急出货。不仅要认真计划后对这些细节进行跟踪记录,还要和中国海关、净化室 建筑商、日本工厂的后勤人员和生产设备供应商经常保持联系。关汉和进出口团 队成功并按时地进口所有需要的材料 2001年11月,戌贤礼干过进出口运作后,要求关汉负责SOCP的进出口部。 在IOCP其他工厂,为了便于沟通,后勤和生产分部都同属于材料控制部。如果 戌贤礼在SOCP沿用这种模式的话,那么他应该也要负责进出口部。但他认为他 不能管理好这个部门。和产品成本一样,交货时间对SOCP的业务绩效非常重要 不仅决定了公司的未来,也决定了外派人员的未来。如果管理得不好,中国的海 关申报就会成为产品运输和部件供应的瓶颈。关汉对戌贤礼的信任表示了感谢, 并建议他们应该定期会晤以加强进出口部和材料控制部的沟通尽早地解决可能 出现的问题。 由于项目的大部分内容与产品有关,属于戌贤礼的职责范围,所以关汉和戌 贤礼的接触要比和 Mito mitsukun更多。 Mito mitsukuni负责其他领域,例如财 务情况。此外,在启动团队的定期会议中,戌贤礼通常表现为这个团队的领导人, 而 Mito mitsukuni通常保持沉默。 2001年末,一切进展顺利,四个外派人员在香港也安置好了。所有项目都已 按时完成,2002年初将按期准备开工。公司在一家中国饭店举行了新年舞会,所 有的人都玩得很开心。在过去的一年里,紧张的工作步伐和取得的成绩让每个人 都忽略了不愉快的事情 SOCP执行团队 SOCP在2002年二月如期开始试量生产。每件事情都保持了去年的良好势头。 公司员工达到400人,其中关汉手下20人, Alex Pattern手下10人,其他的员工归 戌贤礼管理。公司员工在两幢建筑物里工作,彼此之间连着一个走廊。Mto Mitsukuni, Alex Pattern,关汉和所有非生产员工在一个区域,而第二个区域包 括生产区和另一个办公区,戌贤礼、 Kitano takeshi和其他生产员工在这个办公 区工作。从一个区域走到另一个区域需要几分钟 由于试量生产, Mito mitsukuni和关汉的接触比以前多很多。他告诉关汉向 他报告其职责范围内的重大事项。他还鼓励关汉根据自己的判断做出决策,但要 在事前或事后向他汇报。关汉喜欢这种管理风格,并向总经理汇报自己职责范围 之内的大部分事项和所建议的决策。大部分时候, Mito mitsukun会同意他的建 Mito mitsukuni花大量精力进行沟通。每周三早上他会举行会议,Mito Mitsukuni、 Alex Pattern、戌贤礼和关汉等四个执行管理人员都要参加,商讨需 要注意或共同努力的项目 2002年4月, Robert williams参观SOCP。戌贤礼向他汇报了公司的近况和成 绩,并带领他参观工厂。其他三个执行人员也陪伴副总裁,但在三个小时的会议 中,戌贤礼是主要的表述人。 Robert williams对SOCP的成绩给予很高的评价 这次参观之后,关汉觉得戌贤礼的进攻性越来越强。戌贤礼对关汉夸口说大 老板实际上是喜欢他的,而SOCP的总经理和监管根本就不了解业务。关汉还知 道,戌贤礼经常对公司员工也说这样的话。同时,不论是对他部门内还是部门外 的员工,戌贤礼经常直接对他们说,如果他们的表现令他不满意的话,他就炒他 们鱿鱼。 戌贤礼和其他外派人员之间的矛盾不断加剧。在四个执行官参加的每周例会4 急出货。不仅要认真计划后对这些细节进行跟踪记录，还要和中国海关、净化室 建筑商、日本工厂的后勤人员和生产设备供应商经常保持联系。关汉和进出口团 队成功并按时地进口所有需要的材料。 2001年11月，戌贤礼干过进出口运作后，要求关汉负责SOCP的进出口部。 在IOCP其他工厂，为了便于沟通，后勤和生产分部都同属于材料控制部。如果 戌贤礼在SOCP沿用这种模式的话，那么他应该也要负责进出口部。但他认为他 不能管理好这个部门。和产品成本一样，交货时间对SOCP的业务绩效非常重要， 不仅决定了公司的未来，也决定了外派人员的未来。如果管理得不好，中国的海 关申报就会成为产品运输和部件供应的瓶颈。关汉对戌贤礼的信任表示了感谢， 并建议他们应该定期会晤以加强进出口部和材料控制部的沟通尽早地解决可能 出现的问题。 由于项目的大部分内容与产品有关，属于戌贤礼的职责范围，所以关汉和戌 贤礼的接触要比和Mito Mitsukuni更多。Mito Mitsukuni 负责其他领域，例如财 务情况。此外，在启动团队的定期会议中，戌贤礼通常表现为这个团队的领导人 ， 而Mito Mitsukuni通常保持沉默。 2001年末，一切进展顺利，四个外派人员在香港也安置好了。所有项目都已 按时完成，2002年初将按期准备开工。公司在一家中国饭店举行了新年舞会，所 有的人都玩得很开心。在过去的一年里，紧张的工作步伐和取得的成绩让每个人 都忽略了不愉快的事情。 SOCP执行团队 SOCP在2002年二月如期开始试量生产。每件事情都保持了去年的良好势头。 公司员工达到400人，其中关汉手下20人，Alex Pattern手下10人，其他的员工归 戌贤礼管理。公司员工在两幢建筑物里工作，彼此之间连着一个走廊。Mito Mitsukuni，Alex Pattern，关汉和所有非生产员工在一个区域，而第二个区域包 括生产区和另一个办公区，戌贤礼、Kitano Takeshi和其他生产员工在这个办公 区工作。从一个区域走到另一个区域需要几分钟。 由于试量生产，Mito Mitsukuni和关汉的接触比以前多很多。他告诉关汉向 他报告其职责范围内的重大事项。他还鼓励关汉根据自己的判断做出决策，但要 在事前或事后向他汇报。关汉喜欢这种管理风格，并向总经理汇报自己职责范围 之内的大部分事项和所建议的决策。大部分时候，Mito Mitsukuni会同意他的建 议。 Mito Mitsukuni花大量精力进行沟通。每周三早上他会举行会议，Mito Mitsukuni、Alex Pattern、戌贤礼和关汉等四个执行管理人员都要参加，商讨需 要注意或共同努力的项目。 2002年4月，Robert Williams参观SOCP。戌贤礼向他汇报了公司的近况和成 绩，并带领他参观工厂。其他三个执行人员也陪伴副总裁，但在三个小时的会议 中，戌贤礼是主要的表述人。Robert Williams对SOCP的成绩给予很高的评价。 这次参观之后，关汉觉得戌贤礼的进攻性越来越强。戌贤礼对关汉夸口说大 老板实际上是喜欢他的，而SOCP的总经理和监管根本就不了解业务。关汉还知 道，戌贤礼经常对公司员工也说这样的话。同时，不论是对他部门内还是部门外 的员工，戌贤礼经常直接对他们说，如果他们的表现令他不满意的话，他就炒他 们鱿鱼。 戌贤礼和其他外派人员之间的矛盾不断加剧。在四个执行官参加的每周例会