上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02FEtna案例10上海Lucent科技光纤有限公司（A）：业务流程重组1案例10上海Lucent科技光纤有限公司：业务流程重组本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在上海Lucent科技光纤有限公司现场调查访问的基础上编写的。该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法是否有效。出于保密起见，作者隐去了真实的名字和其他一些可识别的信息资料。案例中的数据都可在公开的出版物找到，并不代表上海Lucent科技光纤有限公司的实际。未经书面许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例的版权属于上海交通大学管理学院企业管理系任建标。购买或申请材料的复制许可权，请与任建标本人联系，或在其个人主页http://renib.home.sohu.com上注册申请。地址：上海交通大学管理学院企业管理系上海市法华镇路535号200052电话：（021）62933200-8716传真：（021）62825427个人主页：http//renjb.home.sohu.com电子邮件：renib@online.sh.cnCopyright1999,上海交通大学管理学院任建标版本：2001年5月2日1999年10月的第一个星期六中午，教学大楼走廊的休息桌旁，管理学院MBA两年级学员田华和程凯一边喝着咖啡一边聊着各自公司最近发生的一些事情。说来也巧，他们是美国Lucent公司在上海的两家合资企业的职员，田华是上海Lucent科技光纤有限公司的副总经理，分管企业的生产与物料，程凯是上海Lucent科技通讯设备有限公司采购部经理，主管企业的全球物料采购。程凯在为公司关键零部件的缺货导致生产流水线的停工而苦恼着，他对田华低声地说道：“到哪里去采购这些零部件呢？最令我恼怒的是公司总体的零部件库存居然高的让人难以忍受。是不是我们的采购模式存在问题？”。与程凯相比较，田华是比较幸运的，他为公司产品从年初以来出现的供不应求的局面感到非常高兴，同时作为公司副总经理，他思考着在不断降低成本的活动中如何最大限度地来提高客户满意度。总有一些客户的订单不能及时得到满足，而另一方面公司的仓库中总是存在一些客户需求量并不大的存货。他问程凯是否可以通过生产流程的改善来达到降低存货的同时提高客户满意度。上海Lucent科技光纤有限公司的发展1993年上海光通信发展股份有限公司、上海邮政电信局、中国普天信息产业集团公司与Lucent科技（中国）有限公司共同组建成立上海Lucent科技光纤有限公司，总投资315o万美元，注册资本2150万美元，生产规模年产200万公里光纤。与美国Lucent合资。1995年建成，1996年投产，当年产量30万公里，公司自1996年建成投产以来，产量连年增加。至今已为中国市场提供数百万公里高品质的光纤，并大批量出口美国、日本等国家和地区。到1999年10月为止，已经生产光纤160万公里，销售160万公里，其中出口48万公里，创汇1550方美元。国内市场占有率达25%以上。生产量的预计见图1。公司采用Lucent技术，有多台拉丝机，预制棒是进口的，每根捧可拉光纤250一350公1Aetna School of Management, SJTUOperations Management Case, No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 1 erations Management Case, No.10A2001D02 案例 10 上海 Lucent 科技光纤有限公司(A)： 业务流程重组 本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在上海 Lucent 科技 光纤有限公司现场调查访问的基础上编写的。该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的 目的不是为了论证某种经营管理方法是否有效。出于保密起见，作者隐去了真实的名字和其 他一些可识别的信息资料。案例中的数据都可在公开的出版物找到，并不代表上海 Lucent 科技光纤有限公司的实际。 未经书面许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例的版权属于上 海交通大学管理学院企业管理系任建标。购买或申请材料的复制许可权，请与任建标本人联 系，或在其个人主页 http://renjb.home.sohu.com 上注册申请。 地址：上海交通大学管理学院企业管理系 上海市法华镇路 535 号 200052 电话：（021）62933200-8716 传真：（021）62825427 个人主页：http://renjb.home.sohu.com 电子邮件：renjb@online.sh.cn Copyright © 1999,上海交通大学管理学院 任建标 版本：2001 年 5 月 2 日 1999 年 10 月的第一个星期六中午，教学大楼走廊的休息桌旁，管理学院 MBA 两年级 学员田华和程凯一边喝着咖啡一边聊着各自公司最近发生的一些事情。说来也巧，他们是美 国 Lucent 公司在上海的两家合资企业的职员，田华是上海 Lucent 科技光纤有限公司的副总 经理，分管企业的生产与物料，程凯是上海 Lucent 科技通讯设备有限公司采购部经理，主 管企业的全球物料采购。程凯在为公司关键零部件的缺货导致生产流水线的停工而苦恼着， 他对田华低声地说道：“到哪里去采购这些零部件呢？最令我恼怒的是公司总体的零部件库 存居然高的让人难以忍受。是不是我们的采购模式存在问题？”。与程凯相比较，田华是比 较幸运的，他为公司产品从年初以来出现的供不应求的局面感到非常高兴，同时作为公司副 总经理，他思考着在不断降低成本的活动中如何最大限度地来提高客户满意度。总有一些客 户的订单不能及时得到满足，而另一方面公司的仓库中总是存在一些客户需求量并不大的存 货。他问程凯是否可以通过生产流程的改善来达到降低存货的同时提高客户满意度。 上海 Lucent 科技光纤有限公司的发展 l993 年上海光通信发展股份有限公司、上海邮政电信局、中国普天信息产业集团公司与 Lucent 科技(中国)有限公司共同组建成立上海 Lucent 科技光纤有限公司，总投资 3l50 万美 元，注册资本 2150 万美元，生产规模年产 200 万公里光纤。与美国 Lucent 合资。1995 年建 成，1996 年投产，当年产量 30 万公里，公司自 1996 年建成投产以来，产量连年增加。至 今已为中国市场提供数百万公里高品质的光纤，并大批量出口美国、日本等国家和地区。到 l999 年 10 月为止，已经生产光纤 l60 万公里，销售 160 万公里，其中出口 48 万公里，创汇 1550 万美元。国内市场占有率达 25％以上。生产量的预计见图 1。 公司采用 Lucent 技术，有多台拉丝机，预制棒是进口的，每根捧可拉光纤 250—350 公 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02里。