《管理学原理》课程教学资源（辅导资料）第三篇组织

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3.1学习指导3.11学习目标与要求通过第三篇组织的学习，要求学生掌握组织的概念及特征，组织设计的原则，组织职能的四大基本问题（管理幅度与管理层次，直线与参谋，集权与分权；正式组织与非正式组织）：了解常见的组织模式结构；*组织文化的内涵和特征，组织文化塑造的途径，组织变革的概念、类型及过程，组织生命周期理论。3.1.2学习重点组织设计的原则，管理幅度与管理层次关系，影响管理幅度的主要因素，决定集权与分权的因素，分权的途径，非正式组织的特点；掌握事业部制和企业集团的特点，能结合具体企业情况选择合适的组织结构：*掌握组织文化的概念、特征和层次，组织变革的过程。3.1.3学习难点影响管理幅度的主要因素，决定集权和分权的因素，组织生命周期理论。3.2基本内容第六章组织的基础第一节组织的任务与原则一、组织及其特征组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的结构和共同规范的力量协调系统。组织具有三个特征：共同目标、相关的结构、内部规范。二、组织设计的原则（1）目标至上原则。在组织设计时，所有的工作都必须服从并服务于实现目标的需要。（2）管理幅度原则。管理者所能有效领导的直接下属的数量限度被称为管理幅度。管理幅度原则要求一个领导者要有适当的管理幅度。（3）统一指挥原则。组织内部的分工越细，统一指挥对于保证组织目标实现的作用就越重要。统一指挥原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制。（4）责权利对等原则。职责、权力和利益之间存在相等的关系，（5）因事设职与因人设职相结合原则。必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实的具体职能部门，做到”事事有人做”，而不是”人人有事做”。第二节管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。二、影响管理幅度的主要因素（1）工作能力。有效的管理幅度取决于管理者的能力和下属的能力，管理者的综合能力强，或下属受到良好的系统培训，具备组织要求的能力，都可以增加管理幅度。（2）工作的内容和性质。主管越是接近组织的高层，其决策职能越重要，管理幅度就越小；下属从事的工作内容和性质越相近，则可以增加管理幅度

3．1学习指导 3．1．1 学习目标与要求通过第三篇组织的学习，要求学生掌握组织的概念及特征，组织设计的原则，组织职能的四大基本问题（管理幅度与管理层次，直线与参谋，集权与分权；正式组织与非正式组织）；了解常见的组织模式结构；*组织文化的内涵和特征，组织文化塑造的途径，组织变革的概念、类型及过程，组织生命周期理论。 3．1．2 学习重点组织设计的原则，管理幅度与管理层次关系，影响管理幅度的主要因素，决定集权与分权的因素，分权的途径，非正式组织的特点；掌握事业部制和企业集团的特点，能结合具体企业情况选择合适的组织结构；*掌握组织文化的概念、特征和层次，组织变革的过程。 3．1．3 学习难点影响管理幅度的主要因素，决定集权和分权的因素，组织生命周期理论。 3．2 基本内容第六章组织的基础第一节组织的任务与原则一、组织及其特征组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的结构和共同规范的力量协调系统。组织具有三个特征：共同目标、相关的结构、内部规范。二、组织设计的原则（1）目标至上原则。在组织设计时，所有的工作都必须服从并服务于实现目标的需要。（2）管理幅度原则。管理者所能有效领导的直接下属的数量限度被称为管理幅度。管理幅度原则要求一个领导者要有适当的管理幅度。（3）统一指挥原则。组织内部的分工越细，统一指挥对于保证组织目标实现的作用就越重要。统一指挥原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制。（4）责权利对等原则。职责、权力和利益之间存在相等的关系。（5）因事设职与因人设职相结合原则。必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实的具体职能部门，做到"事事有人做"，而不是"人人有事做"。第二节管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。二、影响管理幅度的主要因素（1）工作能力。有效的管理幅度取决于管理者的能力和下属的能力，管理者的综合能力强，或下属受到良好的系统培训，具备组织要求的能力，都可以增加管理幅度。（2）工作的内容和性质。主管越是接近组织的高层，其决策职能越重要，管理幅度就越小；下属从事的工作内容和性质越相近，则可以增加管理幅度

