[键入文字]杨北联后大学EI UNITED UNIVERBIT第七章「能力需求计划本章教学目的与要求使学生通过本章的学习了解生产能力的基本概念，掌握粗能力计划、细能力计划的制定方法及相关概念，掌握生产能力的核定与平衡方法。本章教学重点与难点1.粗能力计划的编制方法2.细能力计划的编制方法3.生产能力的核定与平衡方法制定后还须进行检验生产能力和制造需求间的平衡，这就是能力需求计划问题。若能力和负荷不匹配，则需进行调整，如果不能提供足够的能力，只能选择改变主生产计划或物料需求计划。有多个层次，本章重点介绍与主生产计划相对应的粗能力计划和与物料需求计划相对应的细能力计划，以及如何进行生产能力的核定与平衡。第一节能力需求计划的基本概念1生产能力的概念（1）生产能力是指在一定生产技术、组织的条件下，企业全部生产性的固定资产在一定时期内所生产的一定种类产品的最大数量，或者所能加工处理的原材料的最大数量。（人的生产能力；工作中心的生产能力）①能力是以数量来表达的，数量大能力也就大；②生产能力的主体是企业的固定资产，尤其是生产设备和生产面积，或说是生产运作系统的硬件；③前提是先进合理的技术和组织条件，工时定额、台时定额、劳动生产率是直接受技术和组织条件影响的；④时间通常是指一年。以年为时间长度可以与企业生产大纲一致，生产计划通常以年度生产计划对全年的生产作整体部署；③企业的生产能力是企业生产运作系统的整体能力，各个生产单位和部门的能力通常是参差不齐的，因而需要经过综合平衡；③品种也是一个要素，以小钻床或以大型机床为单位，数量就显然不同。从生产能力概念的解释和描述中我们可以认识到：①生产能力是客观的，它不同于计划产量和实际产量。②生产能力的主体是企业固定资产。1
[键入文字] 1 第七章 能力需求计划 本章教学目的与要求 使学生通过本章的学习了解生产能力的基本概念，掌握粗能力计划、细能 力计划的制定方法及相关概念，掌握生产能力的核定与平衡方法。 本章教学重点与难点 1.粗能力计划的编制方法 2.细能力计划的编制方法 3.生产能力的核定与平衡方法 制定后还须进行检验生产能力和制造需求间的平衡，这就是能力需求计划问 题。若能力和负荷不匹配，则需进行调整，如果不能提供足够的能力，只能选择 改变主生产计划或物料需求计划。 有多个层次，本章重点介绍与主生产计划相对应的粗能力计划和与物料需求 计划相对应的细能力计划，以及如何进行生产能力的核定与平衡。 第一节 能力需求计划的基本概念 1 生产能力的概念 （1）生产能力 是指在一定生产技术、组织的条件下，企业全部生产性的固定资产在一定时 期内所生产的一定种类产品的最大数量，或者所能加工处理的原材料的最大数 量。(人的生产能力；工作中心的生产能力) ①能力是以数量来表达的，数量大能力也就大； ②生产能力的主体是企业的固定资产，尤其是生产设备和生产面积，或说是 生产运作系统的硬件； ③前提是先进合理的技术和组织条件，工时定额、台时定额、劳动生产率是 直接受技术和组织条件影响的； ④时间通常是指一年。以年为时间长度可以与企业生产大纲一致，生产计划 通常以年度生产计划对全年的生产作整体部署； ⑤企业的生产能力是企业生产运作系统的整体能力，各个生产单位和部门的 能力通常是参差不齐的，因而需要经过综合平衡； ⑥品种也是一个要素，以小钻床或以大型机床为单位，数量就显然不同。 从生产能力概念的解释和描述中我们可以认识到： ①生产能力是客观的，它不同于计划产量和实际产量。 ②生产能力的主体是企业固定资产
[键入文字]杨北联后大学BEI UNITED UNIVERSIT③生产能力是生产运作系统的承担、加工、处置能力。