目前，SFOC已成为我国最大的单模光纤生产厂家，在中国敷设的所有光纤中，每10公里至少有1公里光纤是由上海Lucent科技光纤有限公司生产的，其质量得到用户的首肯。上海Lucent科技光纤有限公司直接采用美国Lucent科技公司最新的光纤制造技术。由美国贝尔实验室做技术支撑的光纤生产技术属世界领先水平。引进的光纤拉丝工艺设备无论在拉案例10上海Lucent科技光纤有限公司：业务流程重组丝长度、产量2001801207030199619971999200020011998图1上海Lucent科技光纤有限公司销售量的历史及预测资料来源：根据公司市场调研部数据分析整理拉丝速度以及拉丝精度方面都比国内原有设备高出近一个数量级。同时还配有先进的计算机网络化的产品质量跟踪系统，确保从原材料进厂到产品出厂的整个过程，实现了高速化自动化生产，既提高了产品质量，又降低了生产成本。公司根据客户的需要生产一系列光纤产品，产品种类有300多种，主要是根据光纤的颜色、等级和长度进行组合，具体的产品组合见表1所示。表1上海Lucent科技光纤有限公司光纤产品组合24.712.64.42.225.212.38.86.6特殊长度（公里）A级B级BB级特殊性能指标棕颜色绿黑红黄蓝紫白灰粉红桔海蓝规格合计大于300种资料来源：公司生产部门公司员工队伍已发展到270人，其中大专以上学历127人，占员工总数的46%：35岁以下的青年212人，占总人数的77.6%，显示了公司蓬勃发展的朝气和欣欣向荣的景象。员工人均每年能接受超过50小时以上的培训，逾20%的员工赴美接受过专业化的光纤生产技术和管理的培训。公司被上海市外资委确认为“先进技术企业”，被上海市科委确认为“上海市高新技术企业”，被上海市评为“上海市500强企业”。我国的光纤行业我国八十年代中期曾有10多家单位先后从英国SGC，HEATHWAY和法国A.S.M等设备供应公司引进光纤预制件生产设备34套，光纤拉丝生产线路17条，据不完全统计，耗2Aetna School of Management, SJTUOperations Management Case,No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 2 erations Management Case, No.10A2001D02 里。目前，SFOC 己成为我国最大的单模光纤生产厂家，在中国敷设的所有光纤中，每 10 公里至少有 1 公里光纤是由上海 Lucent 科技光纤有限公司生产的，其质量得到用户的首肯。 上海 Lucent 科技光纤有限公司直接采用美国 Lucent 科技公司最新的光纤制造技术。由美国 贝尔实验室做技术支撑的光纤生产技术属世界领先水平。引进的光纤拉丝工艺设备无论在拉 丝长度、 图 1 上海 Lucent 科技光纤有限公司销售量的历史及预测 资料来源：根据公司市场调研部数据分析整理 拉丝速度以及拉丝精度方面都比国内原有设备高出近一个数量级。同时还配有先进的计算机 网络化的产品质量跟踪系统，确保从原材料进厂到产品出厂的整个过程，实现了高速化自动 化生产，既提高了产品质量，又降低了生产成本。 公司根据客户的需要生产一系列光纤产品，产品种类有 300 多种，主要是根据光纤的颜 色、等级和长度进行组合，具体的产品组合见表 1 所示。 表 1 上海 Lucent 科技光纤有限公司光纤产品组合 长度（公里） 25.2 24.7 12.6 12.3 8.8 6.6 4.4 2.2 特殊 性能指标 A 级 B 级 BB 级 特殊 颜色 红 黄 蓝 紫 绿 白 黑 棕 灰 粉红 桔 海蓝 规格合计 大于 300 种 资料来源：公司生产部门 公司员工队伍已发展到 270 人，其中大专以上学历 l 27 人，占员工总数的 46％；35 岁 以下的青年 2l 2 人，占总人数的 77.6％，显示了公司蓬勃发展的朝气和欣欣向荣的景象。员 工人均每年能接受超过 50 小时以上的培训，逾 20％的员工赴美接受过专业化的光纤生产技 术和管理的培训。公司被上海市外资委确认为“先进技术企业”，被上海市科委确认为“上 海市高新技术企业”，被上海市评为“上海市 500 强企业”。 我国的光纤行业 我国八十年代中期曾有 10 多家单位先后从英国 SGC，HEATHWAY 和法国 A．S．M 等 设备供应公司引进光纤预制件生产设备 34 套，光纤拉丝生产线路 17 条，据不完全统计，耗 1996 1997 1998 1999 2000 2001 产量 200 180 120 70 30 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02资3000多万美元。但由于布点分散，规模较小，又未能引进系统生产技术，引进后又缺乏资金继续投入，未能形成配套发展，生产规模难以扩大，技术革新缺乏后劲，致使产品性能低，生产成本高，因而相继停产关闭，最终未能建立起国内光纤生产基地。特别应指出，当A时，光通信应用尚处实验阶段，市场还未形成。案例10上海Lucent科技光纤有限公司：业务流程重组由于八十年代光纤生产技术引进受挫的现实，使一些厂家放弃了光纤生产，转而抢占光缆市场，其结果形成国内光缆生产一哄而起，据96一97年统计全国光缆厂共120家，98年不完全统计在150家以上。仅以进口康宁公司及其子公司为例，从91一98年据不完全统计，约有600方公里以上，而且售价均比欧美高出50%以上，约需外汇3亿美元，把利润主要让给外国光纤厂商，在技术、货源和价格上又受到他们的控制。进入开放的90年代，我国通信业务量以高于国民经济增长率的2-3倍速度发展，例如，以建设8纵8横的50条的长度干线光缆网，总投资100亿，用纤量超过150万公里。与此同时，我国以合资形式、引进技术、放开市场的政策，相继建立了以长飞、Lucent光纤为代表的几个大型光纤（光缆）企业，它们均采用世界著名光纤厂商的先进技术，从而基本建立了我国的光纤产业。这些投产光纤厂家都在当地政府的支持下，作为一种高科技企业的运作方式进行了各种类型光纤的生产。1998年对国内的主要光纤生产企业有过一次在拉丝能力的调查，主要的七家光纤生产企业的调查见表2所示。表21998年全国光纤生产企业情况调查（拉丝）单位：万公里编实际生设备技术备注公司名称拉丝机(台)号产能力能力9010台2(老)8(新）250合资，单模、多模I【武汉长飞(YFOC)飞利浦(荷兰)2120200上海Lucent美国Lucent合资，30万/968台(4塔）(SFOC)70万/973南京华新藤仓1080合资，97/12投产4台(2塔)日本藤仓(NJWFOC)4深圳特发3台1(老)2(新)830神户制钢引进，98/4开业(SZTEFAOC)30成都中住(CDSEI)6同上2台1(老)(新）合资，98/1开业5040同上6浙江富通昭和光纤2台(1塔)合资，98/7开业7610日本古河合资西古(SFOFC)1台 (老)合计30台240630资料来源：根据1999年互联网报道综合分析国家为加强光纤产业的形成，最近又批准了一些光纤项目的立项，据估计这些项目正出于进行或待定状态。另外，有些企业自行筹划准备发展光纤项目，据来自各地区，各企业的信息，情况如下：天津磁卡厂在经济技术开发区拟建光纤光缆厂，也是先拉丝。