上,戌贤礼经常迟到,一言不发。一次他要求提高其部门的预算,但 Alex Pattern 拒绝了。然后两个人就用一种非常不专业的方式开始争吵。公司的一个司机负责 每天接送四个外派人员往返于深圳和香港之间,关汉从他那里知道,在一小时的 行程中四个人通常默不做声。 2002年5月的一个周五晚上,戌贤礼邀请关汉下班后和他一起吃晚饭。吃的 过程中,戌贤礼问关汉对公司和对他工资的看法。他对关汉说: 你那里有些重要事情最好先跟我讲一下,然后再在每周例会上讲。我们俩应 该一起把这个公司办好 关汉说自己感到很高兴,不仅因为公司取得如此好的成绩,而且戌贤礼对他 很支持。他会考虑戌贤礼的建议。戌贤礼还告诉关汉 Mito mitsukuni可能会提早 终止其预定的总经理四年任期。 周末,关汉考虑了公司情况以及外派人员间的关系。最后他决定还是跟以前 样继续向总经理汇报。同时,他会和戌贤礼仔细讨论跟他们部门密切相关的事 项。他希望这样做就不会在总经理和监管面前暴露戌贤礼部门的问题。因为这么 做明显意味着关汉拒绝了戌贤礼的建议,所以关汉没有和戌贤礼再提起过这个话 关汉这样做有几个理由。首先,正如工作描述所规定的,向总经理而不是戌 贤礼汇报是他的职责。第二,他相信这样做可以使他自己在这三个关系日趋紧张 的外派人员中保持同样的距离。第三,他更喜欢 Mito mitsukuni的管理风格。 个外派人员告诉他,戌贤礼认为只有高压才能让中国员工努力工作。随后这个外 派人员认识到事情不止如此所以他告诉了关汉。戌贤礼有时候对当地员工也很 粗鲁。有一次,他这样批评一个做错事的员工,“这在我们美国一个七岁孩子都 会做”。第二天这个员工就提出要离开公司。戌贤礼总是轻易地向员工许诺提薪 或是升职,但后面又否认 另一方面,戌贤礼又摆出另一付嘴脸。他经常告诉关汉和其他经理:我看见 他们这么穷我都想哭。很多员工对他两面派的做法感到困惑。 那次晚饭几个星期后,戌贤礼对关汉的态度发生改变。当两人在走廊相遇时 他对关汉的问候置若罔闻,还经常在私下里或在正式会议上对他的员工评论关 汉,例如:进出口部和材料控制部竟然不在一起,我在I0CP还从没看见过! 天,进出口部经理向关汉汇报说戌贤礼要他将进出口订货到交货时间从5 天降至3天。关汉很吃惊,因为他没有从戌贤礼或是 Mito mitsukuni那里听到这个 变化要求。于是他去问戌贤礼,但戌贤礼却一口否认了。关汉原本打算把那个进 出口部经理叫来和戌贤礼当面对质,但他马上放弃了这个主意,因为他不想用那 种方式对待公司内的员工。 2002年6月,在一次内部审计中,I0CP全球审计小组发现戌贤礼部门里的一 个经理要操作员交作业工具的押金,而且押金被存入其个人帐户中。这个经理辩 称收取押金是为了让操作员爱护那些昂贵的工具。他还说这个决策已经向戌贤礼 汇报过并得到他的同意。审计小组把这一情况向S0CP执行官们汇报。第二天,这 个经理就辞职并要关汉签署其辞职表。关汉签署了辞职表,并告诉这位经理,如 果他想留下来的话就再找戌贤礼好好谈谈,但这位经理当天就离开了公司。 这次事件使公司士气低下,尤其是关汉负责的部门。戌贤礼经常向关汉部门 的员工直接,有时候是面对面的,下指令。人力资源部和进出口部和戌贤礼掌管 部门关系密切,经常被戌贤礼批评。 关汉几次主动和戌贤礼交谈。他问戌贤礼为什么直接向他的下属下指令,但5 上，戌贤礼经常迟到，一言不发。