《供应链系统设计与管理》课程授课教案（讲义，研究生）第8章采购外包战略.pdf_大学文库

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案以运动鞋制造业为例，这是一个需要在技术上不断投资的时尚行业。耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，且做得那么成功。根据奎恩(Quinn)和海默(Hilmer)的观察结果，耐克这家全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和分拨上，事实上，这个战略使耐克在20世纪90年代的年增长率达到了20%。苹果计算机也将它的大部分生产活动外包了出去。事实上，该公司差不多外包了它70%的部件，其中包括打印机在内的主要产品。就像奎恩和海默指出的：“苹果公司把它的主要资源都放在了开发自己的桌面操作系统和使苹果公司的软件用起来不一样的支持性软件上”。第二节采购与外包一、供应链环境下的采购模式有两个方面原因导致供应链中采购与供应管理地位的变化：一是业务外包（Outsourcing）的增长，它促使采购职能(Sourcing)日益受到管理者的重视；二是信息技术（IT）的广泛应用及其优势为采购管理方式的变革提供了新的契机，信息传递和在线交易已经普及化到企业的日常操作中。在供应链环境下，企业的采购模式与传统采购方式有很大不同，主要差异：（1）从为库存采购转向为订单采购。基于JIT机制的订单驱动模式，使供应链系统能够更好的响应客户需求，同时降低供应链中的库存和库存成本。（2）从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理（StrategicSourcing）或战略供应管理（StrategicSupplyManagement）是选择由谁来从事特定的生产、储存、运输或信息服务等供应链活动，以寻求合适的供应商为核心，而不是购买产品为核心。外部资源管理强化了采购与其它功能更好的跨功能集成，也是供应链企业从内部功能集成走向外部组织集成的一个重要步骤，采购成为提升供应链绩效的最重要驱动因素之一，促进了供应链管理的系统性、集成性和协同性。（3）从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。“合作”的采购观点强调多维的互动的关系和互利共赢。由于供应商和制造商建立了战略合作伙伴关系，重复的供应商搜寻过程大大减少，供应合同的签订手续也大为简化，从而降低了交易费用

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案以运动鞋制造业为例，这是一个需要在技术上不断投资的时尚行业。耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，且做得那么成功。根据奎恩(Quinn)和海默(Hilmer)的观察结果，耐克这家全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和分拨上，事实上，这个战略使耐克在 20 世纪 90 年代的年增长率达到了 20％。苹果计算机也将它的大部分生产活动外包了出去。事实上，该公司差不多外包了它 70％的部件，其中包括打印机在内的主要产品。就像奎恩和海默指出的：“苹果公司把它的主要资源都放在了开发自己的桌面操作系统和使苹果公司的软件用起来不一样的支持性软件上”。第二节采购与外包一、供应链环境下的采购模式有两个方面原因导致供应链中采购与供应管理地位的变化：一是业务外包（Outsourcing）的增长，它促使采购职能(Sourcing)日益受到管理者的重视；二是信息技术（IT）的广泛应用及其优势为采购管理方式的变革提供了新的契机，信息传递和在线交易已经普及化到企业的日常操作中。在供应链环境下，企业的采购模式与传统采购方式有很大不同，主要差异：（1）从为库存采购转向为订单采购。基于 JIT 机制的订单驱动模式，使供应链系统能够更好的响应客户需求，同时降低供应链中的库存和库存成本。（2）从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理（Strategic Sourcing）或战略供应管理（Strategic Supply Management）是选择由谁来从事特定的生产、储存、运输或信息服务等供应链活动，以寻求合适的供应商为核心，而不是购买产品为核心。外部资源管理强化了采购与其它功能更好的跨功能集成，也是供应链企业从内部功能集成走向外部组织集成的一个重要步骤，采购成为提升供应链绩效的最重要驱动因素之一，促进了供应链管理的系统性、集成性和协同性。（3）从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。 “合作”的采购观点强调多维的互动的关系和互利共赢。由于供应商和制造商建立了战略合作伙伴关系，重复的供应商搜寻过程大大减少，供应合同的签订手续也大为简化，从而降低了交易费用