（3）计划的详尽程度。计划如果制定的越详尽和周到，下属对计划的目标和要求就越清楚，其主管的管理幅度可增大。（4）非管理性事务的多少。主管往往需要花时间去从事一些非管理性事务，处理这些事务的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就相应减少，管理幅度就不可能扩大。（5）信息手段的配备情况。采用先进的信息技术收集、处理和传输信息，可以帮助主管及时和全面地了解下属的情况，同时下属也可以更多地获取与自己工作有关的信息，有利于增大主管的管理幅度。（6）工作环境。环境越不稳定，主管人员的管理幅度就越小。第三节直线与参谋一、直线、参谋及其相互关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系是直线关系，参谋关系是伴随着直线关系产生的。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。二、直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织，通常可以发现两种倾向：直线对参谋的敌视和忽视，导此参谋产生不满；另一个是参谋过高估计自己的作用，造成直线和参谋之间的矛盾。三、正确发挥参谋的作用要正确发挥参谋的作用，应明确直线与参谋的关系，授予参谋适当的职能权力，并向参谋提供必要的信息。（1）明确职权关系。直线与参谋越是明确各自的工作性质和职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地尊重对方，处理好相互之间的关系。（2）授予必要的职能权力。为了确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们一定的职能权力是必须的，特别是在要求专业知识较多的领域。（3）向参谋人员提供必要的信息。直线应认识到，必须向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息，使他们能及时了解情况，从而提供有价值的建议。第四节集权、分权与授权一、权力的类型与特征权力包括制度权（或称合法权）、专长权和个人影响权。制度权是管理系统赋予某一职务的权力，是一种决策权，来自于职位的权力有奖励权和惩罚权；专长权是指管理者因为具备某种专门知识和技能而产生的影响力，是知识化的权威：个人影响权是指因个人品质和能力等因素赢得别人尊重和服从的权力。二、集权与分权的相对性集权与分权是一个相对概念，不存在绝对的集权或分权。如果一个组织绝对集权，就意味着无下属，将成为无结构的组织；一个组织如果绝对的分权，那么管理者的身份就不复存在，这样的组织也不存在。三、决定集权与分权程度的因素（1）环境的变动性。如果组织面临的经营环境具有较高的不确定性，组织必须保持较高的灵活性和创新性，这时就要求组织实行较大程度的分权

（3）计划的详尽程度。计划如果制定的越详尽和周到，下属对计划的目标和要求就越清楚，其主管的管理幅度可增大。（4）非管理性事务的多少。主管往往需要花时间去从事一些非管理性事务，处理这些事务的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就相应减少，管理幅度就不可能扩大。（5）信息手段的配备情况。采用先进的信息技术收集、处理和传输信息，可以帮助主管及时和全面地了解下属的情况，同时下属也可以更多地获取与自己工作有关的信息，有利于增大主管的管理幅度。（6）工作环境。环境越不稳定，主管人员的管理幅度就越小。第三节直线与参谋一、直线、参谋及其相互关系由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系是直线关系，参谋关系是伴随着直线关系产生的。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。二、直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织，通常可以发现两种倾向：直线对参谋的敌视和忽视，导此参谋产生不满；另一个是参谋过高估计自己的作用，造成直线和参谋之间的矛盾。三、正确发挥参谋的作用要正确发挥参谋的作用，应明确直线与参谋的关系，授予参谋适当的职能权力，并向参谋提供必要的信息。（1）明确职权关系。直线与参谋越是明确各自的工作性质和职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地尊重对方，处理好相互之间的关系。（2）授予必要的职能权力。为了确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们一定的职能权力是必须的，特别是在要求专业知识较多的领域。（3）向参谋人员提供必要的信息。直线应认识到，必须向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息，使他们能及时了解情况，从而提供有价值的建议。第四节集权、分权与授权一、权力的类型与特征权力包括制度权（或称合法权）、专长权和个人影响权。制度权是管理系统赋予某一职务的权力，是一种决策权，来自于职位的权力有奖励权和惩罚权；专长权是指管理者因为具备某种专门知识和技能而产生的影响力，是知识化的权威；个人影响权是指因个人品质和能力等因素赢得别人尊重和服从的权力。二、集权与分权的相对性集权与分权是一个相对概念，不存在绝对的集权或分权。如果一个组织绝对集权，就意味着无下属，将成为无结构的组织；一个组织如果绝对的分权，那么管理者的身份就不复存在，这样的组织也不存在。三、决定集权与分权程度的因素（1）环境的变动性。如果组织面临的经营环境具有较高的不确定性，组织必须保持较高的灵活性和创新性，这时就要求组织实行较大程度的分权