（2）工作中心的生产能力·对于工作中心来说有最大生产能力和正常生产能力之分■工作中心额定能力（工时）：工作中心能力=每日班次X每班工作时数X工作中心效率×工作中心利用率（小时/日），效率用来说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的差别，与工人的技术水平或者机床的使用年限有关，其公式如下：效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数■利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度、还有自然休息时间有关，其公式如下：利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数■负荷依据标准工时计算，计算方法：先按照标准工时计算各品种、各工作中心的负荷，然后再按各工作中心和各车间汇总，算出工作中心的负荷和车间负荷。［例】某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品，产量分别为1000、900、1800、400件，车床加工四种产品的台时定额分别为10、30、20、25台时/件。该厂有18台车床，每周生产6天，实行两班生产，每班生产7.5小时，计划年度设备停机检修率为10%。求①车床组的年生产能力?②计划年度该厂车床组设备负荷率及多余或缺少的车床台数？（年制度工作日数306天）解：年度生产能力=2×7.5×306×90%×18=74358小时所需工时=1000×10+900×30+1800×20+400×25=83000小时缺少设备数=（83000-74358）／（74358/18）=2台（3）充分利用瓶颈环节生产能力的原则能力计划是一项繁重的工作，要真正发挥其作用，就要设法使之简化，抓住主要矛盾。要对关键工作中心可能存在的负荷超过生产能力的瓶颈环节，进行负荷平衡。原因是：■系统的生产能力往往取决于瓶颈环节的生产能力。■瓶颈环节损失1小时作业时间，就等于整个系统损失了1小时生产能力。·在非瓶颈环节上节约生产准备时间并没有意义。2能力计划的作用和层次结构（1）能力计划的作用2
[键入文字] 2 ③生产能力是生产运作系统的承担、加工、处置能力。 （2）工作中心的生产能力 ▪ 对于工作中心来说有最大生产能力和正常生产能力之分 ▪ 工作中心额定能力（工时）： 工作中心能力=每日班次×每班工作时数×工作 中心效率×工作中心利用率（小时/日） ▪ 效率用来说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的差别，与工人 的技术水平或者机床的使用年限有关，其公式如下： 效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数 ▪ 利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度、还有自 然休息时间有关，其公式如下： 利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数 ▪ 负荷依据标准工时计算，计算方法：先按照标准工时计算各品种、 各工作中心的负荷，然后再按各工作中心和各车间汇总，算出工作中心的负荷和 车间负荷。 [例] 某厂计划生产甲、乙、丙、丁四种产品, 产量分别为 1000、900、1800、 400 件,车床加工四种产品的台时定额分别为 10、30、20、25 台时/件。该厂有 18 台车床,每周生产 6 天, 实行两班生产, 每班生产 7.5 小时, 计划年度设备停 机检修率为 10%。求①车床组的年生产能力?②计划年度该厂车床组设备负荷率 及多余或缺少的车床台数？（年制度工作日数 306 天） 解：年度生产能力=2×7.5 ×306 ×90% ×18=74358 小时 所需工时=1000×10+900×30+1800×20+400×25=83000 小时 缺少设备数=（83000–74358）/（74358/18）=2 台 （3）充分利用瓶颈环节生产能力的原则 能力计划是一项繁重的工作，要真正发挥其作用，就要设法使之简化，抓住 主要矛盾。要对关键工作中心可能存在的负荷超过生产能力的瓶颈环节，进行负 荷平衡。原因是： ▪ 系统的生产能力往往取决于瓶颈环节的生产能力。 ▪ 瓶颈环节损失 1 小时作业时间，就等于整个系统损失了 1 小时生产 能力。 ▪ 在非瓶颈环节上节约生产准备时间并没有意义。 2 能力计划的作用和层次结构 （1）能力计划的作用
