副作用,员工有时候会利用其他方式逃避惩罚 信息权力 information power:来自对信息的控制与获得。在组织中拥有别 人需要的资料或知识的人,就会使得别人依赖他们。同样,在非常不确定的情况 下,一些部门应有对于公司业绩非常关键的信息,也会在组织中获得更大的权力。 2.个人权力 personal power:来自于个体独特的特点的权力。 专家权力 expert power:来源于专长、技能和知识。如果管理者可以在对下 属的任务的执行、分析、评价和控制中体现出自己的能力,他们将获得专家权力 团队成员一般会认可管理者在一个领域中的专长但却拒绝他在另一个领域中的 影响。缺乏专家权力往往会使管理者很烦恼。 参照权力 referent power:这种权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的 人的认同。参照性权力的构成来自于对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人 参照权力通常是那些具有令人钦佩的人格特征、个人魅力或享有声望的个人所拥 有的,所以一般都是政治领导人、电影明星、运动人士或其他众所周知的个体具 有这种权力。 魅力权力 charismatic power:实际上是参照权力的一种延伸,它根植于个
1 第八章 权力与冲突 第一节 权力 权力 power：个体对于其他个体的行为发生影响的能力。 1 权力是潜在的：权力并不一定通过外在表现证明它的效果，即权力可以 存在但不必使用，因此，它是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力，但不必使 用权力。 2 权力最重要的一个方面是它是依赖性 dependency 的函数。B 对 A 的依赖 性越大，则他们的关系中 A 的权力就越大。只有当一个人控制了你期望拥有的事 物时，他才拥有了对你的权力。 思考题：领导和权力的对比 1 目标的相容性：权力不要求构成权力关系的双方的目标具有一定的一致 性，只需要依赖性；而领导则要求领导者的下属的目标具有一致性； 2 影响的方向：领导者一般侧重自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向 和纵向的影响；权力则不然； 一、权力的基础 1．职位/正式权力 position power：工作职位带来的权力 法定权力 legitimate power：拥有在组织中的职位而获得的权力，它代表了 控制和使用组织资源的正式职权。 法定权力包括强制权力和报酬权力，但它的涵义比前两者更为宽泛。具体而 言，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。 职责范围实际上界定了管理者可以通过合法权力影响他人行动的行动。管理 者越是远离他们具体的职责范围，他们的合法权力就越微弱。 报酬权力 reward power：人们之所以服从另一个人的愿望或指示，是因为这 种服从能给他们带来益处。这种报酬可以是金钱的，如控制调资、加薪、奖金； 也可以是非金钱的，如认可、晋升、有趣的工作任务、有力的工作轮换等。 强制权力 coercive power：建立在惧怕的基础上，人们处于对不服从就会产 生的消极后果的惧怕而对强制权力作出反应。 惩罚的形式有申斥、分配不合心意的工作、暂时无薪或停职，最大的惩罚是 开除。 惩罚也有副作用，员工有时候会利用其他方式逃避惩罚。 信息权力 information power：来自对信息的控制与获得。在组织中拥有别 人需要的资料或知识的人，就会使得别人依赖他们。同样，在非常不确定的情况 下，一些部门应有对于公司业绩非常关键的信息，也会在组织中获得更大的权力。 2．个人权力 personal power：来自于个体独特的特点的权力。 专家权力 expert power：来源于专长、技能和知识。如果管理者可以在对下 属的任务的执行、分析、评价和控制中体现出自己的能力，他们将获得专家权力。 团队成员一般会认可管理者在一个领域中的专长但却拒绝他在另一个领域中的 影响。缺乏专家权力往往会使管理者很烦恼。 参照权力 referent power：这种权力的基础是对拥有理想资源或个人特质的 人的认同。参照性权力的构成来自于对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人。 参照权力通常是那些具有令人钦佩的人格特征、个人魅力或享有声望的个人所拥 有的，所以一般都是政治领导人、电影明星、运动人士或其他众所周知的个体具 有这种权力。 魅力权力 charismatic power：实际上是参照权力的一种延伸，它根植于个