其规模为60一100万公里／年，依托电子部46所作技术支持。珠海光纤项目：香港新世界集团，珠海长江科技，美国ROYEI合资，投入7000-8000万美元制棒能力20吨／年，规模200万公里年，ROYEI供设备和技术(MVCD法），正在洽谈和协议，自前进展情况不详。南京特恩弛光纤公司在浦口经济技术开发区正在建，规模是100万公里／年。为荷兰一家光缆厂独资，大约投资5000万美元，预计今年上半年竣工。先上缆后上纤。由于我国接入网建设的开始和CATV的广泛应用，98年的光纤用量是96年用量的2倍。96年光缆使用光纤量大约为270万公里，97年光缆使用量大约为420万公里，98年光缆使用量大约为550万公里。预计1999年光缆市场的增长率12%左右，用纤量超过600万公里Aetna School of Management, SJTU3Operations Management Case, No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 3 erations Management Case, No.10A2001D02 资 3000 多万美元。但由于布点分散，规模较小，又未能引进系统生产技术，引进后又缺乏 资金继续投入，未能形成配套发展，生产规模难以扩大，技术革新缺乏后劲，致使产品性能 低，生产成本高，因而相继停产关闭，最终未能建立起国内光纤生产基地。特别应指出，当 时，光通信应用尚处实验阶段，市场还未形成。 由于八十年代光纤生产技术引进受挫的现实，使一些厂家放弃了光纤生产，转而抢占 光缆市场，其结果形成国内光缆生产一哄而起，据 96—97 年统计全国光缆厂共 120 家，98 年不完全统计在 150 家以上。仅以进口康宁公司及其子公司为例，从 91—98 年据不完全统 计，约有 600 万公里以上，而且售价均比欧美高出 50％以上，约需外汇 3 亿美元，把利润 主要让给外国光纤厂商，在技术、货源和价格上又受到他们的控制。 进入开放的 90 年代，我国通信业务量以高于国民经济增长率的 2-3 倍速度发展，例如， 以建设 8 纵 8 横的 50 条的长度干线光缆网，总投资 100 亿，用纤量超过 150 万公里。与此 同时，我国以合资形式、引进技术、放开市场的政策，相继建立了以长飞、Lucent 光纤为代 表的几个大型光纤(光缆)企业，它们均采用世界著名光纤厂商的先进技术，从而基本建立了 我国的光纤产业。这些投产光纤厂家都在当地政府的支持下，作为一种高科技企业的运作方 式进行了各种类型光纤的生产。1998 年对国内的主要光纤生产企业有过一次在拉丝能力的 调查，主要的七家光纤生产企业的调查见表 2 所示。 表 2 1998 年全国光纤生产企业情况调查（拉丝） 单位：万公里 编 号 公司名称 拉丝机(台) 实际生 产能力 设备 能力 技术 备注 l 武汉长飞(YFOC) 10 台 2(老)8(新) 90 250 飞利浦(荷兰) 合资，单模、多模 2 上海 Lucent (SFOC) 8 台(4 塔) 120 200 美国 Lucent 合资，30 万／96 70 万／97 3 南京华新藤仓 (NJWFOC) 4 台 (2 塔) 10 80 日本藤仓 合资，97／12 投产 4 深圳特发 (SZTEFAOC) 3 台 1(老)2(新) 8 30 神户制钢 引进，98／4 开业 5 成都中住(CDSEl) 2 台 1(老)l(新) 6 30 同上 合资，98／1 开业 6 浙江富通昭和光纤 2 台 (1 塔) 0 40 同上 合资，98／7 开业 7 西古(SFOFC) l 台 (老) 6 10 日本古河 合资 合计 30 台 240 630 资料来源：根据 1999 年互联网报道综合分析 国家为加强光纤产业的形成，最近又批准了一些光纤项目的立项，据估计这些项目正出 于进行或待定状态。另外，有些企业自行筹划准备发展光纤项目，据来自各地区，各企业的 信息，情况如下：天津磁卡厂在经济技术开发区拟建光纤光缆厂，也是先拉丝。其规模为 60—100 万公里／年，依托电子部 46 所作技术支持。珠海光纤项目：香港新世界集团，珠 海长江科技，美国 ROYEI 合资，投入 7000-8000 万美元制棒能力 20 吨／年，规模 200 万公 里／年，ROYEI 供设备和技术(MVCD 法)，正在洽谈和协议，目前进展情况不详。南京特 恩弛光纤公司在浦口经济技术开发区正在建，规模是 100 万公里／年。为荷兰一家光缆厂独 资，大约投资 5000 万美元，预计今年上半年竣工。先上缆后上纤。 由于我国接入网建设的开始和 CATV 的广泛应用，98 年的光纤用量是 96 年用量的 2 倍。 96 年光缆使用光纤量大约为 270 万公里，97 年光缆使用量大约为 420 万公里，98 年光缆使 用量大约为 550 万公里。预计 1999 年光缆市场的增长率 12％左右，用纤量超过 600 万公里； 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列，No10A2001D02根据我国目前对光缆网建设的预测，2000年将达到720一760万公里。在我国今后的光缆网建设中，充分吸收国外的成功经验与国内的具体情况相结合，自2000年后，将要迅速发展FTTB(光纤到大楼)和FTTC(光纤到路边)。预测未来5年(2001一2005)光纤将以年平均15%Y增长率发展：未来5年的总量将达6000万公里，这又将是前一个5年(1996一2000)的2倍。案例10我国光纤市场用量预测见表3所示。上海Lucent 科技光纤有限公司单位：万公里表3我国光纤市场用量预测年份1996199719981999200020012002200320042005用量4205507608801340150026065010101164增长(%)61. 531. 017.015.814.815. 215. 112. 018.2资料来源：公司市场分析部1999年另一方面我国光纤生产发展迅速，已基本被国内光缆生产企业所接受。在过去几年里，国产光纤的市场份额逐步上升，98年国产光纤占中国光纤市场份额为40%左右，预计国产光纤所占比例今后将继续扩大。根据1998年进口光纤情况分析，进口光纤在中国市场占有53%的份额（总进口量大约业务流程重组为320万公里，其中80%为康宁系列光纤），相比97年80%的份额有所下降。进口光纤在相当长的一段时间内在中国市场将占有一定的份额，但我们相信，国产光纤的占有份额将在2000年超过60%，根据预计，到2005年，进口份额将会减少到20%以下。1996年以来光纤价格的走势，全球单模光纤的价格下降了20%，据初步估计到2002年时，光纤价格将达到28美元／公里；根据报道，1999年光纤市场呈规模扩大、价格走低的特点。很明显光纤的销售量受到光缆制造企业需求量的影响，因为光缆企业是光纤企业的最大的用户。目前，电缆是国内接入网的首选光缆结构，大芯数的本地网也需要电缆。98年，国内电缆的产量是95-100万公里，占总用量的17%，而在97年，国产电缆刚起步，国内电缆的产量是25万公里，占总用量的6%。根据今年在南京召开有关会议的信息，我国光缆厂共引进光纤机30台以上，引进大套塑管生产线22条，它们都用来大力发展成绞式或中心束管式大芯数电缆。