[键入文字]西北联信大学IUNITEDUNIVERSI任何生产计划的实施，必须检验企业的实际生产能力是否满足计划的要求。如果能力不足，则需采用其他方式来弥补生产能力的不足，会增加生产的成本；另一方面，能力过剩会造成设备和人员利用率下降，增加不必要的支出。（2）能力计划的层次结构由总的资源需求计划开始，到对主生产计划进行关键工作中心负荷平衡分析的粗能力计划，然后是物料需求计划对应的细能力计划，最后是车间现场的输入/输出控制。长期资源需求计划综合生产计划需求管理主生产计划粗能力计划中期细能力计划物料需求计划H短期输入输出控制车间作业计划采购计划图7-1能力计划的层次结构第二节粗能力计划粗能力计划是对关键工作中心进行能力和负荷平衡分析，确定关键工作中心的能力能否满足计划的要求。本节主要介绍三种粗能力计划的技术，这三种粗能力计划对数据的要求和计算量都不尽相同。第一是综合因子法（capacityplanningusingoverallfactor）。第二是能力清单法，第三是能力资源负载法。这三个方法是粗略的能力计划的方法，只对关键工作中心进行能力计划。更细的是细能力计划，它通过分时段的物料需求计划记录和车间作业系统记录来计算所有工作中心的能力，然后通过这些能力来制定未结车间定单（计划接收量）和计划定单。1综合因子法（1）生产能力是指在一定生产技术、组织的条件下，企业全部生产性的固定资产在一定时期内所生产的一定种类产品的最大数量，或者所能加工处理的原材料的最大数量。（人的生产能力：工作中心的生产能力）3
[键入文字] 3 任何生产计划的实施，必须检验企业的实际生产能力是否满足计划的要求。 如果能力不足，则需采用其他方式来弥补生产能力的不足，会增加生产的成本； 另一方面，能力过剩会造成设备和人员利用率下降，增加不必要的支出。 （2）能力计划的层次结构 由总的资源需求计划开始，到对主生产计划进行关键工作中心负荷平衡分析 的粗能力计划，然后是物料需求计划对应的细能力计划，最后是车间现场的输入 /输出控制。 图 7-1 能力计划的层次结构 第二节 粗能力计划 粗能力计划是对关键工作中心进行能力和负荷平衡分析，确定关键工作中心 的能力能否满足计划的要求。 本节主要介绍三种粗能力计划的技术，这三种粗能力计划对数据的要求和计 算量都不尽相同。第一是综合因子法（capacity planning using overall factor）。第二是能力清单法，第三是能力资源负载法。这三个方法是粗略的能 力计划的方法，只对关键工作中心进行能力计划。更细的是细能力计划，它通过 分时段的物料需求计划记录和车间作业系统记录来计算所有工作中心的能力，然 后通过这些能力来制定未结车间定单（计划接收量）和计划定单。 1 综合因子法 （1）生产能力 是指在一定生产技术、组织的条件下，企业全部生产性的固定资产在一定时 期内所生产的一定种类产品的最大数量，或者所能加工处理的原材料的最大数 量。(人的生产能力；工作中心的生产能力)
[键入文字]杨北联后大学BEI UNITED UNIVERSIT（2）工作中心的生产能力·对于工作中心来说有最大生产能力和正常生产能力之分■工作中心额定能力（工时）：工作中心能力=每日班次×每班工作时数×工作中心效率×工作中心利用率（小时/日）综合因子法是是三种技术中最简单的，对计算数据要求最少，计算量也最小，它一般可用手工完成。综合因子法需要三个主要输入数据：主生产计划（MPS）、生产某物料所需总时间以及每一关键工作中心所需总时间的百分比。工作中心负荷分配额是依据车间工作载荷的历史记录定出的。综合因子法通常是以周和月为时间分段的，并且根据企业主生产计划的变化而修改。·根据单位产品的能力需求和产品的主生产计划计算未来总的能力需求。·根据以前的分配比例，把需要的总能力分配给各关键工作中心。2能力清单法能力清单的定义：“能力清单针对物料或零件，根据主要资源和物料所需能力列出的清单，它不是为了计划之用，而只是估计特定物料所需生产能力的方法。可为每一独立需求物料或相关需求物料的群组建立资源清单，并根据排定的数量来延伸以决定生产能力需求。”