体的人格特点与人际交往风格。 3.权力来源之间的关系 管理者和雇员运用一种来源的权力的方式可能会增进也可能 会制约运用另一种来源的权力的有效性。例如负责对下属奖赏 的管理者也可能会很受下属喜欢并比不负责奖赏的管理者有若更 多的参照性权力。然而,对强制性权力的运用会减少参照性权力。 威胁使用或实际使用惩罚都将会降低下属的喜欢和钦佩,并导致 参照性权力的减少。而且,员工们通常认为对于他们来说拥有有 用知识的管理者除了具有专家性权力之外还具有更多的合法性 权力。 这五种来源的人际权力可以被划分为两大类:组织的和个人的。 奖赏性权力强制性权力和合法性权力都有着组织的基础,也就是 说,组织负责人可以将实施奖赏和惩罚的权力给予下级管理者和其 他人或将其收回。组织也可以通过改变员工在权力等级中的地位或 改变其工作的种类规则和程序来改变他的合法性权力。然而参照 性和专家性权力更多地依赖于个人的特点一人格、领导风格和工 作中的知识。长远来看组织也会影响专家性权力譬如通过提供额 外的培训。但是个体应用新知识的程度决定了他们如何利用这种培 训。在工作场所的研究常常表明个人来源的权力(专家性和参照性 比组织来源的权力(合法性、奖赏性和强制性)更为重要。我们并不 是说这些组织来源的权力就不重要而是我们深信细心的选择和适 当的培训对于监督和管理的有效性都是重要的。 案例分析: 双谮员工狭得权力 一听到西班牙语,位于圣安东尼奥这座有大量西班牙裔人的城市 的西南贝尔公司( Southwest bel)的总机接线员就会撤一个按钮,将 这个电话转接到像莫莉斯( Morales,M.)这样的双语接线员那里。莫 莉斯和其他人都认为这个新系統虽然有效,但却使她们的工作困难了 不少。在不同的语言和文化之间转换意味着她不能每次都达到公司 制定的在21.5秒以内接通的目标。她说:“西班牙语会让人花时间区 别一下 eternity general’不是指医院,而是司法部长的办公室
2 体的人格特点与人际交往风格。 3．权力来源之间的关系 案例分析：
莫莉斯并不在意这额外的工作,但是她也像她的许多同事一样 要求公司为她的语言技能付更多的报酬。“你懂得的计算机语言越 多,你就能赚到越多的钱”,另外一名自学西班牙语的接线员斯蒂文 思(. Stevens)说,“对语言为什么不也应该这样呢?” 在很多组织中的双语员工都提出了这样的问题。随着美国公司 向海外拓展并关注国内更多的不讲英语的顾客对有语言技能的员 工的需求日益增长。这些员工的报酬预期也同样提高得很快。 但是这场争论相当复杂许多其他的员工觉得为一个人像说: 样自然的技能额外付报酬是不公平的。想给员工的第二种语言付 薪酬的雇主也发现要找出一个被认为是公平的办法相当困难。 然而,从美国电报电话公司(AT&T)到全美邮政公司(US Postal Service)的员工们强烈地竖持他们的要求。在1996年早些时 候,大约有2500名美国海关双语检查员工威胁说,除非财政部提高 他们的报剛,否则他们将通过不说外语来滞缓在佛罗里达、纽约和加 利福尼亚的国际旅行逮度。 由于商业和社会的发展趋势,双语问题已经成为大家关注的焦 点。近年来公司对双语员工的招聘呈激增势头。众多公司也对估计 有两千万以荚语为第二语言的美国人采取越来越猛烈的市场营销攻 势。伴随着这一营销转变的是人们对外语的认识的较大转变。就在 、权力的有效运用 1.有效的影响策略 我们对发现有效的影响策略和理解每一种策略所适用的情境都 很感兴趣。对于表9.3所列出的影响策略,研究发现理性的说服、鼓 励性的要求和协商在多种情境中都是最有效的。最无效的策略是压 力、联盟和合法化。然而,如果抱有特定的策略总会奏效而其他的策 略一定会失败的认识,这无疑是不对的。当影响是针对组织层级中 的下层而不是上层时就会产生影响策略有效性的差异。与此类似, 当不同的策略被结合起来使用而不是各自单独使用时也会产生策略 有效性的差异。这一过程是复杂的,而且要充分理解不同影响策略 的有效性就需要对可获得的权力来源、试图影响的方向(即向上、向 下或横向)以及想达成的目标都了解清楚。8
3 二、权力的有效运用 1．有效的影响策略