从长远来看，FTTB乃至FTTC是光通信发展的方向，电缆市场将会逐渐扩大。在光缆行业前十位的企业为：长飞、成都西门子、北京Lucent、武邮、吴江妙都、江苏永鼎、成都汇源、江苏中天、江苏通光、上海华新。这10家主要光缆企业占总光纤用量的82%。这些企业1998年生产光缆情况见表4。单位：万公里表41998年全国主要光缆生产企业的光缆生产量序号厂家产量带状光缆产量-906长飞光纤光缆有限公司27515西门子光缆有限公司一成都36018北京Lucent科技光缆有限公司45018武汉邮电科学研究院54814享通吴江妙都光缆有限公司6366. 5永鼎集团733不详成都汇源光缆厂831江苏中天光缆集团8.50930江苏通光集团有限公司10278上海华新电线电缆有线公司Aetna School of Management, SJTU4OperationsManagement Case,No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 4 erations Management Case, No.10A2001D02 根据我国目前对光缆网建设的预测，2000 年将达到 720—760 万公里。在我国今后的光缆网 建设中，充分吸收国外的成功经验与国内的具体情况相结合，自 2000 年后，将要迅速发展 FTTB(光纤到大楼)和 FTTC(光纤到路边)。预测未来 5 年(2001—2005)光纤将以年平均 15％ 增长率发展；未来 5 年的总量将达 6000 万公里，这又将是前一个 5 年(1996—2000)的 2 倍。 我国光纤市场用量预测见表 3 所示。 表 3 我国光纤市场用量预测 单位：万公里 年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 用量 260 420 550 650 760 880 1010 1164 1340 1500 增长(％) 61．5 31．0 18．2 17．0 15．8 14．8 15．2 15．1 12．0 资料来源：公司市场分析部 1999 年 另一方面我国光纤生产发展迅速，巳基本被国内光缆生产企业所接受。在过去几年里， 国产光纤的市场份额逐步上升，98 年国产光纤占中国光纤市场份额为 40％左右，预计国产 光纤所占比例今后将继续扩大。 根据 1998 年进口光纤情况分析，进口光纤在中国市场占有 53％的份额(总进口量大约 为 320 万公里，其中 80％为康宁系列光纤)，相比 97 年 80％的份额有所下降。进口光纤在 相当长的一段时间内在中国市场将占有一定的份额，但我们相信，国产光纤的占有份额将在 2000 年超过 60％，根据预计，到 2005 年，进口份额将会减少到 20％以下。1996 年以来光 纤价格的走势，全球单模光纤的价格下降了 20％，据初步估计到 2002 年时，光纤价格将达 到 28 美元／公里；根据报道，1999 年光纤市场呈规模扩大、价格走低的特点。 很明显光纤的销售量受到光缆制造企业需求量的影响，因为光缆企业是光纤企业的最大 的用户。目前，电缆是国内接入网的首选光缆结构，大芯数的本地网也需要电缆。98 年， 国内电缆的产量是 95-100 万公里，占总用量的 17％，而在 97 年，国产电缆刚起步，国内 电缆的产量是 25 万公里，占总用量的 6％。根据今年在南京召开有关会议的信息，我国光 缆厂共引进光纤机 30 台以上，引进大套塑管生产线 22 条，它们都用来大力发展成绞式或中 心束管式大芯数电缆。从长远来看，FTTB 乃至 FTTC 是光通信发展的方向，电缆市场将会 逐渐扩大。在光缆行业前十位的企业为：长飞、成都西门子、北京 Lucent、武邮、吴江妙都、 江苏永鼎、成都汇源、江苏中天、江苏通光、上海华新。这 l0 家主要光缆企业占总光纤用 量的 82％。这些企业 1998 年生产光缆情况见表 4。 表 4 1998 年全国主要光缆生产企业的光缆生产量 单位：万公里 序号 厂家 产量 带状光缆产量 1 长飞光纤光缆有限公司 90 6 2 西门子光缆有限公司—成都 75 15 3 北京 Lucent 科技光缆有限公司 60 18 4 武汉邮电科学研究院 50 18 5 享通吴江妙都光缆有限公司 48 14 6 永鼎集团 36 6．5 7 成都汇源光缆厂 33 不详 8 江苏中天光缆集团 31 8．5 9 江苏通光集团有限公司 30 0 10 上海华新电线电缆有线公司 27 8 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D0294合计450资料来源：根据1999年互联网报道综合分析光纤的生产流程案例9上海Lucent科技光纤有限公司"业务流程重组上海Lucent科技光纤有限公司在上海市漕河泾工业开发区建立了一个占地5600平方米的生产工厂。下面的图2描述了公司的工厂平面布局。强度筛选着检测与缠在制品1-色绕车间仓库大门副总办公室办公区域物料与产拉丝车间包装及配货品进出原材料检验图2公司的平面布局光纤的生产分两个阶段，第一步是光纤预制棒的生产，第二步则是把光纤预制棒拉制成纤维丝状的光纤。上海Lucent科技光纤有限公司目前只有第二步的光纤预制棒拉丝生产。1996年初公司建成投产，光纤生产流程沿用美国母公司的生产流程。97年初光纤生产流程改进为先拉丝，再是测试，接着进仓库，最后根据订单选光纤，进行强度筛选，包装和发货，流程图见图3。公司光纤有多种类型，前一阶段从原材料投入到光纤进入在制品仓库的光纤拉丝生产属于连续流程式大规模生产，连续不断生产出标准长度从25.2公里，24.7公里，24.3公里12.6公里。8.8公里6.6公里4.4公里，2.2公里和其他客户指定长度的光纤。这些光纤按性能的差异又可进一步分为A级（性能最高），B级（性能稍差）和BB级（性能差）光纤。光纤的主要组成部分是石英玻璃，作为脆性材料，光纤在生产的各个过程中很容易断裂，而因光纤的断裂较难控制，最终光纤的长度有一个分布。最终光纤长度分布主要取决于生产设备装备水平和生产工艺水平和状态，性能则主要取决原材料的质量水平。所以在生产过程中光纤的质量是无法准确控制的，另一方面光纤的长度也无法控制，说不定在8.79km处断掉了，则只能算是6.6km的光纤了。图3的照片显示的是一名工人正在对加工成的光纤的长度、等级等等一些指标进行测定。5Aetna School of Management, SJTUOperations ManagementCase,No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 5 erations Management Case, No.10A2001D02 合计 450 94 资料来源：根据 1999 年互联网报道综合分析 光纤的生产流程 上海 Lucent 科技光纤有限公司在上海市漕河泾工业开发区建立了一个占地 5600 平方米 的生产工厂。下面的图 2 描述了公司的工厂平面布局。 图 2 公司的平面布局 光纤的生产分两个阶段，第一步是光纤预制棒的生产，第二步则是把光纤预制棒拉制成 纤维丝状的光纤。上海 Lucent 科技光纤有限公司目前只有第二步的光纤预制棒拉丝生产。l 996 年初公司建成投产，光纤生产流程沿用美国母公司的生产流程。