能力清单法需要的数据比综合因子法多。它需要使用每一产品在关键资源上标准工时的详细信息。标准工时是以具有平均水平的操作工的操作速度来测定的生产单位产品平均工作的时间，标准工时已考虑疲劳技术修正系数、性别等个人因素以及宽放时间。3资源负载法综合因子法和能力清单法都没有考虑不同工作中心的工作开始的时间安排。资源负载法则考虑了生产的提前期，以便为各生产设备的能力需求提供分时段的计划。资源负载法计算比较复杂，所以通常由计算机来完成。资源负载法要使用物料清单、工序流程和标准作业时间。还需各产品和零件的生产提前期信息。第三节细能力计划4
[键入文字] 4 （2）工作中心的生产能力 ▪ 对于工作中心来说有最大生产能力和正常生产能力之分 ▪ 工作中心额定能力（工时）： 工作中心能力=每日班次×每班工作时数×工作 中心效率×工作中心利用率（小时/日） 综合因子法是是三种技术中最简单的，对计算数据要求最少，计算量也最小， 它一般可用手工完成。 综合因子法需要三个主要输入数据：主生产计划（MPS）、生产某物料所需 总时间以及每一关键工作中心所需总时间的百分比。 工作中心负荷分配额是依据车间工作载荷的历史记录定出的。综合因子法通 常是以周和月为时间分段的，并且根据企业主生产计划的变化而修改。 ▪ 根据单位产品的能力需求和产品的主生产计划计算未来总的能力需 求 。 ▪ 根据以前的分配比例，把需要的总能力分配给各关键工作中心。 2 能力清单法 能力清单的定义：“能力清单针对物料或零件，根据主要资源和物料所需能 力列出的清单，它不是为了计划之用，而只是估计特定物料所需生产能力的方法。 可为每一独立需求物料或相关需求物料的群组建立资源清单，并根据排定的数量 来延伸以决定生产能力需求。” 能力清单法需要的数据比综合因子法多。它需要使用每一产品在关键资源上 标准工时的详细信息。 标准工时是以具有平均水平的操作工的操作速度来测定的生产单位产品平 均工作的时间，标准工时已考虑疲劳技术修正系数、性别等个人因素以及宽放时 间。 3 资源负载法 综合因子法和能力清单法都没有考虑不同工作中心的工作开始的时间安排。 资源负载法则考虑了生产的提前期，以便为各生产设备的能力需求提供分时段的 计划。资源负载法计算比较复杂，所以通常由计算机来完成。 资源负载法要使用物料清单、工序流程和标准作业时间。还需各产品和零件 的生产提前期信息。 第三节 细能力计划
[键入文字]西北联信大学SEIUNITEDUNIVERSIT美国生产与库存控制协会（APICS）对细能力计划的定义为：“建立、评估及调整产能界线及水准的功能，细能力计划是详细决定需要多少人工和机器以完成生产工作的过程。物料需求计划系统中的已核发车间制造定单与计划定单会被输入到细能力计划中，而将这些定单转换成根据工作中心在一定期间的工作小时。”MPS（制造单）↓MRP1工作单计划工作单！物科工字档案工作单工字装CRP工厂日历工作中心档索1CRP技表图7-2细能力计划流程1作用与分类（1）作用细能力计划对物料需求计划进行检验，对每个工作中心进行能力分析。物料需求计划是一个分时段的计划，所以相应细能力计划也是一个分时段的计划，故必须知道各个时间段的负荷和可用能力。细能力需求计划与粗能力计划程序不同。（2）分类两种基本的方式：有限能力计划和无限能力计划。有限能力计划认为工作中心的能力是固定的。通常安排物料的优先级进行计划，首先将能力安排给优先级较高的物料，按照这样的顺序排定，如果出现工作中心负荷不能满足要求时，则优先级相对较低的物料将被推迟加工。优先级是用紧迫系数来衡量的。紧迫系数=（需求日期一当日日期）/剩余的计划提前期需求日期越近，紧迫系数越小，其优先级越高。无限能力计划是指当将工作分配给一个工作中心时，只考虑它需要多少时间，而不直接考虑完成这项工作所需的资源是否有足够的能力，也不考虑在该工作中，每个资源完成这项工作时的实际顺序，通常仅仅检查关键资源，大体上看5
