职工感到职业有保障而积极关心企业的利益和前途。 (2)上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况,到参与 企业重大问题的决策,都启发、支持职工进行参与 (3)实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令,而要敏感地体会上级命 令的实质,创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的意见要进行协调统一,统一的过 程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间,但便于贯彻执行。 (4)上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心,使职工心情舒 畅、愉快。 (5)对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验 (6)准备评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的“考察”,不以“一时一事”为 根据对职工表现下结论 )控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。 三激励—保健理论(双因素理论) 50年代末期,美国心理学家赫茨伯格(F. Herzberg)对9个企业中的203名工程师和会 计师进行了1844人次的调查,发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关,而 使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据调查结果,赫茨伯格提出了别具 格的“双因素理论”,其主要观点如下: (1)满意的对立面是没有满意,不满意的对立面则是没有不满意 赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点,认为满意与不满意是质的 差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类,能够使员工感到满意的因素叫激励因素, 会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查,激励因素包括成就感、得到认可、工 作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展:保健因素大多属于工作之外的因素 包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会(有 激励因素),员工会感到满意:不表扬、不授权(无激励因素),员工也不会感到不满意,而 只是没有满意感。工作有报酬(有保健因素),员工不会感到满意,而只是没有不满意感 但若光让干活却无报酬(不具备保健因素),员工就会不满意。 (2)激励因素是以人为工作本身的要求为核心的 如果工作本身富有吸引力,那么员工在工作说就能得到激励:如果奖励是在执行之后, 或离开工作场所之后才有价值或意义的,则对员工工作只能提供极少的满足。也就是说,当 工作本身具有激励因素时,人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力:而当他们 经常处于“保健”状态时,则常常会对周围事物感到极大的不满意 (3)只有激励因素的满足,才能激发人的积极性 并不是所有需要的满足都能激励人的积极性,只有那些激励因素的满足,才能激发起人 们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪,而难以起到激励作用。因此, 激励的确要以满足需要为前提,但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析,提出要调动和保持员工的积极 性,必须首先具备必要的保健因素,防止员工不满情绪的产生:但只是如此还不够,更重要 的是针对激励因素,努力创造条件,使员工在激励因素方面得到满足。为此,要重视工作内 容的设计、任务的分配等 需要注意的是,对于哪些属于激励因素,哪些属于保健因素,赫茨伯格是根据对美国 50年代末部分工程师和会计师的调查得出的,并不一定符合各国的实际。对于每一个人来 说,不仅需要因人而异,激励因素和保健因素也会各不相同,对一个人来说是激励因素,对 另一个人可能属于保健因素。因此,在实际运用中,应区别对待不同人的保健因素和激励因 素,才能提高激励效果职工感到职业有保障而积极关心企业的利益和前途。 ⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与 企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。 ⑶实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命 令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的意见要进行协调统一，统一的过 程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间，但便于贯彻执行。 ⑷上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒 畅、愉快。 ⑸对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。 ⑹准备评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的“考察”，不以“一时一事”为 根据对职工表现下结论。 ⑺控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。 三.激励——保健理论（双因素理论） 50 年代末期，美国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg）对 9 个企业中的 203 名工程师和会 计师进行了 1844 人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而 使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据调查结果，赫茨伯格提出了别具一 格的“双因素理论”，其主要观点如下： ⑴满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意 赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的 差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素， 会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查，激励因素包括成就感、得到认可、工 作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展；保健因素大多属于工作之外的因素， 包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会（有 激励因素），员工会感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而 只是没有满意感。工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感， 但若光让干活却无报酬（不具备保健因素），员工就会不满意。 ⑵激励因素是以人为工作本身的要求为核心的 如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作说就能得到激励；如果奖励是在执行之后， 或离开工作场所之后才有价值或意义的，则对员工工作只能提供极少的满足。也就是说，当 工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力；而当他们 经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。 ⑶只有激励因素的满足，才能激发人的积极性 并不是所有需要的满足都能激励人的积极性，只有那些激励因素的满足，才能激发起人 们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，而难以起到激励作用。因此， 激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析，提出要调动和保持员工的积极 性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要 的是针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内 容的设计、任务的分配等。 需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国 50 年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来 说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对 另一个人可能属于保健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健因素和激励因 素，才能提高激励效果