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案信任工作技术承诺卖方买方卖方买方效率信息货币支持“交易"的关系相互合作的关系图8-3交易关系与合作关系（4）从被动反应向主动采购的转变。如何同供应商建立和发展恰当的关系上。一种前瞻性的主动采购方法。二、外包外包就是让第三方来执行该项供应链功能。自制和外购决策的实质是现代企业的供应模式强调业务外包的趋势，如果决策的结果是外购产品或服务，将触发采购过程。业务外包对采购功能和供应链管理都有至关重要的影响。因为普遍的外包趋向，因此采购的地位和作用变得更加重要；也因为普遍的外包，企业与外包商之间的供应链变得更加重要。例如许多公司减少了纵向整合，将许多零部件的生产外包，购买零部件的花费在制造商的销售成本中所占的比例比以前高很多。1.外包的好处1）规模经济降低了制造成本。进行外包的一个重要目标，是通过将许多不同的购买者的订单集合起来，以获得规模效益，从而降低生产成本。确实，这种集合使供应商在采购和生产过程中充分利用了规模经济的优势。2）风险分担一要求不确定性的转移。外包可能将需求的不确定性转嫁给合同生产商。而合同生产商的优势是它们能将来自不同采购者的需求进行集成，从而通过风险分摊的机制来降低需求的不确定性。这样，合同生产商就能够在保证甚至提高服务水平的同时降低部件库存。3）降低资本投资。进行外包的另一个重要原因，是将除需求不确定性以外的资本投入也转嫁给合同生产商。当然，合同生产商会进行这个投资的原因，是它能在几家客户之间分摊这部分费用。4）集中于核心竞争力。通过认真地选择外包内容，采购者能够专注于它的核心能力的提高，即它区别于竞争对手并能被用户识别的特殊才干、技能和知识结构。例如，耐克公司就将重点放在创新、营销、分拨和销售，而不是生产上。5）灵活性增加。在这里我们提出三个方面：能更好地应对消费者需求变化的能力、利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力、获得新技术和创新能力。这三个方面对技术更新非常频繁的行业而言是成功的关键，例如高科技产业，或者生命周期短的产品，如时尚

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案图 8-3 交易关系与合作关系（4）从被动反应向主动采购的转变。如何同供应商建立和发展恰当的关系上。一种前瞻性的主动采购方法。二、外包外包就是让第三方来执行该项供应链功能。自制和外购决策的实质是现代企业的供应模式强调业务外包的趋势，如果决策的结果是外购产品或服务，将触发采购过程。业务外包对采购功能和供应链管理都有至关重要的影响。因为普遍的外包趋向，因此采购的地位和作用变得更加重要；也因为普遍的外包，企业与外包商之间的供应链变得更加重要。例如许多公司减少了纵向整合，将许多零部件的生产外包，购买零部件的花费在制造商的销售成本中所占的比例比以前高很多。 1. 外包的好处 1）规模经济降低了制造成本。进行外包的一个重要目标，是通过将许多不同的购买者的订单集合起来，以获得规模效益，从而降低生产成本。确实，这种集合使供应商在采购和生产过程中充分利用了规模经济的优势。 2）风险分担－要求不确定性的转移。外包可能将需求的不确定性转嫁给合同生产商。而合同生产商的优势是它们能将来自不同采购者的需求进行集成，从而通过风险分摊的机制来降低需求的不确定性。这样，合同生产商就能够在保证甚至提高服务水平的同时降低部件库存。 3）降低资本投资。进行外包的另一个重要原因，是将除需求不确定性以外的资本投入也转嫁给合同生产商。当然，合同生产商会进行这个投资的原因，是它能在几家客户之间分摊这部分费用。 4）集中于核心竞争力。通过认真地选择外包内容，采购者能够专注于它的核心能力的提高，即它区别于竞争对手并能被用户识别的特殊才干、技能和知识结构。例如，耐克公司就将重点放在创新、营销、分拨和销售，而不是生产上。 5）灵活性增加。在这里我们提出三个方面：能更好地应对消费者需求变化的能力、利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力、获得新技术和创新能力。这三个方面对技术更新非常频繁的行业而言是成功的关键，例如高科技产业，或者生命周期短的产品，如时尚