[键入文字] 5 美国生产与库存控制协会（APICS）对细能力计划的定义为：“建立、评估 及调整产能界线及水准的功能，细能力计划是详细决定需要多少人工和机器以完 成生产工作的过程。物料需求计划系统中的已核发车间制造定单与计划定单会被 输入到细能力计划中，而将这些定单转换成根据工作中心在一定期间的工作小 时。” 图 7-2 细能力计划流程 1 作用与分类 （1）作用 细能力计划对物料需求计划进行检验，对每个工作中心进行能力分析。物料 需求计划是一个分时段的计划，所以相应细能力计划也是一个分时段的计划，故 必须知道各个时间段的负荷和可用能力。 细能力需求计划与粗能力计划程序不同。 （2）分类 两种基本的方式：有限能力计划和无限能力计划。 有限能力计划认为工作中心的能力是固定的。通常安排物料的优先级进行计 划，首先将能力安排给优先级较高的物料，按照这样的顺序排定，如果出现工作 中心负荷不能满足要求时，则优先级相对较低的物料将被推迟加工。 优先级是用紧迫系数来衡量的。 紧迫系数=（需求日期–当日日期）/剩余的计划提前期 需求日期越近，紧迫系数越小，其优先级越高。 无限能力计划是指当将工作分配给一个工作中心时，只考虑它需要多少时 间，而不直接考虑完成这项工作所需的资源是否有足够的能力，也不考虑在该工 作中，每个资源完成这项工作时的实际顺序，通常仅仅检查关键资源，大体上看
[键入文字]北联后大学UNITED UNIVERSIT看是否超出负荷。这里所说的无限能力只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡和调度能力，发挥最大能力。2计算流程和步骤物料需求计划制定物料在各时段的需求计划，最后形成加工单和采购单分别下发到生产车间和采购部门，加工单下达到各个加工中心，由物料主文件中的物料的加工提前期数据可以计算得到各个工作中心在每一时段的负荷，进而和各个工作中心的已知能力进行比较形成能力需求计划。收集的数据主要有加工单数据、工作中心数据、工艺路线数据和工厂生产日历数据。数据收集完毕后，就要计算各个工作中心的负荷以及能力，对能力和负荷进行比较，并在出现偏差时对能力或负荷进行调整，或者修改能力或者修改负荷，最后形成详细能力需求计划。收集数据计算负荷计算能力能力负荷的比较能力负荷的调整形成最终能力计划图7-3计算流程和步骤第四节能力测量和技术选择1能力测量测量的对象和单位可以是机器及机器时间、也可以是劳动力时间和物质或金钱单位。选择何种对象或单位依赖于资源的限制和公司的需求。制造领域的几个当前显著趋势与能力测量的选择有关，能对能力测试产生重要影响。6
[键入文字] 6 看是否超出负荷。这里所说的无限能力只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡 和调度能力，发挥最大能力。 2 计算流程和步骤 物料需求计划制定物料在各时段的需求计划，最后形成加工单和采购单分别 下发到生产车间和采购部门，加工单下达到各个加工中心，由物料主文件中的物 料的加工提前期数据可以计算得到各个工作中心在每一时段的负荷，进而和各个 工作中心的已知能力进行比较形成能力需求计划。 收集的数据主要有加工单数据、工作中心数据、工艺路线数据和工厂生产日 历数据。数据收集完毕后，就要计算各个工作中心的负荷以及能力，对能力和负 荷进行比较，并在出现偏差时对能力或负荷进行调整，或者修改能力或者修改负 荷，最后形成详细能力需求计划。 图 7-3 计算流程和步骤 第四节 能力测量和技术选择 1 能力测量 测量的对象和单位可以是机器及机器时间、也可以是劳动力时间和物质或金 钱单位。选择何种对象或单位依赖于资源的限制和公司的需求。 制造领域的几个当前显著趋势与能力测量的选择有关，能对能力测试产生重 要影响
