第十一章组织文化 什么是组织文化? 1.组织文化 organizational culture:组织成员共有的一套意义共享的 体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。这个意义共享的体系实际上是组 织所看重的一系列关键特质,主要包括七项主要特征: 创新与冒险:员工在多大程度上受到鼓励进行创新与冒险 注意细节:员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意 细节 结果取向:管理层在多大程度上重视的是结果和效果,而不是为 了实现这些结果所使用的技术与过程 ●人际取向:管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员 的影响 团队取向:工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织 进取心:组织成员的进取心和竞争性的程度如何 稳定性:组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展 以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。根据这七个特质来评价组 织,就能得到一幅组织文化的构成图。这幅图构成了组织成员对于组织、组织 中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。 2.组织有统一的文化吗 主文化 dominant culture:一种核心价值观,它为组织中绝大多数成员 所认可和共享。 亚文化 subculture:通常在大型组织内部发展起来,反映了一些成员所 面临的共同问题、情境和经历。这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和 地理分隔的基础上形成。 如果组织中没有主文化,而是由多种亚文化组合而成组织文化,你们,这 一组织文化作为独立变量的价值就会大大削弱,因为在这种情况下组织成员对 于哪些行为恰当,哪些行为不恰当缺乏一致的解释 3.强文化和弱文化 划分强文化与弱文化的观点正在日趋流行。这种观点指出,强文化对员工 行为的影响更大,并与降低流动率有着更为直接的关系。 在强文化中,组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。在接受核心价值 观的组织成员越多,对核心价值观的信念越坚定,组织文化就越强。与这种界 定一致,强文化会对其成员的行为产生巨大影响,因为这种高强度以及高度的 认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。 强文化的又一个具体结果是员工的流动率更低。在强文化中,组织成员与 组织的立场保持着高度统一,这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织 承诺。反过来,这些特质又降低了员工脱离组织的可能性
第十一章 组织文化 一、什么是组织文化？ 1.组织文化 organizational culture：组织成员共有的一套意义共享的 体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。这个意义共享的体系实际上是组 织所看重的一系列关键特质，主要包括七项主要特征： ● 创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新与冒险 ● 注意细节：员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意 细节 ● 结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为 了实现这些结果所使用的技术与过程。 ● 人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员 的影响 ● 团队取向：工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织 ● 进取心：组织成员的进取心和竞争性的程度如何 ● 稳定性：组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展 以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。根据这七个特质来评价组 织，就能得到一幅组织文化的构成图。这幅图构成了组织成员对于组织、组织 中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。 2.组织有统一的文化吗 主文化 dominant culture：一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员 所认可和共享。 亚文化 subculture：通常在大型组织内部发展起来，反映了一些成员所 面临的共同问题、情境和经历。这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和 地理分隔的基础上形成。 如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组合而成组织文化，你们，这 一组织文化作为独立变量的价值就会大大削弱，因为在这种情况下组织成员对 于哪些行为恰当，哪些行为不恰当缺乏一致的解释。 3.强文化和弱文化 划分强文化与弱文化的观点正在日趋流行。这种观点指出，强文化对员工 行为的影响更大，并与降低流动率有着更为直接的关系。 在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。在接受核心价值 观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。与这种界 定一致，强文化会对其成员的行为产生巨大影响，因为这种高强度以及高度的 认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。 强文化的又一个具体结果是员工的流动率更低。在强文化中，组织成员与 组织的立场保持着高度统一，这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织 承诺。反过来，这些特质又降低了员工脱离组织的可能性