（2）组织的规模。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织高效率运行；但随着组织规模的扩大，这时就要求组织向分权化的方向转变。（3）决策的重要性和一致性。重要程度较高的决策，以及组织面临重大危机和挑战时宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较大的分权。（4）管理者的素质。若管理人员素质普遍较高，则分权具备较好的基础；若管理员素质参差不齐，则集权化管理是防范组织运行中出现大偏差的有效保障。5）现代控制手段的使用情况。拥有现代化通信和控制手段的组织，经常呈现两个方向的变动：重要和重大问题的决策将实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。（6）组织的历史和领导者个性的影响。如果组织在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，无其他组织加入，大部分决策都由最高主管制定和实施，那么集权倾向明显。个性强、独裁的领导，喜欢按自己的意志管理，这时组织更集权。四、分权与授权随着组织规模的发展，分权是一种必然趋势。实现权力分散的途径有两个：制度分权和授权。有效的管理者授权应持的态度：从善如流，放手让人干，允许别人犯错误，信任下级，建立和使用广泛的控制。实施真正的授权应遵循的原则：任务要明确，选择合适的人选，上下级要保持随时的沟通，建立适当的控制，对有效授权和成功的授权给予奖励。第五节正式组织与非正式组织一、正式组织和非正式组织的特征正式组织是组织设计的结果，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系。其基本特征：目的性、正规性、稳定性。非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。其基本特征：自发性、内聚性、不稳定性。二、非正式组织对管理的影响非正式组织对管理的影响有利有弊，就看管理人员能不能进行有效的控制和引导。三、非正式组织可能造成的危害非正式组织要求成员一致性，会束缚成员的个人发展，从而使个人才智得不到充分发挥，影响整个组织的效率；非正式组织会影响正式组织的变革，形成组织的惰性。四、非正式组织领导人的重要性一个非正式组织的领导，必须拥有特殊的资格，具有以下特征：技术上比其他成员优秀；在组织服务的时间较长：年龄较大；掌握大量信息，并能传递信息；具有令人钦佩的人格。本章小结组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织设计应遵循目标至上、管理幅度、统一指挥、责权利对等、因事设职与因人设职相结合等原则。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。影响管理幅度的主要因素：工作能力、工作的内容和性质、计划的详尽程度、非管理性事务的多少、信息手段的配备情况、工作环境。要正确发挥参谋的作用，必须明确直线与参谋的关系，授予参谋适当的职能权力，并向参谋人员提供必要的信息。决定集权与分权程度的因素：环境的变动性、组织的规模、决策的重要性和一致性、管理者的素质、现代控制手段的使用情况、组织的历史和领导者个性的影响。实现权力分散的途径有制定分权和授权。管理者要正确对待非正式组织，充分发挥其积极作用，抑制其消极影响