[键入文字]杨北联后大学BEI UNITED UNIVERSIT个趋势是直接劳动力的概念有了相当大的改变，直接劳动力人数减少，降低了通过雇用和解雇（或通过加班）来调节劳动力资源的能力。在实施准时化生产的公司中，很重要的一个调节能力的概念使用多能工，劳动力的质量和调节能力的柔性就会提高。另一个重要的趋势是倾向于外购或外包。需要注意的是，对供应商的能力要制定计划和时间表。对于那些不采用外购或外包的的公司来说，通过提高机器加工技术或性能指标改变能力就显得非常重要。如加工中心可以达到自动柔性化生产。未来产品的生产将越来越向多种产品的混合生产方向发展，要求设备的柔性越来越高。此外，随着设备越来越贵，对于关键设备的能力需求计划和控制必须达到一个非常详细的水平。选择能力测量的首要目标是创造性的识别关键和紧缺供应资源。下一步就是定义度量单位。如果关键资源是人，那么劳动时间是合适的，在其他的场合里，就需要其他的单位。接下来关注的是估计可获得的能力，必须注意理论能力和实际能力的比较。2技术选择将物料计划转化成能力需求能力，有不同的的计划方法，粗能力计划有综合因子法、能力清单法和资源负载法，另外，还有细能力计划方法。三种粗略的方法是最通用的，即使是在使用准时化方法用于车间控制的公司也应用这几种方法。它被用来估计需求改变的影响。能力清单法比综合因子法有一个优点，它可以明确的识别产品混合的改变。另一方面，如果混合生产的变化比较容易调节，并且对不同产品，能力需求只有极小的不同，那么，就可以利用综合因子法的简单性。细能力需求计划，仅仅用于那些使用时间段物料需求计划纪录用于详细的材料计划和车间订单为基础的车间计划系统的公司。上述的能力计划的方法将会为管理者提供决策信息。如果可用能力和需求不匹配，则应当改变原料计划或改变能力。许多公司对于关键机器和通道控制是单独制定能力计划的，对于这些关键资源应当详细计划和控制。第五节生产能力的核定与平衡1生产能力的核定(1）意义是一项基础性工作是企业经营决策的前提7
[键入文字] 7 一个趋势是直接劳动力的概念有了相当大的改变，直接劳动力人数减少，降 低了通过雇用和解雇（或通过加班）来调节劳动力资源的能力。 在实施准时化生产的公司中，很重要的一个调节能力的概念使用多能工，劳 动力的质量和调节能力的柔性就会提高。 另一个重要的趋势是倾向于外购或外包。需要注意的是，对供应商的能力要 制定计划和时间表。 对于那些不采用外购或外包的的公司来说，通过提高机器加工技术或性能指 标改变能力就显得非常重要。如加工中心可以达到自动柔性化生产。未来产品的 生产将越来越向多种产品的混合生产方向发展，要求设备的柔性越来越高。此外， 随着设备越来越贵，对于关键设备的能力需求计划和控制必须达到一个非常详细 的水平。 选择能力测量的首要目标是创造性的识别关键和紧缺供应资源。下一步就是 定义度量单位。如果关键资源是人，那么劳动时间是合适的，在其他的场合里， 就需要其他的单位。接下来关注的是估计可获得的能力，必须注意理论能力和实 际能力的比较。 2 技术选择 将物料计划转化成能力需求能力，有不同的的计划方法，粗能力计划有综合 因子法、能力清单法和资源负载法，另外，还有细能力计划方法。 三种粗略的方法是最通用的，即使是在使用准时化方法用于车间控制的公司 也应用这几种方法。它被用来估计需求改变的影响。能力清单法比综合因子法有 一个优点，它可以明确的识别产品混合的改变。另一方面，如果混合生产的变化 比较容易调节，并且对不同产品，能力需求只有极小的不同，那么，就可以利用 综合因子法的简单性。 细能力需求计划，仅仅用于那些使用时间段物料需求计划纪录用于详细的材 料计划和车间订单为基础的车间计划系统的公司。 上述的能力计划的方法将会为管理者提供决策信息。如果可用能力和需求不 匹配，则应当改变原料计划或改变能力。许多公司对于关键机器和通道控制是单 独制定能力计划的，对于这些关键资源应当详细计划和控制。 第五节 生产能力的核定与平衡 1 生产能力的核定 （1）意义 是一项基础性工作 是企业经营决策的前提