97 年初光纤生产流程改 进为先拉丝，再是测试，接着进仓库，最后根据订单选光纤，进行强度筛选，包装和发货， 流程图见图 3。 公司光纤有多种类型，前一阶段从原材料投入到光纤进入在制品仓库的光纤拉丝生产属 于连续流程式大规模生产，连续不断生产出标准长度从 25.2 公里, 24.7 公里, 24.3 公里, 12.6 公里, 8.8 公里, 6.6 公里, 4.4 公里, 2.2 公里和其他客户指定长度的光纤。这些光 纤按性能的差异又可进一步分为 A 级（性能最高），B 级（性能稍差）和 BB 级（性能差） 光纤。光纤的主要组成部分是石英玻璃，作为脆性材料，光纤在生产的各个过程中很容易断 裂，而因光纤的断裂较难控制，最终光纤的长度有一个分布。最终光纤长度分布主要取决于 生产设备装备水平和生产工艺水平和状态，性能则主要取决原材料的质量水平。所以在生产 过程中光纤的质量是无法准确控制的，另一方面光纤的长度也无法控制，说不定在 8.79km 处断掉了，则只能算是 6.6km 的光纤了。图 3 的照片显示的是一名工人正在对加工成的光纤 的长度、等级等等一些指标进行测定。 检测与缠 绕车间 着 色 在制品 仓库 包装及配货 办 公 区 域 副 总 办 公 室 拉 丝 车 间 强 度 筛 选 原材料检验 大 门 物 料 与 产 品 进 出 案 例9 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02图3工人正在进行长度、等级等指标进行测定经过一段时间的实践，一些缺点不断显示出来：已通过测试并进仓库的光纤，还不能销案例10上海Lucent科技光纤有限公司：售。必需再通过强度筛选才能销售。仓库光纤不能及时和及早发货，本地化生产和销售的竞争优势不能充分发挥出来，非常不利于销售，同时生产计划和产品质量也难以控制。另外，该光纤生产流程难以进一步提高长光纤产量、一级品光纤产量和合格率。预型+拉丝初检缠绕-着色测试缠绕修复业务流程重组WIP库存V分类Y包装W匹配装箱质量终测生产阶段成品库存出货检验物料管理阶段客户图41997年的生产流程图PTS系统公司建立时就引进了一套由Lucent科技公司亚特兰大光纤厂设计开发的管理光纤生产的计算机系统，称为计算机产品跟踪系统(ProductionTrackingSystem，简称PTS)。经过必要的修改后，该系统被安装在上海Lucent光纤有限公司进行生产管理和控制。PTS采用了多项先进的计算机技术，如UNIX操作系统，SYBASE数据库，TCP/IP网络，JAM界面编6Aetna School of Management, SJTUOperations ManagementCase,No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 6 erations Management Case, No.10A2001D02 图 3 工人正在进行长度、等级等指标进行测定 经过一段时间的实践，一些缺点不断显示出来：已通过测试并进仓库的光纤，还不能销 售。必需再通过强度筛选才能销售。仓库光纤不能及时和及早发货，本地化生产和销售的竞 争优势不能充分发挥出来，非常不利于销售，同时生产计划和产品质量也难以控制。另外， 该光纤生产流程难以进一步提高长光纤产量、一级品光纤产量和合格率。 图 4 1997 年的生产流程图 PTS 系统 公司建立时就引进了一套由 Lucent 科技公司亚特兰大光纤厂设计开发的管理光纤生产 的计算机系统，称为计算机产品跟踪系统( Production Tracking System， 简称 PTS)。经过必 要的修改后，该系统被安装在上海 Lucent 光纤有限公司进行生产管理和控制。PTS 采用了 多项先进的计算机技术，如 UNIX 操作系统，SYBASE 数据库，TCP/IP 网络，JAM 界面编 预型 拉丝 初检缠绕 测试 WIP 库存 分类 包装 质量终测 匹配装箱 成品库存 出货检验 着色 缠绕 客户 修复 生产阶段 物料管理阶段 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02程，Intermec条形码打印等等。PTS通过与拉丝塔、复绕机、测试仪等设备的通信和操作员的现场输入，实时采集各种数据，包括光纤生产状态、参数测试值等。这些数据被保存在数据库中，工程师通过对这些数据的分析和研究，及时了解生产情况，发现并解决问题。更为重要的是，PTS对光纤生产进行流程控制。PTS自动分析判断光纤在每一道工序的完成状态，案例10上海Lucent科技光纤有限公司：业务流程重组决定其下一步处理，并为各生产设备提供参考信息和运行指令。通过对PTS的使用和不断完善，大大提高了生产效率，确立了在竞争中的领先优势。但PTS从引进最初就没有覆盖原材料和成品仓库的管理，公司为此开发了一套叫仓库之星的管理信息系统对原材料和成品仓库进行管理。随着企业的快速发展，这二个系统也开始暴露出越来越多的不足，由于这二个系统相互独立缺乏集成（如图5所示），彼此的数据无法共享：这二个信息系统，反映的只是的局部的管理思想，无法站在企业的高度整合出企业决策者需要的信息数据：而且相互独立的孤岛系统不仅存在信息冲突、暗箱操作之类的问题，即使单就系统而言，它们的分析能力和可扩展性也比较差。更不用说与遍布世界各地的Lucent光纤各分公司相互连结成个网络化的管理信息系统了。在制品仓库拉丝筛选，复绕测试按计划选纤PTS系统成品仓库原材料仓库之星系统图5PTS和仓库之星二个系统相互独立同时越来越多客户要求提供适销的A级长光纤产品和一些特殊性能指标的光纤产品，其品质和价格同时还必须要具有市场竞争力：供货必须要及时、准确：服务必须完善、周到：与客户之间的协调必须及时和充分等等。“企业缺乏快速、准确的反应机制，企业的业务流程、组织机构以及职能分工不尽合理，决策和管理速度和效率两者无法兼备；生产的计划、调度和执行不能及时反映市场需求的变化较难有效地控制存货和各方面的成本、费用。所以我们公司最近正在招标实施企业资源规划（ERP）系统的管理咨询公司，希望通过ERP项目的实施过程达到对我们公司的业务流程进行重组。我最近一直比较忙，就是因为这个项目是由我具体负责的。我想你也清楚，一些咨询公司的方案总是浮在面上的，我们必须要把公司的详细流程以及一些经验做法与他们进行广泛的交流与讨论，并且还需要提出我们的一些具体目标。我的老天哪！这段时间的几门MBA课程的报告我还没有时间去思考呢！”说完田华就深深地吸了一口烟。SAP/R3项目7Aetna School of Management, SJTUOperations Management Case,No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 7 erations Management Case, No.10A2001D02 程，Intermec 条形码打印等等。PTS 通过与拉丝塔、复绕机、测试仪等设备的通信和操作员 的现场输入，实时采集各种数据，包括光纤生产状态、参数测试值等。这些数据被保存在数 据库中，工程师通过对这些数据的分析和研究，及时了解生产情况，发现并解决问题。更为 重要的是，PTS 对光纤生产进行流程控制。PTS 自动分析判断光纤在每一道工序的完成状态， 决定其下一步处理，并为各生产设备提供参考信息和运行指令。