（2）组织的规模。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织高效率运行；但随着组织规模的扩大，这时就要求组织向分权化的方向转变。（3）决策的重要性和一致性。重要程度较高的决策，以及组织面临重大危机和挑战时宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较大的分权。（4）管理者的素质。若管理人员素质普遍较高，则分权具备较好的基础；若管理员素质参差不齐，则集权化管理是防范组织运行中出现大偏差的有效保障。（5）现代控制手段的使用情况。拥有现代化通信和控制手段的组织，经常呈现两个方向的变动：重要和重大问题的决策将实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。（6）组织的历史和领导者个性的影响。如果组织在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，无其他组织加入，大部分决策都由最高主管制定和实施，那么集权倾向明显。个性强、独裁的领导，喜欢按自己的意志管理，这时组织更集权。四、分权与授权随着组织规模的发展，分权是一种必然趋势。实现权力分散的途径有两个：制度分权和授权。有效的管理者授权应持的态度：从善如流，放手让人干，允许别人犯错误，信任下级，建立和使用广泛的控制。实施真正的授权应遵循的原则：任务要明确，选择合适的人选，上下级要保持随时的沟通，建立适当的控制，对有效授权和成功的授权给予奖励。第五节正式组织与非正式组织一、正式组织和非正式组织的特征正式组织是组织设计的结果，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系。其基本特征：目的性、正规性、稳定性。非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。其基本特征：自发性、内聚性、不稳定性。二、非正式组织对管理的影响非正式组织对管理的影响有利有弊，就看管理人员能不能进行有效的控制和引导。三、非正式组织可能造成的危害非正式组织要求成员一致性，会束缚成员的个人发展，从而使个人才智得不到充分发挥，影响整个组织的效率；非正式组织会影响正式组织的变革，形成组织的惰性。四、非正式组织领导人的重要性一个非正式组织的领导，必须拥有特殊的资格，具有以下特征：技术上比其他成员优秀；在组织服务的时间较长；年龄较大；掌握大量信息，并能传递信息；具有令人钦佩的人格。本章小结组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织设计应遵循目标至上、管理幅度、统一指挥、责权利对等、因事设职与因人设职相结合等原则。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。影响管理幅度的主要因素：工作能力、工作的内容和性质、计划的详尽程度、非管理性事务的多少、信息手段的配备情况、工作环境。要正确发挥参谋的作用，必须明确直线与参谋的关系，授予参谋适当的职能权力，并向参谋人员提供必要的信息。决定集权与分权程度的因素：环境的变动性、组织的规模、决策的重要性和一致性、管理者的素质、现代控制手段的使用情况、组织的历史和领导者个性的影响。实现权力分散的途径有制定分权和授权。管理者要正确对待非正式组织，充分发挥其积极作用，抑制其消极影响

第七章组织模式组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。在进行组织结构设计时必须考虑六个要素：工作分解、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权，以及正规化。常见的组织结构：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、企业集团、虚拟组织等。第一节直线职能制直线职能制又称U型结构或一元结构，是直线与参谋相结合的组织结构，配备有专业人士，这些由专业人士组成的部门称为职能部门，扮演参谋角色。直线职能制的优点：分工细密，任务明确，效率较高，稳定性好。其缺点：缺之全局观点，目标不容易统一，矛盾较多，领导协调工作量大，不易于从企业内部培养熟悉全局的管理人才。此外，这种结构刚性较大，反应较慢，不易迅速适应新情况。目前中国大部分企业采用此类结构，但它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。第二节事业部制事业部制是一种对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式：公司总部只对公司总体战略做出决策，各事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权；每一个事业部相当于一个较完整的”小公司”，小公司内部一般采用直线职能制。事业部应具备三个要素：独立的产品和市场：实行独立核算：能自主经营。事业部制的优点：能充分发挥事业部的主动性，有较高的稳定性和适应性，能培养管理人才，能扩大有效控制的跨度。事业部制的缺点：对事业部经理的管理水平要求较高，集权与分权关系敏感，管理人员多，管理成本较高。第三节矩阵制结构矩阵制结构是根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。矩阵结构采用双重指挥链，下属员工既接受部门管理人员的领导，又接受项目经理的领导。矩阵制可分为项目的矩阵结构和产品及地区的矩阵结构。矩阵制的优点：机动性和适应性强，专业人员能够得到充分利用，克服近亲繁殖”，实现了集权与分权优势的结合。矩阵制的缺点：双重领导，容易造成冲突和相互推委，对项目负责人要求高。第四节企业集团一、企业集团的基本特征企业集团是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。它具有六”多”特征：多法人，多纽带，多层次，多样化经营，多功能，多国化，二、企业集团的基本类型按集团内部企业间联结纽带的不同，可以划分为股份制企业集团和非股份制企业集团。股份制企业集团是以资产为纽带联结各相关企业的集合体，是通过资本参与实现的：非股份制企业集团是以经济合同、技术协议及其他契约形式为纽带，将各相关企业联结在一起。按集团内部企业间持股方式的不同，可以划分为横向企业集团和纵向企业集团。横向企业集团是指通过各个企业之间环形持股以建立在这种持股关系基础上的人员互派而形成的企业集团；纵向企业集团是指通过层层逐级纵向持股而形成的母子公司关系的企业集团。三、企业集团的结构

