的重视，也表明《管理行为》一书的重心之所在。他不但在该书 中，还在以后出版的《组织》和《管理决策的新科学》等书中进 行了深入的探讨，形成系统的决策过程理论。 西蒙认为，企业或任何组织机构内部的活动都可以分为经常 性的和非经常性的两类活动。有关这两类的决策方式也是不同 的。西蒙称前者的决策为程序化决策，后者的为非程序化决策。 不管是个人的、企业的或其他组织机构的日常活动往往是多 次重复出现的。随着经验的积累，就会寻找到并选择符合要求的 措施，发展成为一套程序化的解决办法。遇到重复出现的情况， 就按既定的程序和步骤行动。日常的活动不管如何复杂都可以分 解为最简单的行动步骤，加以程序化。 西蒙认为，程序化有两个作用：一是作为企业控制系统的一 部分。例如企业为了指挥其雇员的话动，详细制订了和奖惩制度 联系在一起的标准作业程序。第二是作为企业的协调系统的一部 分。作为协调工具，程序不是应用于协调成员间的行动方式和活 动节拍，就是规定前后工序间传递产品时的产品性质。 工作高度程序化以后，个人专业化水平随之提高，但企业各 部门之间的相互依赖性就增加了。因此，必须进行协调工作。由 此总结出的命题是，情况愈是重复出现并能预料时，对相互依 赖性的宽容程度愈大。反之，变动性和偶然性因素愈大，由于工 序专门化引起的协调活动愈多。因此，在迅速变化的环境中，企 业将牺性专门化来获得独立程序的配套性。这就是“大而全”和 “小而全”现象存在的真正原因。为了实现更大程度的工序专门 化，应增加环境的稳定性。例如原材料的供应要做到质量合格， 成份稳定，供货及时，才有利于使用单位提高专业化水平。 此外，一个企业能否支持一个复杂的高度相互依赖的生产活 动，还决定于处理协调所需的通讯联络。内部通讯联络愈有效 率，则愈经受得住内部的相互依赖性。 当企业中产生新的和修正旧的程序的创新过程时，这就是企 5