通过对 PTS 的使用和不断 完善，大大提高了生产效率，确立了在竞争中的领先优势。但 PTS 从引进最初就没有覆盖 原材料和成品仓库的管理，公司为此开发了一套叫仓库之星的管理信息系统对原材料和成品 仓库进行管理。随着企业的快速发展，这二个系统也开始暴露出越来越多的不足，由于这二 个系统相互独立缺乏集成（如图 5 所示），彼此的数据无法共享；这二个信息系统，反映的 只是的局部的管理思想，无法站在企业的高度整合出企业决策者需要的信息数据；而且相互 独立的孤岛系统不仅存在信息冲突、暗箱操作之类的问题，即使单就系统而言，它们的分析 能力和可扩展性也比较差。更不用说与遍布世界各地的 Lucent 光纤各分公司相互连结成一 个网络化的管理信息系统了。 图 5 PTS 和仓库之星二个系统相互独立 同时越来越多客户要求提供适销的 A 级长光纤产品和一些特殊性能指标的光纤产品，其 品质和价格同时还必须要具有市场竞争力；供货必须要及时、准确；服务必须完善、周到； 与客户之间的协调必须及时和充分等等。 “企业缺乏快速、准确的反应机制，企业的业务流程、组织机构以及职能分工不尽合理， 决策和管理速度和效率两者无法兼备；生产的计划、调度和执行不能及时反映市场需求的变 化；较难有效地控制存货和各方面的成本、费用。所以我们公司最近正在招标实施企业资源 规划（ERP）系统的管理咨询公司，希望通过 ERP 项目的实施过程达到对我们公司的业务流 程进行重组。我最近一直比较忙，就是因为这个项目是由我具体负责的。我想你也清楚，一 些咨询公司的方案总是浮在面上的，我们必须要把公司的详细流程以及一些经验做法与他们 进行广泛的交流与讨论，并且还需要提出我们的一些具体目标。我的老天哪！这段时间的几 门 MBA 课程的报告我还没有时间去思考呢！”说完田华就深深地吸了一口烟。 SAP/R3 项目 PTS 系统 仓库之星系统 拉丝 筛选，复绕 测试 在制品仓库 按计划选纤 原材料 成品仓库 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02程凯对由华公司最近要上的R/3系统很感兴趣，“我公司的QAD系统的库存管理模块肯定是有问题的”程凯对田华说，“你们公司上R/3系统时要注意与企业现有流程的协调，最N好开发一些适合现有流程的模块，我们公司在上QAD系统时，首先是对公司的业务流程进行AN了分析，并且对可能会发生的产品变化进行了预期，预先把流程可能会发生的变化与我们的案例QAD系统进行了结合分析。不过，我要说的是我们公司的QAD系统好象不是特别适合产品变化频繁的公司，这方面我们碰到了不少的困难，你们可要具体分析你们公司的产品特点以及10变化的趋势做出正确的ERP选型呵！”上海Lucent科技光纤有限公司：由华确实一直在思索着应该实施哪种ERP软件比较适合公司，不过他首先想到了一些实施ERP的总体目标。a.建造一个先进的、实用的、安全可靠的、性能价格比高的ERP系统是限公司实施ERP的基础。由于系统是面向公司领导和各级使用人员，计算机系统的应用是为了帮助他们提高工作效率，而不是要成为需花大量时间和精力去掌握的负担，因而系统必须操作简便、易学易用。b。信息高度共享。具有数据高度共享，所有模块数据间无缝衔接的优点，使企业达到对信息的实时控制和集成处理。c.高效的检索。系统应提供高效、便利的信息检索手段。d.良好的开放性。系统应具有良好的开放性，便于扩充、维护和升级。业务流程重组e.实用性。技术上的先进性只是系统先进性的不可缺少的条件，只有系统在应用中真正发挥作用，真正能为提高公司的工作效率发挥作用，才是一个真正优秀的系统。同时，考虑到业务运作的现状和分步实施的原则，田华和公司多位经理进行了沟通并达成了共识一一公司首先要上的是目前涉及企业资源最多的物料管理、生产计划管理、销售管理和财务管理四个模块，等系统运行正常之后再上生产管理模块，人力资源管理模块和质量管理模块。田华细细打量着最重要的四个模块：（1)）．物料管理模块（MM-Materialmanagement）：该模块主要包括采购，定单处理，供应商信息的收集处理，入库出库管理，库存台帐管理，报废等处理，以及相关的查询、统计、打印等功能。（2).生产计划管理模块（PP一Productionplanning）该模块主要包括BOM，生产负荷与生产能力的平衡分析等功能。（3）.销售管理模块(SA-Sale)：该模块主要包括客户定单输入、定单追踪、客户档案以及退货管理相关的查询及统计等功能。（4).财务管理（FI-Finance）和成本核算(Co-Cost)管理模块，包括成本收录、分摊、计算功能的会计系统等功能。1999年年底，田华总负责的ERP项目正式启动了。实施分为二个阶段：第一个是准备阶段，第二个是正式实施阶段。第一个准备阶段的工作（1999.12.1-2000.5.31）包括以下工作：a选择咨询公司考虑到专业咨询公司可以派出由软件实施专家、企业管理专家和项目管理经理组成的专家组与客户共同组成项目组帮助企业实施ERP，在实施过程中能循序渐进地指导企业实施各阶段的工作，对每一步工作是否能够满足系统实施的要求进行评估；同时能够对客户进行卓有成效的培训，使企业在实施服务结束后，能够自已维护并扩展整个系统；能够帮助企业制定合理的项目预算和项目策略，评估项目风险，进行风险管理：对各类企业的运作非常了解，在充分考虑企业内外部环境的基础上，能帮助企业实施业务流程重组（BPR），公司认为选择一支既懂管理义精通软件的实施和咨询队伍非常必要。经过较长时间的接触，讨论和比较，最终选择PWC（普华永道公司）作为ERP的实施的咨询公司。Aetna School of Management, SJTU8Operations ManagementCase, No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 8 erations Management Case, No.10A2001D02 程凯对田华公司最近要上的 R/3 系统很感兴趣，“我公司的 QAD 系统的库存管理模块肯 定是有问题的” 程凯对田华说，“你们公司上 R/3 系统时要注意与企业现有流程的协调，最 好开发一些适合现有流程的模块，我们公司在上 QAD 系统时，首先是对公司的业务流程进行 了分析，并且对可能会发生的产品变化进行了预期，预先把流程可能会发生的变化与我们的 QAD 系统进行了结合分析。不过，我要说的是我们公司的 QAD 系统好象不是特别适合产品变 化频繁的公司，这方面我们碰到了不少的困难，你们可要具体分析你们公司的产品特点以及 变化的趋势做出正确的 ERP 选型呵！” 田华确实一直在思索着应该实施哪种 ERP 软件比较适合公司，不过他首先想到了一些 实施 ERP 的总体目标。 a.建造一个先进的、实用的、安全可靠的、性能价格比高的 ERP 系统是限公司实施 ERP 的基础。由于系统是面向公司领导和各级使用人员，计算机系统的应用是为了帮助他们提高 工作效率，而不是要成为需花大量时间和精力去掌握的负担，因而系统必须操作简便、易学 易用。 b. 信息高度共享。具有数据高度共享，所有模块数据间无缝衔接的优点，使企业达到 对信息的实时控制和集成处理。 c. 高效的检索。系统应提供高效、便利的信息检索手段。 d. 良好的开放性。