建構客戶導向之TS16949品質系統架構 客戶满意管理基本原则 ISO/S16949第二版於2002年三月發行以來,經過這兩年之發展,已成為全球汽車 業最主流之品質管理糸統要求.2003年底義大利汽車品質管理糸統(AVSQ-94)之廠商已 轉成TS16949,2004年七月中又有法國汽車品質管理糸統(EAQF-94)之廠商轉成 TS16949糸統,將來QS-9000在2006年12月15日廢除前,大部分之廠商也會轉成 S16949.但目前仍有許多廠商沿用以前QS-9000或VDA之做法來執行TS16949,殊 不知條文雖有百分之九十相同,但其架構展開與思考模式已全然不同.最主要之差異在 於客戶導向,流程方法與績效指標.此三者互相連貫,構成TS16949之骨架,最後透過 績效指標之監測與分析,可以了解糸統內各流程之運作狀況,普為髙階層所認同,成為 其重要之管理工具.本篇遂以此三者連貫介紹,以利讀者充分了解TS16949之本質. 客戶導向已成為現代企業生存之主要條件’許多企業開發岀新的市場需求’初期獲取 大頷利潤’但後續管理並未投注心力來關注客戶其他相關需求’亦未有一套糸統來持續 提升客戶滿意’致使後趄之競爭者趁虛而入。而在後期之激烈競爭中’能獲取客戶青睞 脫穎而出’亦需在日常管理中堅持客戶導向之糸統’持續改善 那麼究竟怎樣的系統架構才能逹到客戶導向?我們先以下做說明 客戶要求 每一個箭頭代表組織內的某一部門對客戶要求之認 知’從此圖可發現各部門對客戶要求之認知不一 致’亦未能完全了解客戶需求(PS∶請注意客戶需 組織 求不止是品質’還包括交期丶成本丶服務…等等) 是故在內部運作時’造成很多矛盾,浪費時間與成 本(例如∶修理丶重工丶退貨補償等)’這樣的組織 通常無法在市場競爭中存活太久。 客戶要求 左圖之組織內各部門對客戶要求之認知皆一致,故 能很有效率地生產出客戶所真正需要之產品以及必 組織 需之服務,使客戶完全的滿意
建構客戶導向之 TS 16949 品質系統架構 -客戶滿意管理基本原則 ISO/TS16949第二版於2002年三月發行以來, 經過這兩年之發展, 已成為全球汽車 業最主流之品質管理系統要求. 2003 年底義大利汽車品質管理系統(AVSQ-94)之廠商已 轉成 TS16949, 2004 年七月中又有法國汽車品質管理系統(EAQF-94)之廠商轉成 TS16949 系統, 將來 QS-9000 在 2006 年 12 月 15 日廢除前, 大部分之廠商也會轉成 TS16949. 但目前仍有許多廠商沿用以前 QS-9000 或 VDA 之做法來執行 TS16949, 殊 不知條文雖有百分之九十相同, 但其架構展開與思考模式已全然不同. 最主要之差異在 於客戶導向, 流程方法與績效指標. 此三者互相連貫, 構成 TS16949 之骨架, 最後透過 績效指標之監測與分析, 可以了解系統內各流程之運作狀況, 普為高階層所認同, 成為 其重要之管理工具. 本篇遂以此三者連貫介紹, 以利讀者充分了解 TS16949 之本質. 客戶導向已成為現代企業生存之主要條件，許多企業開發出新的市場需求，初期獲取 大額利潤，但後續管理並未投注心力來關注客戶其他相關需求，亦未有一套系統來持續 提升客戶滿意，致使後起之競爭者趁虛而入。而在後期之激烈競爭中，能獲取客戶青睞， 脫穎而出，亦需在日常管理中堅持客戶導向之系統，持續改善。 那麼究竟怎樣的系統架構才能逹到客戶導向？我們先以下做說明： 組織 客戶要求 每一個箭頭代表組織內的某一部門對客戶要求之認 知，從此圖可發現各部門對客戶要求之認知不一 致，亦未能完全了解客戶需求（PS：請注意客戶需 求不止是品質，還包括交期、成本、服務…等等） 是故在內部運作時，造成很多矛盾，浪費時間與成 本（例如：修理、重工、退貨補償等），這樣的組織 通常無法在市場競爭中存活太久。 左圖之組織內各部門對客戶要求之認知皆一致，故 能很有效率地生產出客戶所真正需要之產品以及必 需之服務，使客戶完全的滿意。 組織 客戶要求