[键入文字]西北联信大学CI UNITED UNIVERSIT是实现企业经营目标的基础有利于提高企业的经济效益有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数（2）步骤确定企业的经营方向思想、组织和资料的准备计算核定（3）核定程序设备组的生产能力生产线和工段的生产能力车间的生产能力企业的生产能力2机加工车间的生产能力的核算与平衡（1）大量流水生产M流=F效/R（R：流水线的节拍）（2）非流水生产（机加工车间）设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡··产量平衡法，台时平衡法设备组生产多种产品时产品台时法：代表产品法假定产品法设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡一一产量平衡法①计算以产量表示的设备组的生产能力M=S.F效/t(1-β)S：设备组中设备数量；F效：单台设备有效工作时间；t：单件产品台时定额；β：定额压缩系数②计算以产量表示的任务需要能力N任=N计/(1-f)N任：任务产量，N计：计划产量，f：计划废品率③能力与任务平衡M≥N任，可能完成8
[键入文字] 8 是实现企业经营目标的基础 有利于提高企业的经济效益 有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数 （2）步骤 确定企业的经营方向 思想、组织和资料的准备 计算核定 （3）核定程序 设备组的生产能力 生产线和工段的生产能力 车间的生产能力 企业的生产能力 2 机加工车间的生产能力的核算与平衡 （1）大量流水生产 M 流＝F 效/R（R：流水线的节拍 ） （2）非流水生产（机加工车间） ▪ 设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡 产量平衡法 台时平衡法 ▪ 设备组生产多种产品时 产品台时法 代表产品法 假定产品法 设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡 ——产量平衡法 ①计算以产量表示的设备组的生产能力 M＝S.F 效/t(1-β) S：设备组中设备数量； F 效：单台设备有效工作时间； t ：单件产品台时定额； β：定额压缩系数 ②计算以产量表示的任务需要能力 N 任＝N 计/(1-f) N 任：任务产量，N 计：计划产量， f：计划废品率 ③能力与任务平衡 M≥ N 任，可能完成
[键入文字]北联后大学BEI UNITED UNIVERSITM≤N在，一定不能完成设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡一一台时平衡法①计算以台时表示的设备组的生产能力M=SXF效②计算以台时表示的任务需要能力Nxtx(1-β)N任=1-f③平衡例：某设备组共有设备4台，实行两班制生产，每班生产8小时，设备计划停修率：10%，单件时间定额t=80分钟/台。B=0.1（计划压缩系数），求：年生产能力M。设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡一一产品台时法步骤①计算设备组用台时表示的生产能力②计算设备组的总任务台时③平衡设备组生产多种产品的生产能力计算与平衡一一产品台时法例：某车床组共有10台车床，实行两班制生产，设备停修率为5%，生产甲、乙两种产品，甲计划产量N单=100件，t=150台时/件，N=200件，tz=160台时/件，定额压缩系数B为0.1，废品率f=5%，用台时平衡法计算年生产能力并与任务平衡。解：（1）M=S.F效=10×250×（1-5%）X15.5=36812.5台时Nixti(1-β)_100×150×(1-0.1)+200×160×(1-0.1)=44526 台时(2)T总任=1-f=l15%（3）平衡生产能力<生产任务，不能完成设备组生产多种产品的生产能力计算与平衡一一代表产品法前提是能选出代表产品，步骤：①选定代表产品■确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，·产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。②计算以代表产品表示的生产能力③计算以代表产品表示的总的任务需要量④平衡9
