建立成功的财务管理体系
建立成功的财务管理体系
企业成功的要素分为必不可少的四个层次 说明 ·明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 清晰的 ·实现远景目标所需的积极的致胜战略 远景目标 ·雄心勃勃的业绩目标 及战略 ·确保战略有效实施的公司组织结构 合理的组织结 ·分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策 构及决策体系 体系 ·指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及 促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 有效的管理程序 程序 ·确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完 善的激励机制 优秀的核心 严格的内 ·日常经营活动所需的专业技能及程序 经营程序 控程序 ·确保公司经营安全，规避风险的内控程序
企业成功的要素分为必不可少的四个层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明 • 明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 • 实现远景目标所需的积极的致胜战略 • 雄心勃勃的业绩目标 • 确保战略有效实施的公司组织结构 • 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策 体系 • 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及 促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序 • 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完 善的激励机制 • 日常经营活动所需的专业技能及程序 • 确保公司经营安全，规避风险的内控程序 严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 说明 ·以创造价值为导向的战略思想 清晰的 远景日标 及战略 ·条理清晰的财务组织模式 合理的组织结 构及决策体系 。指导业务单元发展方向的规划程序 有效的管理程序 ·指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 ·建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 优秀的核心 严格的内 ·保证交易安全的客户资信管理程序 经营程序 控程序 ·保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明 • 以创造价值为导向的战略思想 • 条理清晰的财务组织模式 • 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 说明 ·以创造价值为导向的战略思想 清晰的 远景目标 及战略 ·条理清晰的财务组织模式 合理的组织结 构及决策体系 ·指导业务单元发展方向的规划程序 有效的管理程序 ·指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 ·建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 优秀的核心 严格的内 ·保证交易安全的客户资信管理程序 经营程序 控程序 ·保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明 • 以创造价值为导向的战略思想 • 条理清晰的财务组织模式 • 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序
麦肯锡的观，点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
麦肯锡的观点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
市场经济中的资本流动 企业 工业 愿意提供资本为公司成长融资 资本提供者 并创造就业机会 ·股东 一国家，省级 或地方政府 金融 一雇员 一机构 一私人投资者 但期望获得高于投资成本或 ·债权人 一银行 大于其它投资机会的回报 一机构 服务业
市场经济中的资本流动 工业 金融 服务业 企业 资本提供者 •股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 •债权人 –银行 –机构 愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会 但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报
中国某集团似乎在创造价值 销售收入 净利润 人民币亿元 年递增率 人民币亿元 =35% 185 年递增率 138 =26% 101 27 17 18 1993 1994 1995 1993 1994 1995 资料来源：年度报告：麦肯锡分析
中国某集团似乎在创造价值 销售收入 人民币亿元 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 138 185 101 1993 1994 1995 年递增率 =35% 净利润 人民币亿元 18 27 17 1993 1994 1995 年递增率 =26%
然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 衡量标准 缺陷 。产量 不能提供财务业绩方面的信息 ·市场份额 。 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值 ·产值 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用 销售收入 ·收入增长 ·净利润 。 可能会产生误导，只注重利润 。 销售回报率(ROS) 忽略了资本需求和资本成本 ·每股收益
. 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值 • 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益 • 产量 • 市场份额 • 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准 缺陷 • 产值 • 销售收入 • 收入增长 • 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用
最高管理层对公司的价值创造负有责任 投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本WACC) 以加权平均资本成本 零 折现的现金流量 企业 物质方面 的投资 资本 资本投资者 研究 最高管理层 ·股东 生产 开发 营销销售 ·债权人 回报 回报 ·收入 ·利息支付 ·现金流量 ·股息支付 ·股票价格 上涨
最高管理层对公司的价值创造负有责任 投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 > 研究 开发 生产 营销 销售 最高管理层 资本投资者 •股东 •债权人 资本 回报 •利息支付 •股息支付 •股票价格 上涨 物质方面 的投资 回报 •收入 •现金流量 零 企业
该集团的投资资本回报较低 利、税前利润 销售收入 人民币亿元 人民币亿元 185 43 138 税后营业净利润 101 25 29 人民币亿元35 23 23 投资资本回报 经营成本 税项 人民币亿元 人民币亿元 8 142 百分比 109 76 10% 2 5.0 6.6 营运资本 199319941995 人民币亿元16 投资资本 2 人民币亿元 461530 -2 230 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228 资料来源：年度报告：麦肯锡分析
该集团的投资资本回报较低 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 - - + 税项 人民币亿元 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投资资本回报 百分比 23 23 35 税后营业净利润 人民币亿元 230 461 530 投资资本 人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、税前利润 人民币亿元 营运资本 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 经营成本 人民币亿元