第七章组织模式组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。在进行组织结构设计时必须考虑六个要素：工作分解、部门化、管理层次、管理幅度、集权与分权，以及正规化。常见的组织结构：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、企业集团、虚拟组织等。第一节直线职能制直线职能制又称U型结构或一元结构，是直线与参谋相结合的组织结构，配备有专业人士，这些由专业人士组成的部门称为职能部门，扮演参谋角色。直线职能制的优点：分工细密，任务明确，效率较高，稳定性好。其缺点：缺乏全局观点，目标不容易统一，矛盾较多，领导协调工作量大，不易于从企业内部培养熟悉全局的管理人才。此外，这种结构刚性较大，反应较慢，不易迅速适应新情况。目前中国大部分企业采用此类结构，但它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。第二节事业部制事业部制是一种对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式；公司总部只对公司总体战略做出决策，各事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权；每一个事业部相当于一个较完整的"小公司"，小公司内部一般采用直线职能制。事业部应具备三个要素：独立的产品和市场；实行独立核算；能自主经营。事业部制的优点：能充分发挥事业部的主动性，有较高的稳定性和适应性，能培养管理人才，能扩大有效控制的跨度。事业部制的缺点：对事业部经理的管理水平要求较高，集权与分权关系敏感，管理人员多，管理成本较高。第三节矩阵制结构矩阵制结构是根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。矩阵结构采用双重指挥链，下属员工既接受部门管理人员的领导，又接受项目经理的领导。矩阵制可分为项目的矩阵结构和产品及地区的矩阵结构。矩阵制的优点：机动性和适应性强，专业人员能够得到充分利用，克服"近亲繁殖"，实现了集权与分权优势的结合。矩阵制的缺点：双重领导，容易造成冲突和相互推委，对项目负责人要求高。第四节企业集团一、企业集团的基本特征企业集团是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。它具有六"多"特征：多法人，多纽带，多层次，多样化经营，多功能，多国化。二、企业集团的基本类型按集团内部企业间联结纽带的不同，可以划分为股份制企业集团和非股份制企业集团。股份制企业集团是以资产为纽带联结各相关企业的集合体，是通过资本参与实现的；非股份制企业集团是以经济合同、技术协议及其他契约形式为纽带，将各相关企业联结在一起。按集团内部企业间持股方式的不同，可以划分为横向企业集团和纵向企业集团。横向企业集团是指通过各个企业之间环形持股以建立在这种持股关系基础上的人员互派而形成的企业集团；纵向企业集团是指通过层层逐级纵向持股而形成的母子公司关系的企业集团。三、企业集团的结构