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案用品。2.外包的风险1）竞争性知识的损失失去竞争知识。将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机（如IBM的例子）。同样，外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力[127]。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发。2）目标冲突产生目标的冲突。供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标。例如，当购买者将不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目标，这需要具备能根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但不幸的是，这个目标恰恰与供应商所希望达到的“长期、稳定和购买者能平稳订货的目标”相矛盾。确实，这是供应商和采购者间存在的很重要的不同。3）灵活性与长期、稳定的承诺等。第三节采购/制造决策框架企业应当如何确定哪些部件由自己生产，哪些部件可以外包呢?咨询师和供应链专家往往建议要专注手核心竞争力，但企业怎样确定哪些是核心的，应当由自已来完成：哪些是非核心的，可以从外包供应商那里来采购呢？一、外包考虑的因素1.外包的动机1）信赖于生产能力。在这种情况下，企业具备生产该部件的知识和技能，但由于各种原因决定外包。2）信赖于知识。在这种情况下，公司不具备生产部件的人力、技能和知识，外包是为了能够获取这些能力。当然，公司必须具备能够评价顾客需求的能力和知识，并能将它转换成部件所需的关键要求和特征。【例子】丰田公司的外包决策作为一家成功的日本汽车制造企业，该公司设计和制造了所有汽车零部件的30%，具体细节如下：·丰田公司具备生产发动机的能力和知识，而且全部发动机都是公司自已生产的。·对传动装置，公司具有设计和生产全部零部件的知识，但却依靠供应商的生产能力

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案用品。 2.外包的风险 1）竞争性知识的损失失去竞争知识。将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机(如 IBM 的例子)。同样，外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力[127]。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发。 2）目标冲突产生目标的冲突。供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标。例如，当购买者将不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目标，这需要具备能根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但不幸的是，这个目标恰恰与供应商所希望达到的“长期、稳定和购买者能平稳订货的目标”相矛盾。确实，这是供应商和采购者间存在的很重要的不同。 3）灵活性与长期、稳定的承诺等。第三节采购/制造决策框架企业应当如何确定哪些部件由自己生产，哪些部件可以外包呢?咨询师和供应链专家往往建议要专注于核心竞争力，但企业怎样确定哪些是核心的，应当由自己来完成；哪些是非核心的，可以从外包供应商那里来采购呢? 一、外包考虑的因素 1.外包的动机 1）信赖于生产能力。在这种情况下，企业具备生产该部件的知识和技能，但由于各种原因决定外包。 2）信赖于知识。在这种情况下，公司不具备生产部件的人力、技能和知识，外包是为了能够获取这些能力。当然，公司必须具备能够评价顾客需求的能力和知识，并能将它转换成部件所需的关键要求和特征。【例子】丰田公司的外包决策作为一家成功的日本汽车制造企业，该公司设计和制造了所有汽车零部件的 30％，具体细节如下： ·丰田公司具备生产发动机的能力和知识，而且全部发动机都是公司自己生产的。 ·对传动装置，公司具有设计和生产全部零部件的知识，但却依靠供应商的生产能力

