案例1:罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策,因为只有两种选择,我实在不 明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”,管理委员 会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了,虽然约翰·德兹已经预感到了它会发生,他还是 非常生气。当他还是一名年轻的化学家时,他创建了这家公司,至今已有十三年了, 公司一直避免了政策方面的激烈争论,目前就这个小问题发生争论,这令他感到困惑 和不安,特别是这发生在公司已经完善以后

中国政府与香港签订CEPA 威胁 《更紧密经贸关系安排》 规定内地从2004年1月1日起对 强势原产香港进口金额较大273个税目的产 品实行零关税.服装业被认为CEPA落 弱势

上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”) 是中国三大汽车集团之一,主要从事轿车、客车、载重车、 拖拉机、摩托车等整车及配套零部件的生产、研发、贸易和 金融服务

一、机遇与机会的概念 机会与机遇虽然意义相近,但有区别。 机会在《辞海》中有两种解释,一是行事的际遇时会,即时机。韩愈 《与鄂州柳中丞书》:“动皆中于机会,以取胜于当世”。陆游《感兴》诗:“诸将能办 此,机会无时无”。其中的“机会”都是“时机”的利用。二是事物的关键

公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案:究竞是建立单业务组合还是建 立多元化业务组合?究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特定的小市场? 究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线?究竞是将公司的竞争优势建立于低成本 之上,还是建立于产品特质优越性之上,抑或是建立于独特的组织能力之上?

海尔集团创立于1984年,20年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国 际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内 的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界100多个国家和地区。2004年,海 尔全球营业额突破1016亿元。2004年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名品牌价值高达 616亿元

事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权 力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应 包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管 理问题上的决策权力

海尔组织结构解析强调有序的非平衡结构” 80年代,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。集团成立后,1996年开始实行“事业部制”,集团由 总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成,分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润 中心、成本中心职能。 事业部由集权向分权制转化的一种改革 事业部制是一种分权运作的形式,首创于2年代的美国通用汽车公司和杜邦公司

明鑫集团调整组织结构 住院 58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。 其实,早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议,由于 他的心律有点问题,希望他能够去医院治疗与休息一段时间

中国电信企业组织结构再造 当欧美的电信行业因盛极而衰继而一撅不振的时候,中国的电信运营市场依然以约14%的 年复合增长率(99-02年)成长至4100亿元人民币(资料来源:MI,2002年)。如果按电话 用户总数来计,包括固网与移动用户,中国在2002年底已经达到4亿用户,从而超过美国 跃居世界第一。1994年以来,中国电信市场经历了一系列大的分拆重组,目前形成了 “5+1”的竞争格局。根据信息产业部从业务收入、利润总数、固定资产、企业品牌等多方 面的综合评估,中国电信市场的竞争集中于四家电信运营商,即中国电信、中国移动