企业集团由核心层、紧密层、半紧密层和松散层组成，核心层企业通常称为集团公司，是独立法人，承担母公司职能，核心企业一般采取事业部制。紧密层企业由母公司的全资子公司和控股子公司组成，集团公司通过控制其紧密层成员企业的多数股份（或全额股份）使之成为控股子公司（或全资子公司）。半紧密层企业是指集团母公司对其投资参股但未达到控股程度的企业，母公司虽然可以根据在半紧密层企业中所占股份比例进行人事参与和利润分配，但不具有控制权。松散层企业是企业集团的关联企业，主要以协议为联结纽带。第五节虚拟组织一、虚拟组织的概念及特点虚拟组织又称虚拟企业，是指以计算机信息网络系统为联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体。虚拟组织的优点：灵活性和柔性，结构简单，呈扁平化，组织效率高。其缺点：可控性差，存在着道德风险和逆向选择性，外部合作组织都是临时的，缺乏稳定性，员工的组织忠诚度比较低。二、虚拟组织的类型（1）以项目为目标的虚拟企业。用于大型建设项目，由于企业的设备、人力、资金、技术等限制，核心企业通过计算机系统向外寻找合作伙伴，以网络组织的形式组成。（2）以产品为目标的虚拟企业。核心企业根据市场预测，按照产品开发、制造、市场销售、售后服务等环节，建立起以计算机系统为联接手段的协同整体，从事产品生产和销售。（3）以服务为自标的虚拟企业。针对用户所要求的服务，将整个服务分解成若干环节，将各个环节的服务通过计算机信息网络系统分派给虚拟企业中的各个企业，为用户提供优质快捷的服务。本章小结组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。常见的组织结构：直线职能制、事业部制、矩阵制、企业集团、虚拟组织。直线职能制是国内组织最常采用的一种结构。事业部制是欧美、日本大企业所采用的典型组织结构，其最大特点是政策管制集权化，业务营运分权化。矩阵制采用双重指挥链，实现了集权与分权优势的结合。企业集团是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。虚拟组织是指以计算机信息网络为联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体，其最大特点是灵活性和柔性。第八章组织文化与组织变革第一节组织文化一、组织文化的概念及特征组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。二、组织文化的结构（1）潜层次的精神层。是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。（2）表层的制度系统。也称制度层，是指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构

企业集团由核心层、紧密层、半紧密层和松散层组成，核心层企业通常称为集团公司，是独立法人，承担母公司职能，核心企业一般采取事业部制。紧密层企业由母公司的全资子公司和控股子公司组成，集团公司通过控制其紧密层成员企业的多数股份（或全额股份）使之成为控股子公司（或全资子公司）。半紧密层企业是指集团母公司对其投资参股但未达到控股程度的企业，母公司虽然可以根据在半紧密层企业中所占股份比例进行人事参与和利润分配，但不具有控制权。松散层企业是企业集团的关联企业，主要以协议为联结纽带。第五节虚拟组织一、虚拟组织的概念及特点虚拟组织又称虚拟企业，是指以计算机信息网络系统为联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体。虚拟组织的优点：灵活性和柔性，结构简单，呈扁平化，组织效率高。其缺点：可控性差，存在着道德风险和逆向选择性，外部合作组织都是临时的，缺乏稳定性，员工的组织忠诚度比较低。二、虚拟组织的类型（1）以项目为目标的虚拟企业。用于大型建设项目，由于企业的设备、人力、资金、技术等限制，核心企业通过计算机系统向外寻找合作伙伴，以网络组织的形式组成。（2）以产品为目标的虚拟企业。核心企业根据市场预测，按照产品开发、制造、市场销售、售后服务等环节，建立起以计算机系统为联接手段的协同整体，从事产品生产和销售。（3）以服务为目标的虚拟企业。针对用户所要求的服务，将整个服务分解成若干环节，将各个环节的服务通过计算机信息网络系统分派给虚拟企业中的各个企业，为用户提供优质快捷的服务。本章小结组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。常见的组织结构：直线职能制、事业部制、矩阵制、企业集团、虚拟组织。直线职能制是国内组织最常采用的一种结构。事业部制是欧美、日本大企业所采用的典型组织结构，其最大特点是政策管制集权化，业务营运分权化。矩阵制采用双重指挥链，实现了集权与分权优势的结合。企业集团是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。虚拟组织是指以计算机信息网络为联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体，其最大特点是灵活性和柔性。第八章组织文化与组织变革第一节组织文化一、组织文化的概念及特征组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。二、组织文化的结构（1）潜层次的精神层。是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。（2）表层的制度系统。也称制度层，是指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构

