第三章公共关系机构和公共关系人员 【基本要求】 了解公共关系机构的构成、公关人员的基本条件；理 解组织设置公关机构的必要性；掌握公关机构在组织 设置中的模式以及成为一名优秀公关人员应具备的条 件。 ,【重点】 理解组织设置公关机构的必要性、公关人员的基本条 件。 ,【难点】 如何成为一名合格的公关人员
第三章 公共关系机构和公共关系人员 ⚫ 【基本要求】 了解公共关系机构的构成、公关人员的基本条件；理 解组织设置公关机构的必要性；掌握公关机构在组织 设置中的模式以及成为一名优秀公关人员应具备的条 件。 ⚫ 【重点】 理解组织设置公关机构的必要性、公关人员的基本条 件。 ⚫ 【难点】 如何成为一名合格的公关人员
【引导案例】 1971年7月，基辛格秘密访华，会谈进入中美 双方声明的字句谈判阶段。当时美方为声明准备 了一篇稿字，其中有一句为：“中国政府向尼完 松发出访华邀请，尼克松表示乐于接受。”中 对此不能接受：希望改成：“尼克松愿意访 们就提出邀请。”美方不同意。因而双方 僵持 我不急不吹召在悉 下。第二天罩上，谈判再度避行。基辛格 了， 因为他中午就得离开中国， 在华期间 能同国内通话， 如果声明没谈成，一切就 了。这时，周恩来总理马上把中方代表章 文 汇报。他一看草案，就说：“这问题很 单 美方的字句前面加上‘获悉’ 两字，变成 尼克松愿意访华，周恩来总理代表中国政 获发 邀请。，”这两个字加上以后，基辛格很高 出马离 表示同意。随后兴致勃勃地吃了午饭，搭机 华
【引导案例】 1971年7月，基辛格秘密访华，会谈进入中美 双方声明的字句谈判阶段。当时美方为声明准备 了一篇稿子，其中有一句为：“中国政府向尼克 松发出访华邀请，尼克松表示乐于接受。”中方 对此不能接受，希望改成：“尼克松愿意访华， 我们就提出邀请。”美方不同意。因而双方僵持 不下。第二天早上，谈判再度进行。基辛格有点 急了，因为他中午就得离开中国，在华期间，又 不能同国内通话，如果声明没谈成，一切就都告 吹了。这时，周恩来总理马上把中方代表章文晋 召去汇报。他一看草案，就说：“这问题很简单， 在美方的字句前面加上‘获悉’两字，变成‘获 悉尼克松愿意访华，周恩来总理代表中国政府发 出邀请。’”这两个字加上以后，基辛格很高兴， 马上表示同意。随后兴致勃勃地吃了午饭，搭机 离华
第一节公共关系机构 一、 公共关系部 公共关系部是社会组织内部自行设立的专门负 责本组织公共关系工作的部门（机构）。 在实际工作中，组织内部还有一些部门，无公 共关系部之名但行公共关系部之实或兼部分公共关 系部工作的，如公共事务部、公共信息部、公共广 告部、市场开发部、企业策划部和联络接待部等
第一节 公共关系机构 一、 公共关系部 公共关系部是社会组织内部自行设立的专门负 责本组织公共关系工作的部门(机构)。 在实际工作中，组织内部还有一些部门，无公 共关系部之名但行公共关系部之实或兼部分公共关 系部工作的，如公共事务部、公共信息部、公共广 告部、市场开发部、企业策划部和联络接待部等
(一)、公共关系部的理想角色 1、社会组织的形象策划部 2、社会组织的社会情报部 3、社会组织的决策参谋部 4、社会组织的联络部
(一) 、公共关系部的理想角色 1、社会组织的形象策划部 2、社会组织的社会情报部 3、社会组织的决策参谋部 4、社会组织的联络部
(二)、公共关系部的工作 1、开展调查研究，广泛收集信息； 2、为领导人提供咨询建议： 3、负责组织的各种新闻宣传事务： 4、 编制、印发组织刊物和各种宣传材料； 5、沟通协调组织与政府、社区等外部公众的关系； 6、策划、组织和实施专题活动： 7、处理、安排赞助事务；处理危机事件； 8、负责迎来送往、接待顾客投诉； 9、培训、教育员工，增强他们的公共关系意识和技 能
(二)、 公共关系部的工作 1、开展调查研究，广泛收集信息； 2、为领导人提供咨询建议； 3、负责组织的各种新闻宣传事务； 4、编制、印发组织刊物和各种宣传材料； 5、沟通协调组织与政府、社区等外部公众的关系； 6、策划、组织和实施专题活动； 7、处理、安排赞助事务；处理危机事件； 8、负责迎来送往、接待顾客投诉； 9、培训、教育员工，增强他们的公共关系意识和技 能
(三)、公共关系部的设置模式（以企业为例 1、部门并列型 公司总经理 副总经理 副总经理 副总经理 人享部 财务部 生产部 销售部 公共关系
(三) 、公共关系部的设置模式(以企业为例) 1、部门并列型
2、部门隶属型 公司总经理 副总经理 副总经理 人事部 财务部 生产部 销售部 公共关系部
2、部门隶属型 公司总经理 公共关系部 副总经理 销售部 副总经理 人事部 财务部 生产部
3、高层领导直属型 公司总经理 副总经理 副总经理 人事部 财务部 公共关系部 生产部 销售部
3、高层领导直属型 公共关系部 副总经理 公司总经理 销售部 副总经理 人事部 财务部 生产部
比较分析 部门并列型模式表明公共关系工作有其独性， 然而，公共关系部和公司内部其他部门平起平坐，对 于开展塑造整个组织形象的公共关系工作可能会受到 一定程度的限制。 部门隶属型模式说明公共关系部侧重完成组织 内部的某一方面的工作，可是公共关系工作的独特作 用就不一定能够很好地发挥了。 高层领导直属型模式既可以直接参与决策，又 便于和其他部门沟通协调，是一种比较理想的模式
⚫ 部门并列型模式表明公共关系工作有其独性， 然而，公共关系部和公司内部其他部门平起平坐，对 于开展塑造整个组织形象的公共关系工作可能会受到 一定程度的限制。 ⚫ 部门隶属型模式说明公共关系部侧重完成组织 内部的某一方面的工作，可是公共关系工作的独特作 用就不一定能够很好地发挥了。 ⚫ 高层领导直属型模式既可以直接参与决策，又 便于和其他部门沟通协调，是一种比较理想的模式。 比较分析
(四)公共关系部的内部结构 (以企业为例) 1、按公共关系工作对象设置 公共关系部经理 内部公共关系组 外部公共关系组 专业技术组 员工 股东 顾客 政府 社区 媒介 关系组 关系组 关系组 关系组 关系组 关系组
(四) 公共关系部的内部结构 (以企业为例) 1、按公共关系工作对象设置 公共关系部经理 内部公共关系组 外部公共关系组 专业技术组 员工 关系组 股东 关系组 顾客 关系组 政府 关系组 社区 关系组 媒介 关系组