一次他要求提高其部门的预算，但Alex Pattern 拒绝了。然后两个人就用一种非常不专业的方式开始争吵。公司的一个司机负责 每天接送四个外派人员往返于深圳和香港之间，关汉从他那里知道，在一小时的 行程中四个人通常默不做声。 2002年5月的一个周五晚上，戌贤礼邀请关汉下班后和他一起吃晚饭。吃的 过程中，戌贤礼问关汉对公司和对他工资的看法。他对关汉说： 你那里有些重要事情最好先跟我讲一下，然后再在每周例会上讲。我们俩应 该一起把这个公司办好。 关汉说自己感到很高兴，不仅因为公司取得如此好的成绩，而且戌贤礼对他 很支持。他会考虑戌贤礼的建议。戌贤礼还告诉关汉Mito Mitsukuni可能会提早 终止其预定的总经理四年任期。 周末，关汉考虑了公司情况以及外派人员间的关系。最后他决定还是跟以前 一样继续向总经理汇报。同时，他会和戌贤礼仔细讨论跟他们部门密切相关的事 项。他希望这样做就不会在总经理和监管面前暴露戌贤礼部门的问题。因为这么 做明显意味着关汉拒绝了戌贤礼的建议，所以关汉没有和戌贤礼再提起过这个话 题。 关汉这样做有几个理由。首先，正如工作描述所规定的，向总经理而不是戌 贤礼汇报是他的职责。第二，他相信这样做可以使他自己在这三个关系日趋紧张 的外派人员中保持同样的距离。第三，他更喜欢Mito Mitsukuni的管理风格。一 个外派人员告诉他，戌贤礼认为只有高压才能让中国员工努力工作。随后这个外 派人员认识到事情不止如此,所以他告诉了关汉。戌贤礼有时候对当地员工也很 粗鲁。有一次，他这样批评一个做错事的员工，“这在我们美国一个七岁孩子都 会做”。第二天这个员工就提出要离开公司。戌贤礼总是轻易地向员工许诺提薪 或是升职，但后面又否认。 另一方面，戌贤礼又摆出另一付嘴脸。他经常告诉关汉和其他经理：我看见 他们这么穷我都想哭。很多员工对他两面派的做法感到困惑。 那次晚饭几个星期后，戌贤礼对关汉的态度发生改变。当两人在走廊相遇时 ， 他对关汉的问候置若罔闻，还经常在私下里或在正式会议上对他的员工评论关 汉，例如：进出口部和材料控制部竟然不在一起,我在IOCP还从没看见过! 一天，进出口部经理向关汉汇报说戌贤礼要他将进出口订货到交货时间从5 天降至3天。关汉很吃惊，因为他没有从戌贤礼或是Mito Mitsukuni那里听到这个 变化要求。于是他去问戌贤礼，但戌贤礼却一口否认了。关汉原本打算把那个进 出口部经理叫来和戌贤礼当面对质，但他马上放弃了这个主意，因为他不想用那 种方式对待公司内的员工。 2002年6月，在一次内部审计中，IOCP全球审计小组发现戌贤礼部门里的一 个经理要操作员交作业工具的押金，而且押金被存入其个人帐户中。这个经理辩 称收取押金是为了让操作员爱护那些昂贵的工具。他还说这个决策已经向戌贤礼 汇报过并得到他的同意。审计小组把这一情况向SOCP执行官们汇报。第二天，这 个经理就辞职并要关汉签署其辞职表。关汉签署了辞职表，并告诉这位经理，如 果他想留下来的话就再找戌贤礼好好谈谈，但这位经理当天就离开了公司。 这次事件使公司士气低下，尤其是关汉负责的部门。戌贤礼经常向关汉部门 的员工直接，有时候是面对面的，下指令。人力资源部和进出口部和戌贤礼掌管 部门关系密切,经常被戌贤礼批评。 关汉几次主动和戌贤礼交谈。他问戌贤礼为什么直接向他的下属下指令，但