二、组织文化的作用 1.文化的功能 文化在组织中有多重功能: (1)它起着划清界限的作用。 (2)它表达了组织成员对组织的一种认同感 (3)它促使组织成员不仅关心自我利益,还支持更大范围的一些东西。 (4)他增强了社会系统的稳定性。 (5)文化作为一种意识形态和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和 行为。 2.文化成为一种障碍 (1)变革的障碍:如果组织的共享价值观与进一步提高组织效率的要求 不一致,它就会成为组织的束缚。 (2)多样化的障碍:聘用在种族、性别、身体残疾或其他方面存在差异 的新员工时,由于他们可能与组织中的大多数成员不一样,因而产生两难境 地。一方面,管理层希望新员工接受组织的核心价值观,否则,这些新成员难 以融入组织或不被组织接受。另一方面,管理层也想公开表明他们支持这些员 工给工作场合带来的差异和变化 (3)兼并和收购的障碍:长期以来,管理层在做出兼并和收购决策时 考虑的关键要素是融资优势或产品的协同作用。不过,近年来,文化的相容性 成了人们关注的主要对象 三、组织文化的创建和维系 1.组织文化如何开始一一组织的创始人 (1)创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员 (2)他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。 (3)创始人把自己的行为作为角色榜样,鼓励员工认同这些信念、价值 观和假设,并进一步内化为自己的想法和感受。 2.保持组织文化的活力 文化一旦建立,组织内部就会采取一些措施来维系文化。在维持组织文化 的过程中,有三个因素起了举足轻重的作用 (1)甄选:组织的甄选过程有着明确的目标:识别并雇佣那些有知识、 技能和能力的人,从而成功完成组织中的工作。通常,能够满足某个工作需要 的求职者不止一位,在这个时候,所雇用的人显著受到决策者对于求职者是否
二、组织文化的作用 1.文化的功能 文化在组织中有多重功能： （1）它起着划清界限的作用。 （2）它表达了组织成员对组织的一种认同感。 （3）它促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西。 （4）他增强了社会系统的稳定性。 （5）文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和 行为。 2.文化成为一种障碍 （1）变革的障碍：如果组织的共享价值观与进一步提高组织效率的要求 不一致，它就会成为组织的束缚。 （2）多样化的障碍：聘用在种族、性别、身体残疾或其他方面存在差异 的新员工时，由于他们可能与组织中的大多数成员不一样，因而产生两难境 地。一方面，管理层希望新员工接受组织的核心价值观，否则，这些新成员难 以融入组织或不被组织接受。另一方面，管理层也想公开表明他们支持这些员 工给工作场合带来的差异和变化。 （3）兼并和收购的障碍：长期以来，管理层在做出兼并和收购决策时， 考虑的关键要素是融资优势或产品的协同作用。不过，近年来，文化的相容性 成了人们关注的主要对象。 三、组织文化的创建和维系 1.组织文化如何开始——组织的创始人 （1）创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员。 （2）他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。 （3）创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值 观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。 2.保持组织文化的活力 文化一旦建立，组织内部就会采取一些措施来维系文化。在维持组织文化 的过程中，有三个因素起了举足轻重的作用： （1）甄选：组织的甄选过程有着明确的目标：识别并雇佣那些有知识、 技能和能力的人，从而成功完成组织中的工作。通常，能够满足某个工作需要 的求职者不止一位，在这个时候，所雇用的人显著受到决策者对于求职者是否
适合组织的判断的影响。另外,甄选过程也为求职者提供了一些有关组织的信 息,如果求职者发现自己的价值观与组织价值观存在冲突,他们就会自动退出 候选人之列。 (2)最高管理层的活动:最高管理层的活动也对组织文化有着重要影 响。高层管理者通过自己的举止言行建立起规范,并将其渗透到组织当中, (3)社会化:不管组织在人员甄选和选拔录用方面的工作做得多好,新 员工都不可能完全适应组织文化的要求。可能最重要的是,由于新员工对组织 文化尚不熟悉,所以他们可能会干扰组织中已有的观念和习惯。因此,组织需 要帮助新员工适应组织文化,这种适应过程称为“社会化”过程。 四、员工怎样学习组织文化? 1.故事:许多组织中都流传着这样的小故事。他们通常是关于以下方面的 内容:发生在组织创建者身上的故事、规则的打破、从乞丐到富翁的发迹史、 裁剪劳动力、员工重新安置、反省过去的错误以及组织的应急事件等。这些小 故事能够起到借古喻今的作用,还可以为目前的组织政策提供解释和支持 (2)仪式:仪式指的是表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活 动。这些核心价值观包括这样几个方面,即什么样的目标最重要、哪些人是重 要的、哪些人无足轻重。 (3)物质象征:公司总部的布局、公司给高级管理者配备的车型以及是 否给他们提供私人飞机,这些都是一些物质象征的例子。其他的物质象征还包 括办公室大小、办公家具的档次、高级管理者的额外津贴和衣着等等。这些物 质象征向员工传达这样的信息,谁是重要人物、高级管理者期望什么样的平等 程度以及哪些行为类型是恰当的。 (4)语言:许多组织和组织内部的工作部门,都使用语言作为识别组织 文化或组织亚文化的手段。通过这种语言的学习,成员可以表明自己对该文化 的接纳,同时,这样做也有助于保护该文化
适合组织的判断的影响。另外，甄选过程也为求职者提供了一些有关组织的信 息，如果求职者发现自己的价值观与组织价值观存在冲突，他们就会自动退出 候选人之列。 （2）最高管理层的活动：最高管理层的活动也对组织文化有着重要影 响。高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。 （3）社会化：不管组织在人员甄选和选拔录用方面的工作做得多好，新 员工都不可能完全适应组织文化的要求。可能最重要的是，由于新员工对组织 文化尚不熟悉，所以他们可能会干扰组织中已有的观念和习惯。因此，组织需 要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为“社会化”过程。 四、员工怎样学习组织文化？ 1.故事：许多组织中都流传着这样的小故事。他们通常是关于以下方面的 内容：发生在组织创建者身上的故事、规则的打破、从乞丐到富翁的发迹史、 裁剪劳动力、员工重新安置、反省过去的错误以及组织的应急事件等。这些小 故事能够起到借古喻今的作用，还可以为目前的组织政策提供解释和支持。 （2）仪式：仪式指的是表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活 动。这些核心价值观包括这样几个方面，即什么样的目标最重要、哪些人是重 要的、哪些人无足轻重。 （3）物质象征：公司总部的布局、公司给高级管理者配备的车型以及是 否给他们提供私人飞机，这些都是一些物质象征的例子。其他的物质象征还包 括办公室大小、办公家具的档次、高级管理者的额外津贴和衣着等等。这些物 质象征向员工传达这样的信息，谁是重要人物、高级管理者期望什么样的平等 程度以及哪些行为类型是恰当的。 （4）语言：许多组织和组织内部的工作部门，都使用语言作为识别组织 文化或组织亚文化的手段。通过这种语言的学习，成员可以表明自己对该文化 的接纳，同时，这样做也有助于保护该文化