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《国际经济合作》课程教学资源(电子课件)第四章 中国利用外商直接投资和对外直接投资
文档格式:PDF 文档大小:778.5KB 文档页数:75
第一节 中国利用外商直接投资概况 第二节 中国利用外商直接投资的主要类型 第三节 九十年代以来跨国公司在中国直接投资的战略调整 第四节 设立外商投资企业的基本程序 第五节 中国对外直接投资的发展 第六节 中国对外直接投资的作用 第七节 中国对外直接投资的可能性及存在的问题 第八节 中国企业或公司到海外投资开办企业的程序
华中科技大学:《现代企业理论与企业管理》课程教学资源(案例)米迪沃斯产业公司计划
文档格式:DOC 文档大小:155.5KB 文档页数:10
1.行政管理摘要 米迪沃斯产业有限责任公司(MPI)向医院和实验室引进各种革新的、艺术等级的新产 品的使用。它的总部在华盛顿州西雅图市,它的产品通过直销的方式,与顾客进行面对面的 接触来进行销售
华中科技大学:《现代企业理论与企业管理》课程教学资源(案例)国有资产流失案例
文档格式:DOC 文档大小:61.5KB 文档页数:7
一个国有资产流失案例的启示* 本报告以南昌市化工原料厂与美国 PPG 公司在白炭黑生产项目上的合资为案例,探讨 这类资产流失的体制根源和政策原因。 一、一宗跨国公司对中国国有企业的收购 南昌市化工原料厂(以下简称南昌化原厂)系南昌市化工局所属国有企业,至今已有近 40 年历史。全厂共有职工 1600 人左右(含退休职工)。1984 年,该厂为适应国内市场对橡
华中科技大学:《现代企业理论与企业管理》课程教学资源(案例)华海机床制造公司
文档格式:DOC 文档大小:21.5KB 文档页数:2
华海机床制造公司是一家老企业了。早在 20 世纪 30 年代末,就有几个资本家合伙在现在 的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步 发展,到 40 年代中、后期,开始能生产一种小型的皮带车床了,但在当时条件下,百业凋零, 这个厂也陷入困境,风雨飘摇、危在旦夕
清华大学经济管理学院:《企业信息化与ERP》第八讲 WD-CIMS工程(潘家轺)
文档格式:PPT 文档大小:12.2MB 文档页数:27
诞生与发展 北京万东医疗装备股份有限公司(简称万东医 疗)是由北京万东医疗装备公司独家发起,以其优 良资产入股,并通过社会募集方式于1997年5月 成立的高科技上市公司,主营产品为各型医用放射 设备、磁共振设备和齿科治疗设备
哈尔滨商业大学:《管理会计》课程教学资源(练习题)案例分析题
文档格式:DOC 文档大小:115.5KB 文档页数:6
六、案例分析题 1、某公司只产销一种产品,单价为 15 元。08 年与 09 年的产销资料如下表所示,分别用变动成本法与完全成本 法分别计算该公司 08 年与 09 年的单位产品成本及其利润
《企业合同大全》财产保险附加盗窃险
文档格式:DOC 文档大小:28.5KB 文档页数:3
一、本公司对加保盗窃险的财产,在保险期限内因被抢劫、偷窃或盗贼暴力入 侵保险财产存放处所(以下简称“盗窃”)而造成的灭失或损坏(以下简称“损失”) 负责赔偿。 加保盗窃险的财产,除特别约定并在保单或批单上载明者外,不包括本公司财 产保险条款第一条所列的特约保险财产
西安电子科技大学:《管理经济学 Managerial Economics》案例十七:百事可乐与可口可乐的较量
文档格式:DOC 文档大小:20.5KB 文档页数:2
可口可乐公司创建于1886年,百事可乐公司创建于1898年。近百年 来,可口可乐以其独特的品质称霸世界软饮料市场。在与可口可乐的无数竞争 者中,唯有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力,自1977年以来,在美国软饮 料市场的销售量开始赶上可口可乐。称霸近百年的可口可乐是怎样被百事可乐 夺去市场的半壁江山?其中奥妙耐人回味。 早在30年代,百事饮料便在世界上首次通过广播宣布,将当时最高价为 10美分的百事饮料降价一半,从而拉开了软饮料工业中争夺战的第一幕
《办公自动化》课程教学资源(PPT课件讲稿)第4章 办公中的数据处理
文档格式:PPT 文档大小:143KB 文档页数:16
在机关、公司办公中,经常有大量的数据需要 处理。如人事工资表中工资的计算、汇总、分析, 公司销售表中销售额的统计、汇总、合并计算以 及考勤表中职工请假、旷工、出勤等情况的分析 统计等。对于这些数据的处理,传统方法是用人 工方式来管理,当要调阅、分析、归纳数据时, 这种方法费时耗力,并且容易出错
西安交通大学:《管理学基础》课程教学资源(书籍文献)第三篇 企业战略与竞争优势
文档格式:PDF 文档大小:4.68MB 文档页数:237
随着战略规划理论和实践的发展,大多数企业已开始认识到 存在两种类型的战略:业务单元战略和公司战略。业务单元战略 为企业在各自产业中的活动指引方向,而公司战略囊括了个企 业内所有业务单元组合的构成。为反映此种区别,多数大企业已 将它们的业务分成某些类型的战略亚务单元(简称SBUs),并把正 式规划程序制度化,按照该程序,业务单元每年或一年两次提出计 划,报请最高管理层审批
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