竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献 的各种活动是否适当,例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实 施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的 竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利 的、持久的地位。 竞争战略的选择由两个中心问题构成第一个问题是由产业 长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力并非所有产 业都提供均等的持续盈利机会,产业固有的盈利能力是决定该产 业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题 是决定产业内相对竞争地位的因素

生产计划是企业经营计划的重要组成部分,是企业对生产任务作出的统筹安排,是 企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务,它是 根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件,合理 地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度,分地满足社会和用户的需要。 从系统的观点来看,生产计划是一个系统,不仅可以从时限上把生产计划分成长期 计划、中期计划和短期计划三种类型,而且还可从组织结构的对应关系上,将生产计划 分成战略层、管理层和作业层等三个计划层次,每一层次都有特定的内容。图10-1就 是生产计划系统的一般结构图

会计是经济管理的组成部分。任何有经济活动的地方,人 们必然会按照一定的目的,用一定的形式来管理自己的经济 活动。人们对经济活动的管理,首先是对物质资料的生产和 耗费的管理。任何生产者,总希望以较少的耗费生产出较多 的物质资料。为了达到这样的目的,就需要对生产耗费和生 产成果进行记录、计算、对比、分析,借以反映和控制生产 过程。在商品经济条件下,利用货币形式作为统一计量尺度, 从价值方面来反映和控制生产过程并确定其生产经营成果的 活动,就是会计管理 在人类社会的发展历史上,会计很早就产生了

为了提高供应链管理的绩效,除了必须有一个高效的运行机制外,建立一个高效精简的供应链,也是极为 重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的,但是在实际经营中,不可能像改变办公室的桌子那样随 意改变供应链上的节点企业。因此,作为供应链管理的一项重要环节,无论是理论研究人员还是企业实际 管理人员,都非常重视供应链的构建问题。本章围绕这个主题,详细讨论了供应链的构造问题,探讨供应 链设计的相关策略、设计原则及其设计步骤

引言 在日益严峻的商业竞争和更加难以预测的市场面前,企业如何才能尽可能地 提高并保持其创造力和竞争力呢?这个问题一直困扰着许多的IT企业地管理 者。过去几年IT产业的沉浮兴衰与风云变换使得情况变得越来越复杂。这就使 得IT产业的经营者们不得不在其计算机、应用程序甚至网络构架中采取“额 外”的措施来最大限度地提髙其自身的工作效率,以期能取得较好的业绩与效 许多企业的管理者发现,除了建立映射数据中心和网络备份系统外,“移动 办公”也已成为一条提高企业工作效率、促进业务反弹的有效途径

第二章会计科目与账户 第一节会计科目 一、会计科目的设置 (一)设置会计科目的意义 在企业的生产经营过程中,会经常发生各种各样的经济业务,这些业务的发生必然会引起各项会计要素发生增减变化,而这些变化或者涉及会计要素之间发生变化(如或涉及会计要素各内部项目发生变化(口这些变化是如何进行的,变化的结果什么?就需要借助于会计来记录,提供变化过程和结果的信息。但是,如果只按六大会计要素作为会计数据的归类标准,就过于笼统、概括,不能完整提供管理上所需资料

简述题 1.小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的“保洁”公司。 经营这样一家公司,你认为注重哪些一般环境因素的分析 ? 答:一般环境因素的分析,应该包括国家对于保洁公司的政 策、聘请下岗工人的优惠、招聘民工的限制条件等政治环 境因素;物业管理者对专业清洁公司的社会认同,该地区 居民清洁习惯的变更情况等社会文化因素;当地的消费者 的收入水平、物业管理公司的实力、就业情况等经济环境 ;该行业技术的发展状况即清洁手段、清洁工具的发展等 技术环境因素和该市场所在地的环境状况、污染情况等自 然环境因素

文件给制实施规定的实例(GB8567-88) 尽管在文件编制中存在着很多灵活性,然而,文件的编制确实是非常必要 的,其意义如前所述。为了控制这种灵活性,保证文件编制能达到应该达到的 目的,对于具体的软件开发任务,应编制的文件的种类、详细程度应取决于承 担开发单位的管理能力、任务的规模、复杂性和成败风险等因素。一个软件开 发单位应该根据本单位经营承包的应用软件的专业特点和本单位的管理能力, 制定一个文件编制实施规定,说明在什么情况下应该编制哪些文件

比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司, 经营着9多种产品,其中许多产品-如克拉克棒糖,乔氏中国食品等,都是名牌产 品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了 迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来 的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分 权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合 公司的限制和约束

本专题的目标是介绍其他内部控制的概念框架。 主要有以下几种: 1、加拿大特许会计师协会(CICA)控制准则委员会(CoCo)发布的《控制指南 COCO于1995年发布了“控制指南”文件。该指南是麦克唐纳委员会1988年提出的一条建 议的结果。这条建议是,CICA应当制定准则以使记录保管系统、控制系统和审计系统变得 有效和谨慎 2、马尔科姆·鲍尔里治国家质量奖( MBNQA)准则。1987年,美国设立了马尔科 姆·鲍尔里治国家质量奖(以已故的里根政府商务部长的名字命名)。国家标准和技术协会 (NIST)负责奖励的管理。他诸多任务中的一项就是保持用于评价申请者的质量计划的准 则。这些准则已经发展为一种评估质量的有价值的工具。由于质量渗透到组织的各个部分, 因此,他和内部控制很相似。它包括7个主要方面:领导:战略计划:关注客户和市场;信 息和分析;人力资源开发和管理;流程管理:经营结果