项政府命令将公司分为三个实体。随着开发和生产新型飞机的成本不断增加,波音的经营范 围越来越集中了。到70年代末80年代初,波音不再自己承担全部开发成本,也不再承担全 部的装配任务。而是谨慎的选择合伙人,让更多的公司在共担风险的基础上,与波音签订每 架飞机的部分子合同,开发和生产一些零部件。但机头和机翼等部件例外,仍由波音自己制 造。一位经理在总结70年代的情形时说道:“今天的波音公司是一家制造机翼的装配商。 策略:自从1955年707机型引进以来,波音公司采用了销售系列机种的竞争策略。每研制 代飞机,从基础型机身发展出几种变型。例如,到1981年,747机有十一种变型,包括 747—100B(标准型),747—200B(长距离),74TF(运输机),747C(客货两用)等。实 行这种策略的关键是要能够按照事物固有的发展潜力进行灵活的设计。诸如加长机身以増加 能力这样的修改必须在不引起整体上的设计修改或不需要全面启动各个开发项目的情况下 一个更有效的设计和改进的过程应考虑飞机系列化的效益以及制造效益。系列化飞机 在共同的装配线上生产,确保不会因为加进新型模式的飞机而造成学习损失,使经验能够很 快的积累起来。如 Thornton评论的那样: “我们成功了,部分是由于我们制造了大量的飞机。每一架新飞机都包含了我们从以 前的飞机制造中所学到的东西。” 这一方法的结果就是由于(飞机系列)设计成果的共享,使得盈亏平衡点大大提前。 波音策略的其他一些基石是全球市场营销方面的专门技术,技术方面的领先,客户的 支持和生产方面的技巧。大量集中的设备、复杂的制造系统与项目管理的工具结合在一起, 结果造就了这个行业中的低成本生产者。 文化:波音的管理者认为波音有明确的企业个性。团队精神尤其得到推崇,不同职能间的合 作也是这样。综合计划经理 Dexter haas认为: “在波音,雇员们不仅应该有能力胜任工作,而且能够作为团队的成员去工作。我们 认为技术高超但没有协作精神的人,同那些有协作精神但能力平庸的人一样,都会对工作造 成损害。” 新项目也是管理层得到锻炼的主要机会。新项目需要管理者们之间紧密合作5到10年, 经常处于时间紧迫的压力之下,每周需要工作60-70个小时。为使项目顺利完成, Thornton 认为:“你不需要挑选最好的人,你要选择最好的团队。” 旦选定开发小组,小组被准许拥有很大的自主权,但是需要一个严格的决策程序 以及详细的工作计划。这两者都被管理者们认为是波音的特有品质。公司负责系统和装备的 董事 Fred Cerf说:“波音文化的一部分是对承担的工作绝对的负责,包括公司内的员工和供 应商。我们要求人们以他们承担的工作为荣和严格的遵守计划。我们不是把计划当作练习, 而把它当作预见中的事物。” 实现计划表对管理者而言是最高原则。大量的计划工具(有几种工具是波音所独有的) 被用来制定现实可行的计划并对之进行全过程的监控。其中包括:主阶段计划,用来为每 架新飞机项目规划出包括关键时间日程在内的整个进展期;参数估计计划,用于估计成本和 确定计划表中各关键部分的关系,如通过运用以前飞机制造项目中的历史数据确定工程图的 完工时间和生产的启动时间:目视管理系统,它被用来在问题严重到足以引起工期延误的程 度以前发现他们。定期的信息交流受到鼓励,哪怕是带来坏消息也是如此。计划经理 Schmick “在波音早期发现问题不被看作是坏事,如果你隐瞒了问题才是大错特错的呢 三、波音767工程 1969年,波音公司组建了一个新飞机工程(NAP)研究小组。其目的并不是研制新型 飞机,而是总结公司以往每个主要研究项目(波音707、727、737和747)的经验与教训- - 2 项政府命令将公司分为三个实体。