系统应具有良好的开放性，便于扩充、维护和升级。 e. 实用性。技术上的先进性只是系统先进性的不可缺少的条件，只有系统在应用中真 正发挥作用，真正能为提高公司的工作效率发挥作用，才是一个真正优秀的系统。 同时，考虑到业务运作的现状和分步实施的原则，田华和公司多位经理进行了沟通并达 成了共识——公司首先要上的是目前涉及企业资源最多的物料管理、生产计划管理、销售管 理和财务管理四个模块，等系统运行正常之后再上生产管理模块，人力资源管理模块和质量 管理模块。田华细细打量着最重要的四个模块： （1）．物料管理模块（MM-Material management）：该模块主要包括采购，定单处理，供 应商信息的收集处理, 入库／出库管理，库存台帐管理，报废等处理，以及相关的查询、统 计、打印等功能。 （2）．生产计划管理模块（PP—Production planning）该模块主要包括 BOM, 生产负荷与 生产能力的平衡分析等功能。 （3）．销售管理模块(SA-Sale)：该模块主要包括客户定单输入、定单追踪、客户档案以 及退货管理相关的查询及统计等功能。 （4）．财务管理（FI-Finance）和成本核算(Co-Cost)管理模块，包括成本收录、分摊、计 算功能的会计系统等功能。 1999 年年底，田华总负责的 ERP 项目正式启动了。实施分为二个阶段：第一个是准备 阶段，第二个是正式实施阶段。 第一个准备阶段的工作（1999.12.1-2000.5.31）包括以下工作： a. 选择咨询公司 考虑到专业咨询公司可以派出由软件实施专家、企业管理专家和项目管理经理组成的专 家组与客户共同组成项目组帮助企业实施 ERP，在实施过程中能循序渐进地指导企业实施 各阶段的工作，对每一步工作是否能够满足系统实施的要求进行评估；同时能够对客户进行 卓有成效的培训，使企业在实施服务结束后，能够自己维护并扩展整个系统； 能够帮助企 业制定合理的项目预算和项目策略，评估项目风险，进行风险管理；对各类企业的运作非常 了解，在充分考虑企业内外部环境的基础上，能帮助企业实施业务流程重组（BPR），公司 认为选择一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍非常必要。经过较长时间的接触，讨论 和比较，最终选择 PWC（普华永道公司）作为 ERP 的实施的咨询公司。 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02b.选择系统软件，硬件和系统结构ERP系统软件的选型在比较了SAP/R3和Oracle的优缺点，确定为SAP/R3。从公司信息系统的整体规划来看，大多为各种信息和数据的收集整理及加工处理，形成各种报表和统计分析，网上工作站点数不少，且数据量较大，所以我们选择客户机/服务器模式。其优点在于把数据存取与应用程序分离开来，分别由数据库(Server)和工作站(Client)来执行，这样NAN就把原来由一台计算机完成的工作分布到几台计算机上来协同完成，能较好地发挥服务器和1案客户机的潜力，在通信线路上传输的只有客户机的服务请求和服务器的服务结果，大大降低例了线路上的通信负载，使网络系统的工作效率得到了极大的提高。10c.设立项目小组上海Lucent科技光纤有限公司为了顺利实施ERP系统，成立了由企业内部和咨询公司各自最高领导、项目经理和关键用户和咨询公司咨询人员组成的完善的三级项目小组组织机构。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以实行“一把手原则”。企业的最高领导决策人亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。其负责人由指定有足够的权威和协调能力，同时有丰富的项目管理和实施经验的公司高层领导担任。项目经理负责具体组织，实施，协调工作。咨询人员和关键用户是实施ERP系统的核心，关键用户负责保证ERP系统在本部门的顺利实施。d.全员动员业务流程重组ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。第二个是正式实施阶段，分为以下几个步骤：a.2000.6.1-2000.6.15培训对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度进行软件具体功能的培训。各模块的关键用户通过培训，对相应以及相关模块功能和要求有了较好的了解。b.2000.6.16-2000.8.15业务流程分析和BPR应用ERP必须要先实行BPR，确保企业有一个科学、规范的管理基础。ERP的精髓在于管理技术与计算机的结合。BPR要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。各模块的关键用户进行各自部门业务流程的分析，并在咨询人员的帮助下对业务流程进行重组和优化。在这个阶段项目经理和业务部门进行了很好的业务沟通，带领关键用户对每个模块做业务流程调查、分析、重组和优化。对于涉及公司各部门的主要业务流程重组和优化，召开有相关部门关键用户，经理甚至高级经理的扩大会议展开讨论。有的业务部门已经习惯了的工作方式要发生改变而又不愿意改变，一些部门领导的权威受到新系统的挑战也有抵触情绪，这些都曾成为业务流程进行重组和优化的阻力，ERP系统贯穿了企业所有的业务流程，缺少任何一个环节都是不会成功的，不能因为哪一个部门不想干就绕过去，而且一个部门的情绪不消除，还会影响其他部门。这些绕不开躲不过的困难都要项目经理和高级经理去化解。有了领导坚定的决心，再加上反复地沟通和理解，业务流程进行重组和优化才进行下去。不过由于阻力曾较大和为了确保高质量地完成主要和关键的业务流程进行重组和优化，超过计划时间才完成任务。业务流程分析和BPR是ERP实施中难度最大的一个环节。c.2000.8.16-2000.8.31具体实施Aetna School of Management, SJTU9Operations Management Case, No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 9 erations Management Case, No.10A2001D02 b. 选择系统软件，硬件和系统结构 ERP 系统软件的选型在比较了 SAP/R3 和 Oracle 的优缺点，确定为 SAP/R3。从公司信 息系统的整体规划来看，大多为各种信息和数据的收集整理及加工处理，形成各种报表和统 计分析，网上工作站点数不少，且数据量较大，所以我们选择客户机/服务器模式。其优点 在于把数据存取与应用程序分离开来，分别由数据库(Server)和工作站(Client)来执行，这样 就把原来由一台计算机完成的工作分布到几台计算机上来协同完成，能较好地发挥服务器和 客户机的潜力，在通信线路上传输的只有客户机的服务请求和服务器的服务结果，大大降低 了线路上的通信负载，使网络系统的工作效率得到了极大的提高。 c. 设立项目小组 为了顺利实施 ERP 系统，成立了由企业内部和咨询公司各自最高领导、项目经理和关 键用户和咨询公司咨询人员组成的完善的三级项目小组组织机构。