影响策略 义 理性说服 利用逻辑论辩和事实论据 鼓励性的要求以价值理想或抱负来激发热情 在规划策略活动或变革时广泛参与 迎合 在提出要求之前先努力创造一个有利的气氛 交换 提出相互帮助、分享利益或是承诺在以后报答 个人要求 利用忠诚或友谊 为了某种创造性或活动而谋求他人的支持或帮助 合法化 试图通过权力或证明其与政策、实践或传统的一 致来确立一项请求的合法性 压力 利用要求、威胁或持续的催促 拥有影响他人的行为的能力与有效使用这一能力不是一回事。那些认为自己 只要获得足够的权力就可以凭借命令来持续有效影响他人行为的管理者一般来 讲都是无效的。 2.交换过程的影响 组织中的有效影响同时也依赖于与表9.3中的交换影响策略有 些相关的交换过程。权力关系中的交换过程的建立基于互换定 律一几乎众所公认的信条即认为人们应该因为他们的所做而得 到某种补偿。假设一位员工被她的管理者要求为了一个重要的项 目而在周末加班事后这位员工没有得到任何认可、补休时间、加班 费—甚至一声“谢谢你”也没有。后来她发现她的管理者将这个非 常成功的项目的功劳全部独揽。这位员工和大多数旁观者都会认为 该管理者违反了良好的工作关系的一个重要的方面:由于这位员工 的贡献,作为互换应该给予她认可或其他奖赏。 对交互作用或交换的预期在组织中屡见不鲜。在某种程度上, 由于人们希望得到报酬,或者是希望得到“好意”的回报,因此在很多 情境中就能对他们施加影响。对同伴或同事面言因为没有保证服 从的正式权力因此互换过程格外重要。互换过程中的权力源自能 够为他人提供他所需要的东西的能力。我们用“货币”( currencies) 这个很有效的隐喻来理解互换过程是如何影响行为的。表9.4为组 织中被“交易”的许多种货币提供了一些很有趣的例子。注意这些货 币和此前所讨论过的权力的来源之间的相似之处 三、政治行为 1.政治行为 political behavior 些人为了保证他们的自我利益,满足自己的需求并推进他们自己的目标而 影响他人行为和组织中事态的进程的行为 些在组织正式角色中并不要求的活动,但它们会影响到组织内部的利益分 ①这一定义主要关注的是“组织内部的利益分配”,也就是说,个体或群体希
4 拥有影响他人的行为的能力与有效使用这一能力不是一回事。那些认为自己 只要获得足够的权力就可以凭借命令来持续有效影响他人行为的管理者一般来 讲都是无效的。 2．交换过程的影响 三、政治行为 1．政治行为 political behavior： 一些人为了保证他们的自我利益，满足自己的需求并推进他们自己的目标而 影响他人行为和组织中事态的进程的行为。 一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到组织内部的利益分 配。 ①这一定义主要关注的是“组织内部的利益分配”，也就是说，个体或群体希
望达成有利于自己的结果; ②政治行为并不是具体工作要求的行为,但他需要一个人动用自己的权力基 ③政治行为的涵义很宽泛,包括结盟、告密、散布谣言、向媒体泄密、内部 交易、等等 ④“合法的政治行为” legitimate political behavior:符合规范的、日常 的政治行为。如通过正常程序抱怨上级、建立联盟、通过消极怠工或坚持原则阻 碍组织的政策及决策,等等 非法的政治行为” illegitimate political behavior:违背隐含的游戏规 则的行为,包括暗中破坏、告密、象征意义的抵抗、一批员工同时告假,等等 ⑤组织政治 organizational politics:个体或群体在选择不确定性或不 致的情况下,通过获得、开发和使用权力及其他资源,获得自己偏爱的结果的活 员工们通常都很在意办公室政治。)他们也很有代表性地认为 一个理想的工作环境是没有政治行为的。对于政治行为和组织政治 的消极态度会影响对这一重要的组织行为的认识。表9.5中列出了 通常被视为政治行为的例子。人们倾向于认为由于政治行为在一定 程度上是个体在为了自己的职位而奋力争取因此它们并不能产生 最好的组织决策或结果而是导致较差的行动或拙劣的决策。尽管 这种行为会发生,政治行为对组织而言并不总是有害的。例如,一项 对30个组织中的管理者的研究表明,管理者们能够鉴别政治行为的 影响是有害的还是有益的有益的影响包括人生发展的促进对 寻求个人的合法利益的个体而言还包括认可和地位,以及组织目标 的达成完成工作一一这也是组织中正常政治过程的结果。有害 的影响包括政治过程中的“失败者”被降级或是失去工作、资源的误 用以及造成一个没有效辜的组织文化,对文化的影响可能是持续的 政治行为最不如人意的结果之一。组织政治会造成员工的焦虑情 感,使其冲动地离开组织。这种离廾,相应地又导致一种组织文化 其特征是很难获得高效的绩效和坚定的承诺的 ⑥消除政治行为是不可能的,它只能被控制。政治行为必然发生。 案例:创新的政治