要建構此一客戶導向之管理糸統’需要進行一連串之步驟∶(1)定義出與客戶之界面 活動(即會產生出客戶要求之活動’又稱為COP. Customer Oriented Process客戶 導向流程);(2)決定出內部之流程活動以支持與客戶之界面活動;(3)開展各內部流 程之相互關係鏈;(4)各內部流程分別以流程方法圖展開;(5)訂出各流程之績效指 標;(6)定期監督這些績效指標;(⑦)堅持糸統’持續改善 界面活動 首先我們必須先注意第一步驟’先去思考我們與客戶之間會有哪些界面活動’對這 些界面活動予以有效的管理與控制’就能確保客戶滿意。因為客戶是從這些界面活動直 接感受到產品與服務·我們試著舉岀幾個典型之界面活動 A)詢價丶報價 F)提交樣品與樣品核准 (B)訂單接受丶審核與回覆 (G)工程變更 (C)出貨 (H)客訴處理 D)發票作業 ()其他服務與交流 (E)產品之設計與開發 (A)~()為製造業與客戶之典型界面活動’若是服務業則會因服務項目之不冋會有各類不 同之界面活動,差異性會較大 我們以詢價丶報價為範例’以輸入輸岀之概念’用下圖來做說明步驟(1)與(2)之串聯性 輸入 客戶詢價單 出 報價管理流程 報價單 為了要滿足客戶詢報價之需求’組織內部需訂岀一套詢報價管理流程·其步驟如下所示
界面活動 首先我們必須先注意第一步驟，先去思考我們與客戶之間會有哪些界面活動，對這 些界面活動予以有效的管理與控制，就能確保客戶滿意。因為客戶是從這些界面活動直 接感受到產品與服務，我們試著舉出幾個典型之界面活動： (A)詢價、報價 (F)提交樣品與樣品核准 (B)訂單接受、審核與回覆 (G)工程變更 (C)出貨 (H)客訴處理 (D)發票作業 (I)其他服務與交流 (E)產品之設計與開發 (A)～(I)為製造業與客戶之典型界面活動，若是服務業則會因服務項目之不同會有各類不 同之界面活動，差異性會較大。 我們以詢價、報價為範例，以輸入輸出之概念，用下圖來做說明步驟(1)與(2)之串聯性： 為了要滿足客戶詢報價之需求，組織內部需訂出一套詢報價管理流程，其步驟如下所示： 詢報價管理流程 組 織 報價單 輸出 客戶詢價單 輸入 要建構此一客戶導向之管理系統，需要進行一連串之步驟：(1)定義出與客戶之界面 活動（即會產生出客戶要求之活動，又稱為 COP. Customer Oriented Process 客戶 導向流程）； (2)決定出內部之流程活動以支持與客戶之界面活動；(3)開展各內部流 程之相互關係鏈； (4)各內部流程分別以流程方法圖展開；(5)訂出各流程之績效指 標；(6)定期監督這些績效指標；(7)堅持系統，持續改善
客戶端負貴部門Who 活動步康 使用表覃要求KPI 輪入詢價單|業務部專員 接收詢價單·填寫基本資料|客戶報價表各項資料須填寫 圖面丶規格 於空白報價表格 確實 工程部丶工程師依採購部提供之物料價格|BOM 注意不同客戶之 表,及BOM展開估價’並|客戶報價單|報價格式不同 於報價單上列出各項細部 價格 工程部經理 審核、核准報價單·錯誤需|報價表 出錯部份需記錄 退回原工程師 輪出報價單|業務部專員 彙整好並依折扣表打出報客戶報價表圖面列入保密 價表歸檔資料·圖面寄出報 門:報價活動須 價表給客戶 於2工作日完成 以類似上表之流程步驟展開表’很清晰地將執行重點與使用表單顯示岀來’員工很 容易了解執行步驟’而管理人員將所有控制要點都置入表單格式中’員工依表單操作便 不易出錯。