4.2德隆的产业并购战略及实施 现在，我们回过头来看看德隆的战略。德隆在整个金融和实业领域的口号是，建立一个 金融控股帝国。而在实业上的战略，德隆首先提出了“以‘创造中国传统产业新价值为己任， 谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。致力于通过产业整合的手段改善产业结 构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展”的总体战略定位。德隆认 为实现这个战略的方法是：通过行业研究确定目标，制定行业战略：选择目标企业并长期跟 踪，伺机收购：通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整 合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力。 一言以蔽之，德隆希图通过高速并购来实现对产业链的整合。德隆的愿景是，在战略投 资行业成为龙头，3至5年内成为全球五百强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐 部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁。 正是在这样的产业整合思路下，德隆先后在1997年收购了新疆屯河，顺利完成了对新 疆地区水泥产业的整合，并在1999年，又完成了新疆屯河从水泥产业向番茄产业的主业转 换。1998年，德隆收购了沈阳合金、湘火炬两家上市公司，以这两家公司为平台完成了对 机电制造、重汽车行业的进军。这两家上市公司和新疆屯河一起，并称德隆的“老三股”。 德隆的老三股对整个德隆帝国的构筑起着地基式的作用。德隆以老三股为平台，不但先 后控股、持股多家信托、证券机构，构建起德隆系的金融帝国，更重要的是以一系列高速度、 大规模的企业并购为手段进行产业整合，打造了一条条产业链，以达到德隆整合产业实现产 业规模效益的战略。 德隆自从1998年开始，便开始了高速并购的行程，并且一发不可收拾。德隆充分利用 资金，通过收购、兼并手段，以自己控制的六家上市公司为平台，至少形成了以下四条略具 规模的产业链：以新疆屯河为平台的杏酱、番茄酱加工产业链，从种植一直到加工、销售： 以湘火炬为平台的汽车行业的产业链：以沈阳合金为平台的机电制造产业链：以天山股份为 平台的水泥建材制造产业链：其他的还有以深圳明斯克航母主题公园一大西部旅游一北京迪 厅一喜洋洋文化为核心的文化旅游产业链：以罗布泊钾盐为代表的矿业等等。口但德隆似乎 对新三股的产业整合战略一直含糊其辞，同时由于后期资金一直紧张，新三股始终未能形成 明确的主业和相应的产业链。 德隆在实施产业整合战略的过程中，一直在进行着规模巨大的企业并购活动。例如2000 年沈阳合金，以1.12亿元收购"嘉利电子科技（苏州）有限公司51%股权，同时以自有资金 3000万元参股厦门联合信托投资有限责任公司。合计需要1.5亿元资金。2000年湘火炬以 3606.8万元控股江苏兴达钢帘线股份有限公司、7000万元受让湖南证券股份，合计需要资 金1.3606亿元。如此大规模的并购活动，毫无疑问的需要大量的资金支持。 4.3德隆系上市公司：五次配股融资 有资料显示，德隆至少控制了10多家上市公司，但其中规模比较大的有6家，即“老 三股”和“新三股”。新疆屯河（全称新疆屯河投资股份有限公司）、湘火炬（全称湘火炬汽 车集团有限责任公司)、沈阳合金（全称沈阳合金投资有限责任公司）构成德隆“老三股”， 而“新三股”则有1999年后陆续控制的北京中燕、天山股份、重庆实业。 我们对德隆资金链危机的观察，主要从这六家上市公司入手。通过观察这六家上市公司 的公开财务数据，来分析德隆的资金危象。 1.新疆屯河等四家配股资金大半用于企业并购 一般说来，大股东通过上市公司再融资，配股、发行新股等都是正常的融资手段。根据 公开资料显示，德隆通过其控制的上市公司进行再融资的记录有五次，即1998年4月沈阳4.2 德隆的产业并购战略及实施 现在，我们回过头来看看德隆的战略。德隆在整个金融和实业领域的口号是，建立一个 金融控股帝国。而在实业上的战略，德隆首先提出了“以‘创造中国传统产业新价值’为己任, 谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。致力于通过产业整合的手段改善产业结 构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展”的总体战略定位。德隆认 为实现这个战略的方法是：通过行业研究确定目标,制定行业战略；选择目标企业并长期跟 踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整 合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力。 一言以蔽之，德隆希图通过高速并购来实现对产业链的整合。德隆的愿景是，在战略投 资行业成为龙头，3 至 5 年内成为全球五百强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐 部”,汇集最多领袖级经营人才,成为连接中国与世界经济主流的桥梁。 正是在这样的产业整合思路下，德隆先后在 1997 年收购了新疆屯河，顺利完成了对新 疆地区水泥产业的整合，并在 1999 年，又完成了新疆屯河从水泥产业向番茄产业的主业转 换。1998 年，德隆收购了沈阳合金、湘火炬两家上市公司，以这两家公司为平台完成了对 机电制造、重汽车行业的进军。这两家上市公司和新疆屯河一起，并称德隆的“老三股”。 德隆的老三股对整个德隆帝国的构筑起着地基式的作用。德隆以老三股为平台，不但先 后控股、持股多家信托、证券机构，构建起德隆系的金融帝国，更重要的是以一系列高速度、 大规模的企业并购为手段进行产业整合，打造了一条条产业链，以达到德隆整合产业实现产 业规模效益的战略。 德隆自从 1998 年开始，便开始了高速并购的行程，并且一发不可收拾。德隆充分利用 资金，通过收购、兼并手段，以自己控制的六家上市公司为平台，至少形成了以下四条略具 规模的产业链：以新疆屯河为平台的杏酱、番茄酱加工产业链，从种植一直到加工、销售； 以湘火炬为平台的汽车行业的产业链；以沈阳合金为平台的机电制造产业链；以天山股份为 平台的水泥建材制造产业链；其他的还有以深圳明斯克航母主题公园—大西部旅游—北京迪 厅—喜洋洋文化为核心的文化旅游产业链；以罗布泊钾盐为代表的矿业等等。[1]但德隆似乎 对新三股的产业整合战略一直含糊其辞，同时由于后期资金一直紧张，新三股始终未能形成 明确的主业和相应的产业链。 德隆在实施产业整合战略的过程中，一直在进行着规模巨大的企业并购活动。例如 2000 年沈阳合金，以 1.12 亿元收购"嘉利电子科技（苏州）有限公司 51%股权，同时以自有资金 3000 万元参股厦门联合信托投资有限责任公司。合计需要 1.5 亿元资金。2000 年湘火炬以 3606.8 万元控股江苏兴达钢帘线股份有限公司、7000 万元受让湖南证券股份，合计需要资 金 1.3606 亿元。如此大规模的并购活动，毫无疑问的需要大量的资金支持。 4.3 德隆系上市公司：五次配股融资 有资料显示，德隆至少控制了 10 多家上市公司，但其中规模比较大的有 6 家，即“老 三股”和“新三股”。新疆屯河（全称新疆屯河投资股份有限公司）、湘火炬（全称湘火炬汽 车集团有限责任公司）、沈阳合金（全称沈阳合金投资有限责任公司）构成德隆“老三股”， 而“新三股”则有 1999 年后陆续控制的北京中燕、天山股份、重庆实业。 我们对德隆资金链危机的观察，主要从这六家上市公司入手。通过观察这六家上市公司 的公开财务数据，来分析德隆的资金危象。 1. 新疆屯河等四家配股资金大半用于企业并购 一般说来，大股东通过上市公司再融资，配股、发行新股等都是正常的融资手段。根据 公开资料显示，德隆通过其控制的上市公司进行再融资的记录有五次，即 1998 年 4 月沈阳