5 望达成有利于自己的结果； ②政治行为并不是具体工作要求的行为，但他需要一个人动用自己的权力基 础； ③政治行为的涵义很宽泛，包括结盟、告密、散布谣言、向媒体泄密、内部 交易、等等； ④“合法的政治行为”legitimate political behavior：符合规范的、日常 的政治行为。如通过正常程序抱怨上级、建立联盟、通过消极怠工或坚持原则阻 碍组织的政策及决策，等等； “非法的政治行为”illegitimate political behavior：违背隐含的游戏规 则的行为，包括暗中破坏、告密、象征意义的抵抗、一批员工同时告假，等等； ⑤组织政治 organizational politics：个体或群体在选择不确定性或不一 致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其他资源，获得自己偏爱的结果的活 动。 ⑥消除政治行为是不可能的，它只能被控制。政治行为必然发生。 案例：创新的政治
873年,肖利斯(C. Sholes)发明了打宇机。一个世纪以后,这 种打字机的键盘依然是大多数人通过计算机进行沟通的主要工具。 大多数人所不知道的是,这种特殊的键盘的构逵(被称作 QWERTY 键盘)当初是为了适应最初的打字机的局限而特意如此设计来减缓 打宇员的速度。这种打字机依靠重力来使被敲击的键回到它原来的 静止位置,而且如果快速地连续敲击这种键,就会发生卡塞。因此, 这种键盘就是设计来防止打字员过于快速地敲击键,特别是相邻的 那些键,故而被频繁使用的字母的键在键盘上被分隔开。对现代打 字机来说,这个机械问题已经不复存在,对个人计算机的键盘来说这 也不再是问题。 出人意料地,自从1932年以来,一种大大改进了构逵的键盘已 经问世了。这种 Dvorak简化键盘(DSK)已经多次证明比正在使用 的标准键盘速度更快,然而这一创新从来就没有被采用,为什么呢? DSK键盘的故事是一个单独的发明者与在维持现状上有着重 大的利益的大组织之间的对抗。30年来德弗拉克(A.Drak)博 士都在努力使他设计的键盘被确定为标准键盘。他和朋友们进行了 时间和动作研究,参加国际打字比赛,甚至安排由联邦政府进行实验 性测试。研究和测试表明DSK键盘提高了工作效率35%-100%, 同时错误率也减少了50%。从1934到1941年,DSK培训的打字员 都赢得了世界打字比赛的冠军。尽管政府的测试表明效率提高了平 均74%,但德弗拉克没有为他的打字机拿到政府的合同。美国海军 和公共服务管理部以重新配置键盘和训练打字员的威本为由,拒绝 改为DSK键盘。美国海军还将DSK键盘的测试结果列为保密文件 来确保只有少数几个人知道。 德弗拉克也遇到了打字机生产商的积极反对。生产商们赞助了 大多数的打字比赛并总是试图阻止DSK打字员参加比赛。当DSK 打字员获胜时,比赛结果就不列出打字员使用的打字机的名称。甚 至也会发生破坏德弗拉克的机器的事件 打字机生产商们对使用改进了的键盘毫无兴趣DSK的革新也 由于打字机生产商们的政治抵制而失败。如果采用新的键盘提高了 效率,那将使得每一位打字员可以打更多的字,从而使办公室中只需 要更少的打字机,减少打字机的销售量。而且,生产商们将不得不为 DSK的专利发明而交付专利税 2.引发政治行为的因素 (1)个人因素
6 2.引发政治行为的因素 （1）个人因素
①对权力的需求:一种想影响和领导他人以及控制某人自己的环境的动机或 基本愿望。有较高权力需求的个体更可能参与政治行为;成功的管理者都有着强 烈的权力需求; 对权力的需求有两种不同的形式:个人权力和机构权力。强调个人权力的管 理者努力控制他人;他们要求员工对他们而不是对组织忠诚:当这种管理者离开 组织后,下属们至少在短期内不能有效工作;强调结构权力的管理者却表现出 种更受社会欢迎的对权力的需求,他们为有效工作创造一个良好的气氛或文化, 他们的下属发展出对组织的忠诚和理解。 ②马基雅维利主义 尼库洛·马基雅维里( Niccolo Machiavelli)是16世纪意大利哲 学家和政治家,他的最声名显赫的著作包括一系列关于获得和保持 政府权力的建议。