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案要性。管理者必须决定直接物料供应（A类）、间接物料供应（B类）以及一般物资供应（C类）的结构和战略。比如对于直接原材料，买主和供应商应保持良好的协调，建立良好的供货机制，确保供应不中断。相比而言，对于MRO产品（即Maintenance,RepairandOperations的缩写，指维护、维修、运行设备的物料和服务）的供应要恰当组织，以确保交易成本最低。总之，无论哪种情况，确定能增加供应链利润的关键方法都是重要的。一、采购策略Kraljic（1983）开发了采购产品和服务的组合矩阵，参见图7-5。组合矩阵模型不仅考虑采购产品对采购方的重要价值，还考虑了供应市场的竞争和产品的技术复杂性所带来的供应风险。基于这两个维度，把企业采购的产品分为四种类型：关键产品、瓶颈产品、杠杆产品和常规产品。尽管Kraljic提出产品组合策略的时间已经很久，但它仍然是商品采购和供应策略的核心，如今每个企业的采购部门都在普遍应用这个矩阵，它已成为思考供应管理决策的主要战略定位工具。重1战略采购品杠杆采购品要性正常采购品瓶颈采购品供应风险图8-4基于风险-价值的商品分类（来源：Kraljic，1983）Kraljic组合矩阵模型提出了四种不同的采购方法或策略供买方选择，并进一步影响到企业的供应结构和供应商关系定位。策略一：常规产品采购策略。常规产品是采购价值低和供应风险小的产品或服务，这类产品包括制造业中的螺母螺帽、标准零件、ORM产品（即OperatingResourceManagement，运营资源管理，指企业采购的日常办公用品和服务）等。购买这类产品应该使用基于效率的策略，不应在这些产品的采购中花费过多的精力和时间，利用供应市场的激烈竞争获取最有竞争力的交易价格购买这些产品，利用系统性采购方法，简化购买流程，减少购买成本。在这类采购活动中供求结构可能是经常变动的，买方与供应商建立的是现货交易性关系。策略二：杠杆产品采购策略。这类产品市场风险较低而项目的成本或价值较高，如汽车装配中汽车座椅的泡沫等，这类产品标准化、通用性较高，而差异化程度较低，购买该类产品和服务的策略重点是获取最佳的交易。例如把企业不同工厂的相似产品或同类产品集中采购，以提高合同规模，增强买方的议价能力；也可以把购买产品集中到更少的供应商，实现

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案要性。管理者必须决定直接物料供应（A 类）、间接物料供应（B 类）以及一般物资供应（C 类）的结构和战略。比如对于直接原材料，买主和供应商应保持良好的协调，建立良好的供货机制，确保供应不中断。相比而言，对于 MRO 产品（即 Maintenance, Repair and Operations 的缩写，指维护、维修、运行设备的物料和服务）的供应要恰当组织，以确保交易成本最低。总之，无论哪种情况，确定能增加供应链利润的关键方法都是重要的。一、采购策略 Kraljic（1983）开发了采购产品和服务的组合矩阵，参见图 7-5。组合矩阵模型不仅考虑采购产品对采购方的重要价值，还考虑了供应市场的竞争和产品的技术复杂性所带来的供应风险。基于这两个维度，把企业采购的产品分为四种类型：关键产品、瓶颈产品、杠杆产品和常规产品。尽管 Kraljic 提出产品组合策略的时间已经很久，但它仍然是商品采购和供应策略的核心，如今每个企业的采购部门都在普遍应用这个矩阵，它已成为思考供应管理决策的主要战略定位工具。图8-4 基于风险-价值的商品分类（来源：Kraljic，1983） Kraljic 组合矩阵模型提出了四种不同的采购方法或策略供买方选择，并进一步影响到企业的供应结构和供应商关系定位。策略一：常规产品采购策略。常规产品是采购价值低和供应风险小的产品或服务，这类产品包括制造业中的螺母螺帽、标准零件、ORM 产品（即 Operating Resource Management, 运营资源管理，指企业采购的日常办公用品和服务）等。购买这类产品应该使用基于效率的策略，不应在这些产品的采购中花费过多的精力和时间，利用供应市场的激烈竞争获取最有竞争力的交易价格购买这些产品，利用系统性采购方法，简化购买流程，减少购买成本。在这类采购活动中供求结构可能是经常变动的，买方与供应商建立的是现货交易性关系。策略二：杠杆产品采购策略。这类产品市场风险较低而项目的成本或价值较高，如汽车装配中汽车座椅的泡沫等，这类产品标准化、通用性较高，而差异化程度较低，购买该类产品和服务的策略重点是获取最佳的交易。例如把企业不同工厂的相似产品或同类产品集中采购，以提高合同规模，增强买方的议价能力；也可以把购买产品集中到更少的供应商，实现