（3）显现层的组织文化载体。也称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括组织整个活动过程的外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备和设施。三、组织文化的功能（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，使个人的行为、思想、感情信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起。（2）适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化。（3）导向功能。组织文化作为团体共同价值观，是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。（4）发展功能。组织在不断的发展过程中所形在的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化。（5）持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，它一经形成，会具有持续性、并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。四、组织文化的塑造途径组织文化的塑造是组织发展过程中的一项艰巨的、细致的系统工程，塑造过程如下。（1）选择合适的组织价值观标准。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值标准要注意：要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；能让组织员工认可和接纳。（2）强化员工的认同感。利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓；培养和树立典型；加强相关培训教育。（3）提炼定格。组织价值观必须经过分析、归纳和提炼方能定格。（4）巩固落实。首先要建立必要的制度保障：其次领导者应起到率先垂范的作用。（5）在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。第二节组织变革一、组织的生命周期理论组织像任何机体一样有生命周期，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。二、组织变革的现实意义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三"C"力量，即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为变革是最为重要。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，必须自觉地研究组织变革的内容。三、组织变革的类型按照组织变革侧重点的不同，可以分为四种类型的组织变革。（1）战略性变革。是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革

（3）显现层的组织文化载体。也称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括组织整个活动过程的外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备和设施。三、组织文化的功能（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起。（2）适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化。（3）导向功能。组织文化作为团体共同价值观，是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。（4）发展功能。组织在不断的发展过程中所形在的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化。（5）持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，它一经形成，会具有持续性、并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。四、组织文化的塑造途径组织文化的塑造是组织发展过程中的一项艰巨的、细致的系统工程，塑造过程如下。（1）选择合适的组织价值观标准。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值标准要注意：要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；能让组织员工认可和接纳。（2）强化员工的认同感。利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓；培养和树立典型；加强相关培训教育。（3）提炼定格。组织价值观必须经过分析、归纳和提炼方能定格。（4）巩固落实。首先要建立必要的制度保障；其次领导者应起到率先垂范的作用。（5）在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。第二节组织变革一、组织的生命周期理论组织像任何机体一样有生命周期，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。二、组织变革的现实意义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三"C"力量，即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为变革是最为重要。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，必须自觉地研究组织变革的内容。三、组织变革的类型按照组织变革侧重点的不同，可以分为四种类型的组织变革。（1）战略性变革。是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革

（2）结构性变革。是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性和灵活。（3）流程主导性变革。是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（4）以人为中心的变革。是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。四、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻一变革一再冻结三个阶段。（1）解冻阶段。这是变革前的心理准备阶段，是对组织的现状进行解冻，在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，接受变革并参与其中。（2）变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段，组织要把激发起来的变革热情转化为变革的行为，使变革成为全体员工的共同事业。（3）再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。五、组织变革的程序组织变革程序分为四个步骤：通过组织诊断，发现变革征兆：分析变革因素，制定变革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。本章小结组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织的生命周期理论认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚会、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革分为四种类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。组织变革过程包括解冻、变革和再冻结三个阶段。3.3典型例题【例3-1】企业集团是由组成。紧密层、半紧密层和解：核心层：松散层【例3-2】非正式组织的基本特征有和不稳定性。解：自发性；内聚性【例3-3】组织变革的过程包括解冻、变革和解：再冻结【例3-4】既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是A.事业部制B.职能型C.直线职能型D.矩阵制解：D【例3-5】确定合理的管理幅度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的？A，管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升

（2）结构性变革。是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性和灵活。（3）流程主导性变革。是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（4）以人为中心的变革。是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。四、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。（1）解冻阶段。这是变革前的心理准备阶段，是对组织的现状进行解冻，在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，接受变革并参与其中。（2）变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段，组织要把激发起来的变革热情转化为变革的行为，使变革成为全体员工的共同事业。（3）再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。五、组织变革的程序组织变革程序分为四个步骤：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定变革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。本章小结组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织的生命周期理论认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚会、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革分为四种类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。组织变革过程包括解冻、变革和再冻结三个阶段。 3．3 典型例题【例3-1】企业集团是由_、紧密层、半紧密层和_组成。解：核心层；松散层【例3-2】非正式组织的基本特征有_、_和不稳定性。解：自发性；内聚性【例3-3】组织变革的过程包括解冻、变革和_。解：再冻结【例3-4】既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是 A．事业部制 B．职能型 C．直线职能型 D．矩阵制解：D 【例3-5】确定合理的管理幅度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的？ A．管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低 B．管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升

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