随着开发和生产新型飞机的成本不断增加，波音的经营范 围越来越集中了。到 70 年代末 80 年代初，波音不再自己承担全部开发成本，也不再承担全 部的装配任务。而是谨慎的选择合伙人，让更多的公司在共担风险的基础上，与波音签订每 架飞机的部分子合同，开发和生产一些零部件。但机头和机翼等部件例外，仍由波音自己制 造。一位经理在总结 70 年代的情形时说道：“今天的波音公司是一家制造机翼的装配商。” 策略: 自从 1955 年 707 机型引进以来，波音公司采用了销售系列机种的竞争策略。每研制 一代飞机，从基础型机身发展出几种变型。例如，到 1981 年，747 机有十一种变型，包括 747—100B（标准型），747—200B（长距离），747F（运输机），747C（客货两用）等。实 行这种策略的关键是要能够按照事物固有的发展潜力进行灵活的设计。诸如加长机身以增加 能力这样的修改必须在不引起整体上的设计修改或不需要全面启动各个开发项目的情况下 进行。 一个更有效的设计和改进的过程应考虑飞机系列化的效益以及制造效益。系列化飞机 在共同的装配线上生产，确保不会因为加进新型模式的飞机而造成学习损失，使经验能够很 快的积累起来。如 Thornton 评论的那样： “我们成功了，部分是由于我们制造了大量的飞机。每一架新飞机都包含了我们从以 前的飞机制造中所学到的东西。” 这一方法的结果就是由于（飞机系列）设计成果的共享，使得盈亏平衡点大大提前。 波音策略的其他一些基石是全球市场营销方面的专门技术，技术方面的领先，客户的 支持和生产方面的技巧。大量集中的设备、复杂的制造系统与项目管理的工具结合在一起， 结果造就了这个行业中的低成本生产者。 文化：波音的管理者认为波音有明确的企业个性。团队精神尤其得到推崇，不同职能间的合 作也是这样。综合计划经理 Dexter Haas 认为： “在波音，雇员们不仅应该有能力胜任工作，而且能够作为团队的成员去工作。我们 认为技术高超但没有协作精神的人，同那些有协作精神但能力平庸的人一样，都会对工作造 成损害。” 新项目也是管理层得到锻炼的主要机会。新项目需要管理者们之间紧密合作 5 到 10 年， 经常处于时间紧迫的压力之下，每周需要工作 60~70 个小时。为使项目顺利完成，Thornton 认为：“你不需要挑选最好的人，你要选择最好的团队。” 一旦选定开发小组，小组被准许拥有很大的自主权，但是需要一个严格的决策程序， 以及详细的工作计划。这两者都被管理者们认为是波音的特有品质。公司负责系统和装备的 董事 Fred Cerf 说：“波音文化的一部分是对承担的工作绝对的负责，包括公司内的员工和供 应商。我们要求人们以他们承担的工作为荣和严格的遵守计划。我们不是把计划当作练习， 而把它当作预见中的事物。” 实现计划表对管理者而言是最高原则。大量的计划工具（有几种工具是波音所独有的） 被用来制定现实可行的计划并对之进行全过程的监控。其中包括：主阶段计划，用来为每一 架新飞机项目规划出包括关键时间日程在内的整个进展期；参数估计计划，用于估计成本和 确定计划表中各关键部分的关系，如通过运用以前飞机制造项目中的历史数据确定工程图的 完工时间和生产的启动时间；目视管理系统，它被用来在问题严重到足以引起工期延误的程 度以前发现他们。定期的信息交流受到鼓励，哪怕是带来坏消息也是如此。计划经理 Schmick 说： “在波音早期发现问题不被看作是坏事，如果你隐瞒了问题才是大错特错的呢。” 三、波音 767 工程 1969 年，波音公司组建了一个新飞机工程（NAP）研究小组。其目的并不是研制新型 飞机，而是总结公司以往每个主要研究项目（波音 707、727、737 和 747）的经验与教训