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案买方的规模经济性，得到更强的谈判地位。策略三：瓶颈产品采购策略。这类产品往往是相对价值较低，但在供应市场上相对比较稀缺的产品或服务，例如计算机芯片、财务和法律咨询等。相对总的购买价格来说，这类项目的成本支出不高，但供应商占据着技术垒断或更强的专业性。这类项目的短缺会对买方的产品服务的交付产生严重的问题。因此，需要维护这类产品供应的稳定性，买方最好与供应商建立长期性合同来保障供应，买方应把重点放在总成本的衡量，而不能放在购买价格上，必要时可能还要提高价格，最好还要有应对供应中断的预案。策略四：关键产品采购策略。这类产品对买方有战略性影响，而供应商的供应也存在高风险，提供这些产品或服务的供应商就是企业的战略供应商，对这类产品采购适宜采取合作策略，或者建立战略联盟。采供双方的关系是长期的，并且相互依赖，管理的重点以谋求双方的合作和共同发展，不应放在价格消减和短期竞争性策略。二、供应链战略的两种类型1.物理效率型供应链-功能型产品它在满足了产品供给服务要求的同时，成本达到最低。它以如何降低成本为主题。功能型产品需求稳定，可以预测，且生命周期长。消费者对此类产品价格敏感性较高。低利润。像汽油。它可以最大限度地降低总成本。包括单位成本、运输成本、库存持有成本、处理成本、关税和税收、融资成本。2.响应型供应链-创新型产品主要追求供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。创新型产品需求不稳定，但具有边际利润。消费者对此类产品的及时获得性要求较高。高利润。如流行服装。这种产品减少交货时间和供应的灵活性。采购接近市场区，使用空运可以缩短提前期

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案买方的规模经济性，得到更强的谈判地位。策略三：瓶颈产品采购策略。这类产品往往是相对价值较低，但在供应市场上相对比较稀缺的产品或服务，例如计算机芯片、财务和法律咨询等。相对总的购买价格来说，这类项目的成本支出不高，但供应商占据着技术垄断或更强的专业性。这类项目的短缺会对买方的产品服务的交付产生严重的问题。因此，需要维护这类产品供应的稳定性，买方最好与供应商建立长期性合同来保障供应，买方应把重点放在总成本的衡量，而不能放在购买价格上，必要时可能还要提高价格，最好还要有应对供应中断的预案。策略四：关键产品采购策略。这类产品对买方有战略性影响，而供应商的供应也存在高风险，提供这些产品或服务的供应商就是企业的战略供应商，对这类产品采购适宜采取合作策略，或者建立战略联盟。采供双方的关系是长期的，并且相互依赖，管理的重点以谋求双方的合作和共同发展，不应放在价格消减和短期竞争性策略。二、供应链战略的两种类型 1. 物理效率型供应链-功能型产品它在满足了产品供给服务要求的同时，成本达到最低。它以如何降低成本为主题。功能型产品需求稳定，可以预测，且生命周期长。消费者对此类产品价格敏感性较高。低利润。像汽油。它可以最大限度地降低总成本。包括单位成本、运输成本、库存持有成本、处理成本、关税和税收、融资成本。 2. 响应型供应链-创新型产品主要追求供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。创新型产品需求不稳定，但具有边际利润。消费者对此类产品的及时获得性要求较高。高利润。如流行服装。这种产品减少交货时间和供应的灵活性。采购接近市场区，使用空运可以缩短提前期

《供应链系统设计与管理》课程授课教案（讲义，研究生）第8章 采购外包战略

《供应链系统设计与管理》课程授课教案（讲义，研究生）第8章采购外包战略