整個管理糸統便是由這一個個流程及附屬之控制機制堆砌起來σ 再來進行步驟(③)之工作’上例之詢報價流程過於簡單’我們舉()訂單審核為例,從COP 開始 客戶訂單輸入 訂單審查 生產計劃 環境管理 設備保養 生產管制 進料檢驗 庫存管理 模治具管理 儀器管理 成品檢驗 員工訓練 採購 供應商管理 出貨 客戶 上圖表可以看到一個大致之流程相互關倧·我們就可以知道生產計劃之訂定跟採購與庫 存管理有相當之關逴’其實此圖亦尚未完備’例如∶岀貨後辶退回與客訴處理’生產管 制時各制程參數的設定和產品開發流程與試量產皆有密切關倧σ我們亦需注意依據COP 所展開之上圖只是整個管理糸統的一部份而已’管理人員必須將所有COP所展開之內部 流程全部放入’逐一串聯以界定出相互關係’此動作有助於下一步驟(4)之工作展開
客戶端 負責部門 Who 活動步驟 使用表單 要求 KPI 輸入詢價單 圖面、規格 業務部專員 接收詢價單，填寫基本資料 於空白報價表格 客戶報價表 各項資料須填寫 確實 工程部、工程師 依採購部提供之物料價格 表，及 BOM 展開估價，並 於報價單上列出各項細部 價格 BOM 客戶報價單 注意不同客戶之 報價格式不同 工程部經理 審核、核准報價單，錯誤需 退回原工程師 報價表 出錯部份需記錄 輸出報價單 業務部專員 彙整好並依折扣表打出報 價表歸檔資料，圖面寄出報 價表給客戶 客戶報價表 圖面列入保密， KPI：報價活動須 於 2 工作日完成 以類似上表之流程步驟展開表，很清晰地將執行重點與使用表單顯示出來，員工很 容易了解執行步驟，而管理人員將所有控制要點都置入表單格式中，員工依表單操作便 不易出錯。整個管理系統便是由這一個個流程及附屬之控制機制堆砌起來。 再來進行步驟(3)之工作，上例之詢報價流程過於簡單，我們舉(B)訂單審核為例，從 COP 開始： 上圖表可以看到一個大致之流程相互關係，我們就可以知道生產計劃之訂定跟採購與庫 存管理有相當之關連，其實此圖亦尚未完備，例如：出貨後之退回與客訴處理，生產管 制時各制程參數的設定和產品開發流程與試量產皆有密切關係。我們亦需注意依據 COP 所展開之上圖只是整個管理系統的一部份而已，管理人員必須將所有 COP 所展開之內部 流程全部放入，逐一串聯以界定出相互關係，此動作有助於下一步驟(4)之工作展開。 客戶訂單輸入 環境管理 訂單審查 生產計劃 成品檢驗 出貨 客戶 生產管制 進料檢驗 庫存管理 採購 供應商管理 儀器管理 設備保養 模治具管理 員工訓練
接下來我們依據步驟(3)所列岀之所有內部流程’一個個展開步驟(4)之流程方法 圖·以詢價報價流程為範例展開成六個區塊 輪入∶外部之客戶詢價單’圖面丶樣品丶當地政府之法令規定;內部之BOM(物料清單), 材料價格表丶模治具之報價單丶經營計劃與目標(輸入必須力求完整’否則報岀 來的價格就不正確了。) 輸出:客戶報價單 資源〔設備’能力)∶足夠能力之報價專員與工程師’有些公司則會用ERP糸統整合這 些資料 相關部門與單位∶從步驟(2)(3)所得知’有業務部丶工程部(主要負責單位)另採購部 提供材料價格表’人力資源部提供訓練也都是相關單位。另高階 層所訂定之業務計劃丶部門目標’也對報價有重大影響’故也屬 於相關單位。我們也不能忘記外部的相關單位,例如∶客戶丶模 治具供應商丶會計師丶徴信社…等等 沒有這些部門與單位的攴持與溝通’報價工作無法順利進行。在 界定這些單位時’步驟(3)所提供之流程關係圖可給予很大的參考 償值。 方法∶一般係指相關之二階程序書’三階之作業標準書及四階之表單使用’以說明如何 來進行報價之步驟 監督與量測∶亦即我們如果知道報價流程做的好或不好’設定一個可量度的指標(一般 稱為KPⅠ- Key performance Index)是最好的方法,在步驟(的圖表中 最右一欄可看到’整個報價流程需在2個工作日以內完成’是故報價周期 便成為一個量度指標’但是單一個KPⅠ是否就能充分地顒示出此流程之表 現?答案是否定的。因為如果毎坎都坎都很快的提岀報價單給客戶’但毎 坎的報價都是錯誤百岀’如此客戶依然感覺不滿意’是故必須再訂岀報償 錯誤率’如此方能平衡地來量度報價流程之表現’管理階層也能依此二個 指標來直接衡量客戶之滿意度。 訂出各流程之RPI係由步驟(4)之流程方法圖所逐一展開所得’此步驟之工作可參 考平衡計分卡之原則來制定各項平衡指標’以下列出衡量指標之12項特徴 1.領先指標 7.平衡的一多構面 2.客觀無偏差 8.適當的一量測正確之物 3.正常的、可做標竿 9.可量化的 4統計的可靠,容許误差非常小10.有效率的 5.非破壞性的 11)的 6合理成本 12能分辨丶區別的
