MBA”KT教学案例 16 件，但是有时候在相当长的一段时间里客户并没有获得回答。显然戴尔公司还需要做许多工 作用来提高交互式技术以支持电子邮件的处理能力。戴尔公司应该投资改善人员状况、自动 化的邮件分发系统和对于技术支持问题的处理 3、继续建立，维护以及不断改善客户状况信息数据库 戴尔公司比它的竞争对手更确切的知道其超过一千万的用户的主要特征，但是这方面的 工作还需要加强。请记住，如果戴尔公司销售给向技术人员、购买代理人计算机的话，实际 上所有使用这些计算机的人都是戴尔公司的最终用户。使用网络发布广告，包括导购、提供 帮助和技术支持功能，戴尔公司可以同不同 大小的公司里使用计算机的最终 之间建立 固的联系。这样，当这些最终用户流动到其他公司以后，就能在新的工作岗位周围撒下用户 忠诚的种子。 九、结束语 戴尔公司能够根据客户特定的需求进行量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为 客户提供更好的服务的同时，公司也获得 了更多的利润。根据著名的市场分析公司国际数 公司(IDC)公布的最新资料，1999年全球个人计算机销量增长了22%，其中，全球最大电 脑直销商戴尔电脑(dell)首度超越康柏(compaq),成为全美电脑销量最高的电脑公司。 截止2000年7月份，戴尔在线已经在全世界81个国家建立了站点，其中的多数信息（语 言和价格信息)都已经本地化了。戴尔目前来自网上订购的收入已经占到其总收入的四分之 并且还在不断上升 从1984年成立到现在，戴尔公司从一个小公司成为了全美销售量最大的电脑公司，获 得了巨大的成功，其中最关键的因素还是戴尔公司真正做到了“以客户为中心”，赢得了客户 的信任和忠诚，中国电子企业应从中获得一些启示和经验，在客户服务方面应该做得更好， 这样才能牢牢把握市场。面对激烈的市场竞争。 速度十规模=家乐福模式 一个“空隆兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1 个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句今 记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第 个人就是这个地区的总经理，他所做的第 一件事就是招一位本地人做 他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开 始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流 通量很大，然后再去与各类供应商谈判，定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个废大 无比的采购链，完完全全从零开始搭建 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这 样做背后的逻辑是 个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国 超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商：在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都 卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的木地家乐福来说其实意义 不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后 短时间内家乐福便在相距其远的 上海和深圳三地开出 了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从 中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元 除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年 底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深训开设区域化采 16MBA’ MKT 教学案例 16 16 件，但是有时候在相当长的一段时间里客户并没有获得回答。显然戴尔公司还需要做许多工 作用来提高交互式技术以支持电子邮件的处理能力。戴尔公司应该投资改善人员状况、自动 化的邮件分发系统和对于技术支持问题的处理。 3、继续建立，维护以及不断改善客户状况信息数据库 戴尔公司比它的竞争对手更确切的知道其超过一千万的用户的主要特征，但是这方面的 工作还需要加强。请记住，如果戴尔公司销售给向技术人员、购买代理人计算机的话，实际 上所有使用这些计算机的人都是戴尔公司的最终用户。使用网络发布广告，包括导购、提供 帮助和技术支持功能，戴尔公司可以同不同大小的公司里使用计算机的最终用户之间建立牢 固的联系。这样，当这些最终用户流动到其他公司以后，就能在新的工作岗位周围撒下用户 忠诚的种子。 九、结束语 戴尔公司能够根据客户特定的需求进行量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为 客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。根据著名的市场分析公司国际数据 公司（IDC）公布的最新资料，1999 年全球个人计算机销量增长了 22%，其中，全球最大电 脑直销商戴尔电脑（dell）首度超越康柏（compaq），成为全美电脑销量最高的电脑公司。 截止 2000 年 7 月份，戴尔在线已经在全世界 81 个国家建立了站点，其中的多数信息（语 言和价格信息）都已经本地化了。戴尔目前来自网上订购的收入已经占到其总收入的四分之 一，并且还在不断上升。 从 1984 年成立到现在，戴尔公司从一个小公司成为了全美销售量最大的电脑公司，获 得了巨大的成功，其中最关键的因素还是戴尔公司真正做到了“以客户为中心”，赢得了客户 的信任和忠诚，中国电子企业应从中获得一些启示和经验，在客户服务方面应该做得更好， 这样才能牢牢把握市场，面对激烈的市场竞争。 速度＋规模＝家乐福模式 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派 1 个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了 1 个人，到中国内地也只派了 1 个人。”9 月 11 日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令 记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做 他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开 始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流 通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大 无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这 样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国 超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都 卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义 不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995 年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出 了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从 中国本地购买的商品占了商场里所有商品的 95％以上，仅 2000 年采购金额就达 15 亿美元。 除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年 底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购