FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 4)产线效率低 公司产能未充分发挥。从设备数量看,与产能相近的三明钢厂相比,其设备台套仅有39台套,而韶 钢有69台套:从产能效率看,2015年韶钢炼钢产线利用系数/日历作业率为54%,周边最优为85%:轧材 产线利用系数/日历作业率为47%,周边最优为79%。 5)产品结构单一 韶钢以生产螺纹钢、普线、板材和工业线材等低端普材为主,产品结构单一。2014年,高等级螺纹 钢和冷墩钢销量占比不足1%。单一的产品结构造成公司毛利低,2014年普棒线和板材的单位毛利仅为9 元和65元,工业线材单位毛利亏损35元。 6)渠道单一,盈利能力弱 韶钢营销模式以经销商为主,2015年普材自营渠道占比仅为35%,导致公司缺乏对渠道的把控,产 品盈利能力弱。 7)文化差异 N 宝钢建厂之初即引入日本新日铁公司的精细管理模式,强调集中一贯、工序服从,凡事按制度、流 程和标准执行:而韶钢深受山区文化的影响,强调人情管理、人文关怀,所谓“关系和谐好说话”。宝钢 管理层2012年进驻韶钢后,曾试图用宝钢的管理制度和企业文化“全面覆盖”然而在缺乏有效沟通的 情况下,韶钢人难以理解宝钢全方位、覆盖式的改革思路和管理制度,改革阻力巨大,落地困难重重。 的操作方式和工作流程。面对宝钢带来的新技术流程,他们看不懂也不想看懂。很多工人理直气壮地说: 我这么多年的活都做好了,还要你教我?”还有人反映:“原来的技术也能工作,那我们为啥要改? 管理人员也质疑:“韶钢近五十年来积累的文化和习惯难道都错了?为什么全盘否定、为什么全部替代? 工人们不理解改革目的和紧迫性,看不清改革的方向,抵触多、怨气重,改革效率不断降低 如果只是将管理体系简单地移植到韶钢,就会产生非常大的冲突,基本上等于把韶钢的东西 全盘否定了。生搬硬套过来的体系大家觉得也不习惯,融合非常痛苦。经过2013年、2014年两年的磨合, 大家感觉到越来越难以适应。”在韶钢工作多年的一位领导感慨道。 整合初期韶钢业绩持续下滑。2012-2014年,韶钢累计亏损超28亿元,资产负债率从76.7% 上升至81.22%,主要财务指标均大幅劣化。 2012-2015年间,公司累计亏损53亿元,连年的亏损导致其资产负债率连续走高,2015年一度高达 91%,融资困难、资金告急,公司已到资不抵债的破产边缘,生存形势严峻。 3.寻找改革创新突破口 韶钢危在旦夕,管理层认为,其主要问题不是公司底子不行,而是大家缺乏责任意识,没有找到正 确的工作方法。在宝钢集团有丰富人事工作经验的李世平认识到必须通过人力资源变革推动组织变革 实施文化变革,首当其冲的是要“建立信任,凝聚人心”。 1)为生存而战 “首先要让员工意识到企业业绩差,每一位员工都有责任”。韶钢员工多年来形成的普通钢材生产行 为模式,随意性大,对此李世平忧心忡忡。“以特棒生产为例,在生产过程中,需要实时测量棒材产品尺 寸是否符合要求。轧机调整工通常用游标卡尺测量,但由于卡尺和棒材形状不同,导致测量误差很大 有卡板这一工具专门用于测量棒材产品尺寸,但轧机调整工仅因为卡板较重,用起来不顺手而弃之不用。 3/14FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 3 / 14 4）产线效率低 公司产能未充分发挥。从设备数量看，与产能相近的三明钢厂相比，其设备台套仅有 39 台套，而韶 钢有 69 台套；从产能效率看，2015 年韶钢炼钢产线利用系数/日历作业率为 54%，周边最优为 85%；轧材 产线利用系数/日历作业率为 47%，周边最优为 79%。 5）产品结构单一 韶钢以生产螺纹钢、普线、板材和工业线材等低端普材为主，产品结构单一。2014 年，高等级螺纹 钢和冷墩钢销量占比不足 1%。单一的产品结构造成公司毛利低，2014 年普棒线和板材的单位毛利仅为 9 元和 65 元，工业线材单位毛利亏损 35 元。 6）渠道单一，盈利能力弱 韶钢营销模式以经销商为主，2015 年普材自营渠道占比仅为 35%，导致公司缺乏对渠道的把控，产 品盈利能力弱。 7）文化差异 宝钢建厂之初即引入日本新日铁公司的精细管理模式，强调集中一贯、工序服从，凡事按制度、流 程和标准执行；而韶钢深受山区文化的影响，强调人情管理、人文关怀，所谓“关系和谐好说话”。宝钢 管理层 2012 年进驻韶钢后，曾试图用宝钢的管理制度和企业文化“全面覆盖”，然而在缺乏有效沟通的 情况下，韶钢人难以理解宝钢全方位、覆盖式的改革思路和管理制度，改革阻力巨大，落地困难重重。  韶钢 1966 年建厂，很多操作岗位上都是老工人。在多年的操作实践中，他们形成了自己习惯 的操作方式和工作流程。面对宝钢带来的新技术流程，他们看不懂也不想看懂。很多工人理直气壮地说： “我这么多年的活都做好了，还要你教我？”还有人反映：“原来的技术也能工作，那我们为啥要改？” 管理人员也质疑：“韶钢近五十年来积累的文化和习惯难道都错了？为什么全盘否定、为什么全部替代？” 工人们不理解改革目的和紧迫性，看不清改革的方向，抵触多、怨气重，改革效率不断降低。  “如果只是将管理体系简单地移植到韶钢，就会产生非常大的冲突，基本上等于把韶钢的东西 全盘否定了。生搬硬套过来的体系大家觉得也不习惯，融合非常痛苦。经过 2013 年、2014 年两年的磨合， 大家感觉到越来越难以适应。”在韶钢工作多年的一位领导感慨道。  整合初期韶钢业绩持续下滑。2012-2014 年，韶钢累计亏损超 28 亿元，资产负债率从 76.77% 上升至 81.22%，主要财务指标均大幅劣化。 2012-2015 年间，公司累计亏损 53 亿元，连年的亏损导致其资产负债率连续走高，2015 年一度高达 91%，融资困难、资金告急，公司已到资不抵债的破产边缘，生存形势严峻。 3. 寻找改革创新突破口 韶钢危在旦夕，管理层认为，其主要问题不是公司底子不行，而是大家缺乏责任意识，没有找到正 确的工作方法。在宝钢集团有丰富人事工作经验的李世平认识到必须通过人力资源变革推动组织变革， 实施文化变革，首当其冲的是要“建立信任，凝聚人心”。 1）为生存而战 “首先要让员工意识到企业业绩差，每一位员工都有责任”。韶钢员工多年来形成的普通钢材生产行 为模式，随意性大，对此李世平忧心忡忡。“以特棒生产为例，在生产过程中，需要实时测量棒材产品尺 寸是否符合要求。轧机调整工通常用游标卡尺测量，但由于卡尺和棒材形状不同，导致测量误差很大。 有卡板这一工具专门用于测量棒材产品尺寸，但轧机调整工仅因为卡板较重，用起来不顺手而弃之不用