长期以来,马基雅维里被与在人际关系中的欺骗 和机会主义相联系起来。所以马基雅维里主义者是指那些为了他们 自己的目的而观察和操纵他人的人 作为一种对他人的个人行为风格,马基雅维里主义的特征如下: (1)在人际关系中使用诡计和欺骗;(2)对他人的本质持一种玩世不 恭的观点;(3)对传统道德不太在意。一个在测量马基雅维里主义 的测验中得分高的人可能会同意以下的主张 对待人们的最好方法就是告诉他们那些他们想听到的 完全相信他人是自找麻烦 除非这样做是有用的否则决不告诉别人你做某件事的真正 原因 奉承重要的人物是明智的。 ③控制点:个体相信他们能够控制他们的事件的程度。有较高内控制点的个 体认为事件的结果主要他们自己行为的结果,而有着较高外控制点的个体认为是 有权力的他人、命运或机遇决定了影响他们生活的事件。内控比外控倾向于表现 出更多的政治行为 ④冒险倾向 参与政治活动是有风险的,风险爱好者更愿意参与政治行为,而规避风险者 则由于政治行为可能的消极后果而倾向于避免这种行为 (2)组织因素 ①模糊的情境 当组织中规则或政策很少时,更容易产生政治行为。模糊的情境会使得个体 按照满足自己需求和愿望的方式来解释情境。 例:绩效评估活动 当绩效评估活动中主管标准太多,或仅仅强调一种结果,或行为和评估的时 间间隔拖得太久,员工更有可能参与到政治行为当中去。 ②竞争程度 当对于稀缺的资源竞争很激烈时,管理者和员工更有可能参与到政治活动中 去 例:晋升政策一直是政治行为最频繁的理由之一;晋升管理组织成员为了有 限的资源展开竞争,并试图对决策产生积极影响
7 ①对权力的需求：一种想影响和领导他人以及控制某人自己的环境的动机或 基本愿望。有较高权力需求的个体更可能参与政治行为；成功的管理者都有着强 烈的权力需求； 对权力的需求有两种不同的形式：个人权力和机构权力。强调个人权力的管 理者努力控制他人；他们要求员工对他们而不是对组织忠诚；当这种管理者离开 组织后，下属们至少在短期内不能有效工作；强调结构权力的管理者却表现出一 种更受社会欢迎的对权力的需求，他们为有效工作创造一个良好的气氛或文化， 他们的下属发展出对组织的忠诚和理解。 ②马基雅维利主义 ③控制点：个体相信他们能够控制他们的事件的程度。有较高内控制点的个 体认为事件的结果主要他们自己行为的结果，而有着较高外控制点的个体认为是 有权力的他人、命运或机遇决定了影响他们生活的事件。内控比外控倾向于表现 出更多的政治行为。 ④冒险倾向 参与政治活动是有风险的，风险爱好者更愿意参与政治行为，而规避风险者 则由于政治行为可能的消极后果而倾向于避免这种行为。 （2）组织因素 ①模糊的情境 当组织中规则或政策很少时，更容易产生政治行为。模糊的情境会使得个体 按照满足自己需求和愿望的方式来解释情境。 例：绩效评估活动 当绩效评估活动中主管标准太多，或仅仅强调一种结果，或行为和评估的时 间间隔拖得太久，员工更有可能参与到政治行为当中去。 ②竞争程度 当对于稀缺的资源竞争很激烈时，管理者和员工更有可能参与到政治活动中 去。 例：晋升政策一直是政治行为最频繁的理由之一；晋升管理组织成员为了有 限的资源展开竞争，并试图对决策产生积极影响
如果组织文化的报酬分配强调的是零和或非赢即输的做法,那么更多的员工 会参与到政治行为中去 ③组织文化 在组织中信任程度越低,政治行为发生的频率越高 员工完成工作的压力越大,约有可能卷入政治行为 当员工看到高层管理者致力于政治行为,尤其是这些人还获得了成功和回报 时,组织中就会形成一种支持政治行为的氛围 避免政治行为的策略及可能的成本 成 宽松或过量的资源包括额外的管理库存过剩的生产能力冗员和过量 的薪酬 强的文化—通过招聘社会化和奖赏 与惩罚的运用来形成相近的信念、价值 更少的观点决策时呈较弱多元化 观和目标 的信息,可能的低劣的决策质量 使决策显得不那么重要 避免了决策没有进行重要的分析 没有揭示重要的信息 降低系统复杂性和不确定性 形成严格的规则和程序减少变革 的能力
8 如果组织文化的报酬分配强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工 会参与到政治行为中去。 ③组织文化 在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率越高； 员工完成工作的压力越大，约有可能卷入政治行为； 当员工看到高层管理者致力于政治行为，尤其是这些人还获得了成功和回报 时，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围； 避免政治行为的策略及可能的成本