ERP 系统不仅是一个软 件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变 化及相关人员的变动，所以实行“一把手原则”。企业的最高领导决策人亲自参加到领导小 组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。其负责 人由指定有足够的权威和协调能力，同时有丰富的项目管理和实施经验的公司高层领导担 任。项目经理负责具体组织，实施，协调工作。咨询人员和关键用户是实施 ERP 系统的核 心，关键用户负责保证 ERP 系统在本部门的顺利实施。 d. 全员动员 ERP 是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，要求全体 员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证 ERP 系统成功 实施的必不可少的因素。 第二个是正式实施阶段，分为以下几个步骤： a. 2000.6.1-2000.6.15 培训 对 ERP 项目涉及的人员分不同层次、不同程度进行软件具体功能的培训。各模块的关 键用户通过培训，对相应以及相关模块功能和要求有了较好的了解。 b. 2000.6.16-2000.8.15 业务流程分析和 BPR 应用 ERP 必须要先实行 BPR，确保企业有一个科学、规范的管理基础。ERP 的精髓在 于管理技术与计算机的结合。BPR 要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节 上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最 优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。BPR 强调管理 面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和 时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。各模块的关键用户进行各自部门业务流程的分析， 并在咨询人员的帮助下对业务流程进行重组和优化。在这个阶段项目经理和业务部门进行了 很好的业务沟通，带领关键用户对每个模块做业务流程调查、分析、重组和优化。对于涉及 公司各部门的主要业务流程重组和优化，召开有相关部门关键用户，经理甚至高级经理的扩 大会议展开讨论。有的业务部门已经习惯了的工作方式要发生改变而又不愿意改变，一些部 门领导的权威受到新系统的挑战也有抵触情绪，这些都曾成为业务流程进行重组和优化的阻 力， ERP 系统贯穿了企业所有的业务流程，缺少任何一个环节都是不会成功的，不能因为 哪一个部门不想干就绕过去，而且一个部门的情绪不消除，还会影响其他部门。这些绕不开 躲不过的困难都要项目经理和高级经理去化解。有了领导坚定的决心，再加上反复地沟通和 理解，业务流程进行重组和优化才进行下去。不过由于阻力曾较大和为了确保高质量地完成 主要和关键的业务流程进行重组和优化，超过计划时间才完成任务。 业务流程分析和 BPR 是 ERP 实施中难度最大的一个环节。 c. 2000.8.16-2000.8.31 具体实施 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No10A2001D02根据业务流程要求，由PWC（普华永道公司）的咨询人员，对系统参数进行用户化设置。d.2000.9.01-2000.9.15原型测试系统参数设置后，对各模块进行分别测试和整个系统的系统测试和模拟运行。e.2000.9.01-2000.10.26数据准备AERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发案例10上海Lucent科技光纤有限公司：挥实际作用。在ERP试运行前，花费大量时间准备如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息基础数据，并入ERP系统。其中光纤发货流程的优化于2000.10.26正式投入使用为ERP试运行提供了大量准确、完整的仓库数据。f2000.10.27-2000.11.30试运行在完成了用户化和与PTS系统接口二次开发后，用企业实际的业务数据进行试运行。这时选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。g.2000.12.01切换上线经过一个月时间的试运行后，没有发生什么异常现象，就把原来的业务系统逐步抛弃掉。整个ERP系统较快走出了磨合期，完整并独立地运作了。尾声业务流程重组时间过得真快，一转眼到了2001年初，田华与程凯在MBA毕业答辩时又碰面了。程凯高兴地对田华说：“恭喜你，我在Lucent通讯杂志上看到了你的照片，你们公司ERP实施的非常顺利。你现在可是出了名了，据我所知很少有企业实施SAPR/3系统只要一年时间就够了，而且你们实施的非常成功。我真心地为你感到高兴。”Aetna School of Management, SJTU10OperationsManagementCase, No.10A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No 10A2001D02 Aetna School of Management, SJTU Op 10 erations Management Case, No.10A2001D02 根据业务流程要求，由 PWC（普华永道公司）的咨询人员，对系统参数进行用户化设 置。 d. 2000.9.01-2000.9.15 原型测试 系统参数设置后，对各模块进行分别测试和整个系统的系统测试和模拟运行。 e. 2000.9.01-2000.10.26 数据准备 ERP 系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发 挥实际作用。在 ERP 试运行前，花费大量时间准备如基本产品数据信息、客户信息、供应 商信息基础数据，并入 ERP 系统。其中光纤发货流程的优化于 2000.10.26 正式投入使用， 为 ERP 试运行提供了大量准确、完整的仓库数据。 f. 2000.10.27-2000.11.30 试运行 在完成了用户化和与 PTS 系统接口二次开发后，用企业实际的业务数据进行试运行。 这时选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行 平稳过渡。 g. 2000.12.01 切换上线 经过一个月时间的试运行后，没有发生什么异常现象，就把原来的业务系统逐步抛弃 掉。整个 ERP 系统较快走出了磨合期，完整并独立地运作了。 尾声 时间过得真快，一转眼到了 2001 年初，田华与程凯在 MBA 毕业答辩时又碰面了。程 凯高兴地对田华说：“恭喜你，我在 Lucent 通讯杂志上看到了你的照片，你们公司 ERP 实 施的非常顺利。你现在可是出了名了，据我所知很少有企业实施 SAP R/3 系统只要一年时间 就够了，而且你们实施的非常成功。我真心地为你感到高兴。” 案 例10 上 海Lucent 科 技 光 纤 有 限 公 司 ： 业 务 流 程 重 组