L.{以结果为导向】英特尔直接诉求的沟通方式 服，而不会产生防卫心态，就要困难许多。 我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好 的实际差异为何。举个例子：“你的演讲让许多人都听不懂到底要表 达什么：约翰说他不十分明白你要他如何去做；金恩也问我，你的 想法究竟如何。同样的情形，让我们看看麦克的作法。他用一张简 单的投影片，写不到十个字，就让所有人都了解他的意思。你也应 该这么做，甚至可以更好。”但如果我说：“你的演讲糟透了，也许 你并不普于表达。”可能就会刺激这位员工，作防御性的辩解，这就 是很不好的评鉴方式。 建设性的对立 很多企业经理人，可能疏忽“广纳众议”的价值，让企业在不 知不觉中成了“一言堂”。事实上，“最佳的结论应该是争议后的产 物”，并且真理是愈辩愈明的。而部属的辩论也不是在向主管的权威 挑战，这是管理者应有的胸襟。 有时候我们的讨论可能太过直接，让外界不知情的企管博士都 感到展惊，曾经就有一位知名的企管顾问说：“我真无法想象，你们 怎么能这么公开地直指自己公司的错误，这在别的公司是绝对不可 能发生的事。”但在英特尔，这是我们学会管理的唯一方式。 这就是英特尔特别强调的：“建设性的对立”，我们在英特尔大 ·5·