第二节冲突 冲突 conflict:一方(包括个体、群体或组织)认识到另一方正在或将要采 取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程了。 种过程,当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生 不利影响时,这种过程就开始了。 双方存在不同的利益 双方均认为对方会损害自己的利益 察觉到对方正在采取不利于自己的行动,或预测到对方将会采取类似的行为; 韦托罗拉公司与鲁商的两困境 总部位于伊利诺斯州斯桥姆伯格( Schaumberg)的摩托罗拉公 司是世界无线通讽业的领导。它制造蜂窝电话、传呼机、步话机、半 导体和其他电子器件。 当摩托罗拉公司的管理层让丘里士(R. Qureshi)到得克萨斯州 的达拉斯( Dallas)的一个会议室碰面参加一个蜂窝电话会议时,他 还以为他们想听听他对于一项新的销售政策的建议。然而,他们告 诉他,作为一个署名零售商( Signature retailer),在他的50家商店中 销售的蜂窝电话至少要有四分之三是摩托罗拉公司生产的。如果他 达不到这个限额,摩托罗拉将不再供给最新的产品给他,包括作为世 界最小的蜂窝电话而受到消费者热烈赞扬的最时髦的款式Star Tac。“我想他们是疯了,”丘里士说,他是一个蜂窝电话零售商,蜂 窝概念公司的总裁,“这将使摩托罗拄公司只占有洗手间大小的市场 份额。” 丘里士不是唯一一个担忧的人。其他零售商也对摩托罗拉为了 尽力提高它下降的市场份颥所采取的强权策略感到很愤怒。他们认 为这项策略将会适得其反,使销售者转向它的竞争者,从而进一步削 弱摩托罗拉作为世界第一蜂窝电话制造者的地位 摩托罗拉公司说他们不会改变这项政策,因为它很有商业价值。 我们想对我们的产品怎样被摆列和促销有发言权。”摩托罗拉的总 体计划市场部的副总凯勒(J. Caile说道。摩托罗拉公司想让零售 商销售它的全部产品,而不仅仅是挑选一些他们最喜欢的。它要求 零售商决定他们是否想做署名零售商。凯物说:“零售商们将会在是 否做一个署名销售者中间作出选择
9 第二节 冲突 冲突 conflict：一方（包括个体、群体或组织）认识到另一方正在或将要采 取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程了。 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生 不利影响时，这种过程就开始了。 双方存在不同的利益； 双方均认为对方会损害自己的利益； 察觉到对方正在采取不利于自己的行动，或预测到对方将会采取类似的行为；
零售商和分销商则认为根本就没有真正的选择。增加对摩托罗 拉产品的摆设就意味着竞争者的款式就不能摆上货架。同时,没有 Star tac又意味着不能吸引消费者。没有其他主要的蜂窝电话公司 像摩托罗拉这样将它的零售商東缚起来。 零售商和分销商与摩托罗拉之间就这项政策产生了冲突。“我 想同我所有的销售者保持良好的关系,但是我拒绝在摩托罗拉现在 的条件下分销。”全国排名第三的蜂窝电话供应商贝尔大西洋尼内科 斯移动公司( Bell Atlantic Nynex Mobile)的首席经营官员( Chief Operating Officer)怀特(C. White)说道 总的说来,这项政策已经被证明是一场灾难。198年(这是能 得到全年數据的最后一个年份),摩托罗拉的蜂窝电话市场份额从 54%之高跌到41%。近来,摩托罗拉解雇了15000名员工。 冲突类型 核心含义 目标冲突 不一致的偏好 认知冲突 不一致的思想 情感冲突 不一致的感情 程序冲突 对过程的看法不一致 1.目标冲突 目标冲突来源于偏好或预期的结果的不一致。在预习案例中 皮特斯感到冲突是因为她对想从事哪种工作的目标不清楚。目标冲 突也包括个体或团体之间的价值观和规范(如行为的标准)与组织 中高层管理者的要求或者分派的任务不一致 当个体或团体被分派或选择了不一致的目标时就会产生一种 普通类型的目标冲突。例如,一名学生会为即将开始的全日制学期 定下每星期挣150美元并且获得325的积点①在一个4.0分的学
10 一、冲突类型 1．目标冲突：