接下來我們依據步驟(3)所列出之所有內部流程，一個個展開步驟(4)之流程方法 圖，以詢價報價流程為範例展開成六個區塊： 輸入：外部之客戶詢價單，圖面、樣品、當地政府之法令規定;內部之 BOM（物料清單）， 材料價格表、模治具之報價單、經營計劃與目標(輸入必須力求完整，否則報出 來的價格就不正確了。） 輸出：客戶報價單 資源（設備，能力）：足夠能力之報價專員與工程師，有些公司則會用 ERP 系統整合這 些資料 相關部門與單位：從步驟(2)(3)所得知，有業務部、工程部（主要負責單位）另採購部 提供材料價格表，人力資源部提供訓練也都是相關單位。另高階 層所訂定之業務計劃、部門目標，也對報價有重大影響，故也屬 於相關單位。我們也不能忘記外部的相關單位，例如：客戶、模 治具供應商、會計師、徵信社…等等。 沒有這些部門與單位的支持與溝通，報價工作無法順利進行。在 界定這些單位時，步驟(3)所提供之流程關係圖可給予很大的參考 價值。 方法：一般係指相關之二階程序書，三階之作業標準書及四階之表單使用，以說明如何 來進行報價之步驟。 監督與量測：亦即我們如果知道報價流程做的好或不好，設定一個可量度的指標（一般 稱為 KPI－Key Performance Index）是最好的方法，在步驟(的圖表中， 最右一欄可看到，整個報價流程需在 2 個工作日以內完成，是故報價周期 便成為一個量度指標，但是單一個 KPI 是否就能充分地顯示出此流程之表 現？答案是否定的。因為如果每次都次都很快的提出報價單給客戶，但每 次的報價都是錯誤百出，如此客戶依然感覺不滿意，是故必須再訂出報價 錯誤率，如此方能平衡地來量度報價流程之表現，管理階層也能依此二個 指標來直接衡量客戶之滿意度。 訂出各流程之 KPI 係由步驟(4)之流程方法圖所逐一展開所得，此步驟之工作可參 考平衡計分卡之原則來制定各項平衡指標，以下列出衡量指標之 12 項特徵： 1.領先指標 7.平衡的－多構面 2.客觀無偏差 8.適當的－量測正確之物 3.正常的、可做標竿 9.可量化的 4.統計的可靠，容許誤差非常小 10.有效率的 5.非破壞性的 11.廣泛的 6.合理成本 12.能分辨、區別的
此步驟即反應出TS169495.1.1條文要求∶流程效率一最髙管理階層應審查產品實現 流程及支援流程’以確保其效果與效率 我們可以注意條文所指的“效果”與“效率”’即是平衡指標之精神所在’在此一報價 流程K門中’報價周期為“效率”指標’而報價錯誤率即為“效果″指標 在制定這些K門時’也需考慮各指標相互關係與對照性’方能從這些指標矩陣表(KP丨 Matrⅸ)中清晰看岀整個系統的狀況並鑑別岀糸統的問題點 範例說明: 2003KP 1月2月3月4月5月 月7月 交貨準確率 94%96%99%100%99%100%100% 2.成品周轉率 5256746.5837986 3供應商交貨準確率78%69%75%8%93%99%98% 4.原物料周轉率 038.6 9.3 7.4 7.5 6.2 .2 5生產前置期 10天11天7天6天6天5天|5天 KP丨1~3及5項都顯示相關流程的表現( Performance)有很大的進步’但是在和 第4項K門丨對照時’可以發現組織是犧牲原物料周轉率(即備了大量的原物料庫存)來 成就出優異的交貨凖確率’高階管理人員需進一步了解來確認糸統是否真的有進步’步 驟(須導入PDCA之精神’制定監督之機制’(例如報價流程辶周期’可在報價表中填入 客戶詢價單之日期’及審核日期’期末時收集這些報價單可彙整岀平均周期)並持續改 善這些KP以提升客戶滿意度。 