[键入文字] 9 M≤ N 任，一定不能完成 设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡 ——台时平衡法 ①计算以台时表示的设备组的生产能力 M＝S×F 效 ②计算以台时表示的任务需要能力 ③平衡 例：某设备组共有设备 4 台，实行两班制生产，每班生产 8 小时，设备计划停修 率：10％，单件时间定额 t＝80 分钟/台。ß＝0.1（计划压缩系数），求：年生 产能力 M。 设备组生产单一产品的生产能力计算与平衡 ——产品台时法 步骤 ①计算设备组用台时表示的生产能力 ②计算设备组的总任务台时 ③平衡 设备组生产多种产品的生产能力计算与平衡 ——产品台时法 例：某车床组共有 10 台车床，实行两班制生产，设备停修率为 5％，生产甲、 乙两种产品，甲计划产量 N 甲＝100 件，t 甲＝150 台时/件，N ＝200 件，t 乙＝160 台时/件，定额压缩系数 ß 为 0.1，废品率 f=5%,用台时平衡法计算年生产能力并 与任务平衡。 解：（1）M=S.F 效=10×250×（1－5％）×15.5＝36812.5 台时 （2）T 总任＝ ＝44526 台时 （3）平衡 生产能力<生产任务，不能完成 设备组生产多种产品的生产能力计算与平衡 ——代表产品法 前提是能选出代表产品 ，步骤： ①选定代表产品 ▪ 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向， ▪ 产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 ②计算以代表产品表示的生产能力 ③计算以代表产品表示的总的任务需要量 ④平衡 f N t N − − = 1 计 (1 ) 任 = − − m i f Ni ti 1 1 计. (1 ) 1 5% 100 150 (1 0.1) 200 160 (1 0.1) − − + − =
[键入文字]B北联后大IUNITED UNIVERSIT例：床组有车床5台，F效=4500小时，加工甲、乙、丙三种产品，三种产品的台时定额分别为：100；50；150台时/件，计划产量分别为：N审=120件，N乙=80件，N两=30件，选甲为代表产品，用代表产品法计算生产能力并与任务平衡。解：（1）计算以代表产品表示的生产能力M代=5×4500/100=225台（2）计算以代表产品表示的总的任务需要量转换系数Ki：将第i种产品转换为代表产品的系数，K,=t /t 代K=1;Kz=0.5;K肉=1.5N总代=120×1+80×0.5+30×1.5=205台N总代：将各种产品转换为代表产品的总的任务量（3）平衡生产能力>生产任务生产能力富余225一205=20台设备组生产多种产品的生产能力计算与平衡一一一假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。步骤（1）计算假定产品的台时定额（2）计算以假定产品表示的生产能力（3）计算设备组生产各具体产品的生产能力（4）平衡10
[键入文字] 10 例：床组有车床 5 台，F 效＝4500 小时，加工甲、乙、丙三种产品，三种产品的 台时定额分别为：100；50；150 台时/件，计划产量分别为：N 甲＝120 件，N 乙 ＝80 件，N 丙＝30 件，选甲为代表产品，用代表产品法计算生产能力并与任务平 衡。 解：（1）计算以代表产品表示的生产能力 M 代＝5×4500/100=225 台 （2）计算以代表产品表示的总的任务需要量转换系数 Ki：将第 i 种产品转 换为代表产品的系数， Ki=ti/t 代 K 甲＝1; K 乙＝0.5 ;K 丙＝1.5 N 总代＝120×1＋80×0.5＋30×1.5＝205 台 N 总代：将各种产品转换为代表产品的总的任务量 （3）平衡 生产能力>生产任务 生产能力富余 225－205＝20 台 设备组生产多种产品的生产能力计算与平衡 ——假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大， 不易确定代表产品时使用假定产品法。 步骤 （1）计算假定产品的台时定额 （2）计算以假定产品表示的生产能力 （3）计算设备组生产各具体产品的生产能力 （4）平衡