企业战略目标 制定效益标准 审视战略基础 度量企业绩效 评价 采取纠正措施 图9-6战略控制的过程 (一)制定效益标准 战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效 益,制定出效益标准。在这之前,企业需要评价已定的计划,找出企业目前需要努力的方向, 明确实现目标所需要完成的工作任务。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的 领域里,如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价,企业可以找出成功的关 键因素,并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、 净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等 (二)审视战略基础 企业战略是在硏究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的,对于构成现有战略基础 的外部机会与威胁和内部优势与劣势,企业应当时时监测其变化。以下是审视中需要注意的 些关键问题: 1外部环境的变化。我们的机会是否仍为机会,是加强了还是减弱?有无新的机会出 现?我们的威胁是否仍为威胁,是加强了还是减弱?有无新的威胁出现? 2.内部条件的变化。我们的优势是否仍是优势?是否有所加强或减弱?体现在哪些方 面?我们的内部劣势是否仍为劣势?是否又有了新的弱点,体现在何处? 3竞争者的分析。(1)竞争者对我们的战略做出了何种反应?(2)竞争者的战略曾发生了哪 些变化?(3)主要竞争者的优势和劣势是否发生了变化?(4)竞争者为何在进行战略调整?(5 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者更为成功?主要竞争者对其现有的市场地位和业绩 的满意程度如何?(6)主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间?()我们如何才能有效 地与竞争合作? 有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现其长期的和年度的目标。从外部看,阻碍企业 实现目标的因素包括:竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、政府行动等等 从内部看,能采取了无效的战略,或者战略实施活动不利,原目标也可能制定得过于乐观。 因此,企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成的。应使所有企业成员 都明白这一点,以鼓励他们支持战略评价活动。当企业的战略失效时,企业领导需要尽快地 知道。有时候,工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早得知这一点。 (三)度量企业绩效 另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效,看一下企业是不是在令人满意地朝着既定16 （一）制定效益标准 战略控制的第一个步骤就是根据预期的战略目标和战略方案制定出应当实现的战略效 益，制定出效益标准。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向， 明确实现目标所需要完成的工作任务。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的 领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关 键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、 净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。 （二）审视战略基础 企业战略是在研究了外部环境和内部条件的基础上制定出来的，对于构成现有战略基础 的外部机会与威胁和内部优势与劣势，企业应当时时监测其变化。以下是审视中需要注意的 一些关键问题： 1.外部环境的变化。我们的机会是否仍为机会，是加强了还是减弱？有无新的机会出 现？我们的威胁是否仍为威胁，是加强了还是减弱？有无新的威胁出现？ 2.内部条件的变化。我们的优势是否仍是优势？是否有所加强或减弱？体现在哪些方 面？我们的内部劣势是否仍为劣势？是否又有了新的弱点，体现在何处？ 3.竞争者的分析。⑴竞争者对我们的战略做出了何种反应？⑵竞争者的战略曾发生了哪 些变化？⑶主要竞争者的优势和劣势是否发生了变化？⑷竞争者为何在进行战略调整？⑸ 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者更为成功？主要竞争者对其现有的市场地位和业绩 的满意程度如何？⑹主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？⑺我们如何才能有效 地与竞争合作？ 有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现其长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业 实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、政府行动等等。 从内部看，能采取了无效的战略，或者战略实施活动不利，原目标也可能制定得过于乐观。 因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成的。应使所有企业成员 都明白这一点，以鼓励他们支持战略评价活动。当企业的战略失效时，企业领导需要尽快地 知道。有时候，工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早得知这一点。 （三）度量企业绩效 另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效，看一下企业是不是在令人满意地朝着既定 企业战略目标 制定效益标准 审视战略基础 度量企业绩效 评价 采取纠正措施 图 9－6 战略控制的过程