讓我們再複習一下這個客戶導向之糸統架構’從COP界定岀客戶之需求’依步驟(1 5)轉換成各類KP丨’這些KP丨中有些是直接影響到COP(如報價周期)’有些只是間 接影響(例如∶設備故障率)。這些K門丨所彙整成之指標矩陣表便能充分反應岀客戶要 求及組織任務之逹成狀況’故髙階管理人員只要定期確認這些指標(步騵(δ)’管理這些 指標便能全面地符合客戶需求’以及內部之管理要求’而在持續改善方面便能將直接影 響COP之指標列入優先方案(步驟⑦7)’組織資源便不易錯置 我們以TS16949條文52“客戶關注∶髙階管理人員必須確保客戶要求已經確定及 符合’以加強客戶滿意度”來反映岀此要求之精神與日的即是本篇文章之核心所在。 唯一在最後要強調的是建置後的糸統維持是相當不容易的’各部門若不能落實糸 統’堅持糸統’再妤的糸統都會變成海市蜃樓’落λ“為了丨SO而做丨S○'的宿命當中而 不自知
此步驟即反應出 TS 16949 5.1.1 條文要求：流程效率－最高管理階層應審查產品實現 流程及支援流程，以確保其效果與效率。 範例說明： 2003 KPI 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 1.交貨準確率 94% 96% 99% 100% 99% 100% 100% 2.成品周轉率 5.2 5.6 7.4 6.5 8.3 7.9 8.6 3.供應商交貨準確率 78% 69% 75% 88% 93% 99% 98% 4.原物料周轉率 10.3 8.6 9.3 7.4 7.5 6.2 5.2 5.生產前置期 10 天 11 天 7 天 6 天 6 天 5 天 5 天 KPI 1～3 及 5 項都顯示相關流程的表現( Performance) 有很大的進步，但是在和 第 4 項 KPI 對照時，可以發現組織是犧牲原物料周轉率（即備了大量的原物料庫存）來 成就出優異的交貨準確率，高階管理人員需進一步了解來確認系統是否真的有進步，步 驟(須導入 PDCA 之精神，制定監督之機制，（例如報價流程之周期，可在報價表中填入 客戶詢價單之日期，及審核日期，期末時收集這些報價單可彙整出平均周期）並持續改 善這些 KPI 以提升客戶滿意度。 讓我們再複習一下這個客戶導向之系統架構，從 COP 界定出客戶之需求，依步驟(1) ～(5)轉換成各類 KPI，這些 KPI 中有些是直接影響到 COP（如報價周期），有些只是間 接影響（例如：設備故障率）。這些 KPI 所彙整成之指標矩陣表便能充分反應出客戶要 求及組織任務之達成狀況，故高階管理人員只要定期確認這些指標(步驟(6))，管理這些 指標便能全面地符合客戶需求，以及內部之管理要求，而在持續改善方面便能將直接影 響 COP 之指標列入優先方案(步驟(7))，組織資源便不易錯置。 我們以 TS 16949 條文 5.2“客戶關注：高階管理人員必須確保客戶要求已經確定及 符合，以加強客戶滿意度”來反映出此要求之精神與目的即是本篇文章之核心所在。 唯一在最後要強調的是建置後的系統維持是相當不容易的，各部門若不能落實系 統，堅持系統，再好的系統都會變成海市蜃樓，落入“為了 ISO 而做 ISO”的宿命當中而 不自知。 我們可以注意條文所指的“效果”與“效率”，即是平衡指標之精神所在，在此一報價 流程 KPI 中，報價周期為“效率”指標，而報價錯誤率即為“效果”指標。 在制定這些 KPI 時，也需考慮各指標相互關係與對照性，方能從這些指標矩陣表（KPI Matrix）中清晰看出整個系統的狀況並鑑別出系統的問題點