爱立信亏损以后 柯盛华《中外管理》 近期,关于爱立信不再生产手机的报道频见各类媒体,爱立信为何亏损、亏损多少、打算怎 么办等成了热门话题。正值国有企业整体扭亏、国企改革与脱困三年目标基本实现之时,看 看人家是如何应对亏损的,或许对那些还未扭亏或扭亏基础还不牢固的企业有所启发 反应迟缓,才酿大错 爱立信公司1月26日宣布退出手机生产。根据《华尔街日报》的分析,爱立信公司之所以 选择退出,原因有飞利浦芯片厂火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题 其中在飞利浦芯片厂火灾之后,没有迅速作出反应,是爱立信落人之后的主要原因 去年3月17日晚,位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的一个车间,因雷电起 火,足够生产数千个手机的8排晶元被烧,正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场 持续了10分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个最大的移动电话生产商:爱立信和诺基 亚。因为这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的。火灾发生后,处理无线电信号的 RFC芯片一下子失去了来源。面对突发事件,诺基亚迅速作出应急反应,改进芯片并积极考 虑其它货源渠道,但爱立信行动迟缓,没有作出有效反应。爱立信公司投资人关系部门的经 理说:当时对爱立信来说,火灾就是火灾,没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司 负责海外手机部门直到4月初还没有发现问题的严重性。他们承认:“爱立信发现问题太迟 了。”在20世纪90年代中期,爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链,基本上排除了 后备供应商,没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候,爱立信公司由于 短缺数百万个芯片,一种非常重要的新型手机无法推出,眼睁睁地失去了市场。据爱立信公 司的官员透露:火灾可能导致公司损失4亿美元的销售额。 由于零件供应短缺,再加上错误的产品组合以及营销方面的问题,去年爱立信手机部门总共 损失了16.8亿美元,3%的市场份额转移给了诺基亚,整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗 而爱立信公司宣布重组手机部门,还需要80亿克朗的支持。消息传出后,爱立信的股票价 格下跌了13.5%。去年7月,当爱立信公司宣布由火灾影响所受的损失以后,几个小时以后 它的股票就下跌了14%。从那以后股票就一直在下跌,现在比火灾发生以前已跌了50% 正视亏损,才能扭亏 爱立信(中国)公司执行副总裁苏德瑞面对媒体坦言:“我们的手机在全球市场是亏损的。亏 损数字在我们的网上可以查到,是160亿瑞典克朗(约合18亿美元)。”他说:“爱立信在 全球手机市场排在前3名,市场份额现在呈下降趋势,这是因为手机市场的竞争太激烈。 据他分析,爱立信手机之所以亏损,首先是主要供货商供货出现了问题:其次是在产品组合 方面有不足的地方,比如价格低、功能简单的低档产品种类欠缺 早在去年爱立信就推行了“恢复利润”计划,该计划旨在使其处于亏损的手机部分尽快削减 成本,早日盈利,争取在2001年下半年扭亏为盈。此次将手机生产外包,即为一个重大步
爱立信亏损以后…… ■ 柯盛华《中外管理》 近期，关于爱立信不再生产手机的报道频见各类媒体，爱立信为何亏损、亏损多少、打算怎 么办等成了热门话题。正值国有企业整体扭亏、国企改革与脱困三年目标基本实现之时，看 看人家是如何应对亏损的，或许对那些还未扭亏或扭亏基础还不牢固的企业有所启发。 反应迟缓，才酿大错 爱立信公司 1 月 26 日宣布退出手机生产。根据《华尔街日报》的分析，爱立信公司之所以 选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题。 其中在飞利浦芯片厂火灾之后，没有迅速作出反应，是爱立信落人之后的主要原因。 去年 3 月 17 日晚，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第 22 号芯片厂的一个车间，因雷电起 火，足够生产数千个手机的 8 排晶元被烧，正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场 持续了 10 分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个最大的移动电话生产商：爱立信和诺基 亚。因为这家工厂 40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的。火灾发生后，处理无线电信号的 RFC 芯片一下子失去了来源。面对突发事件，诺基亚迅速作出应急反应，改进芯片并积极考 虑其它货源渠道，但爱立信行动迟缓，没有作出有效反应。爱立信公司投资人关系部门的经 理说：当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司 负责海外手机部门直到 4 月初还没有发现问题的严重性。他们承认：“爱立信发现问题太迟 了。”在 20 世纪 90 年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了 后备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于 短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公 司的官员透露：火灾可能导致公司损失 4 亿美元的销售额。 由于零件供应短缺，再加上错误的产品组合以及营销方面的问题，去年爱立信手机部门总共 损失了 16.8 亿美元，3%的市场份额转移给了诺基亚，整个爱立信公司损失 15 亿瑞典克朗， 而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要 80 亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价 格下跌了 13.5%。去年 7 月，当爱立信公司宣布由火灾影响所受的损失以后，几个小时以后 它的股票就下跌了 14%。从那以后股票就一直在下跌，现在比火灾发生以前已跌了 50%。 正视亏损，才能扭亏 爱立信(中国)公司执行副总裁苏德瑞面对媒体坦言：“我们的手机在全球市场是亏损的。亏 损数字在我们的网上可以查到，是 160 亿瑞典克朗(约合 18 亿美元)。”他说：“爱立信在 全球手机市场排在前 3 名，市场份额现在呈下降趋势，这是因为手机市场的竞争太激烈。” 据他分析，爱立信手机之所以亏损，首先是主要供货商供货出现了问题；其次是在产品组合 方面有不足的地方，比如价格低、功能简单的低档产品种类欠缺。 早在去年爱立信就推行了“恢复利润”计划，该计划旨在使其处于亏损的手机部分尽快削减 成本，早日盈利，争取在 2001 年下半年扭亏为盈。此次将手机生产外包，即为一个重大步 骤
1月26日爱立信公司在斯德哥尔摩宣布:“从今年4月1日起,爱立信公司目前设在巴 西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公 司接管经营,但爱立信公司仍将保持其手机品牌,并将负责手机的技术设计和市场营销业 务。”为了加强手机业务,爱立信与 Flextronics公司达成战略伙伴合作,双方决定,爱立 信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务,生产和供应则由Fle tronics公司负责 Flextronics公司是一家领先的端到端电子元件生产服务供应商,也是该领域最大、盈利状 况最好的企业。 Flextronics公司以生产低成本产品而著称,是一家典型的承接外包项目的 厂商(摩托罗拉的一部分手机外包业务也是由它来承接的),在全球电子产品制造业中占有重 要地位。据估计,这家公司2001财政年度的营业收入有可能突破100亿美元。爱立信通过 与 Flextronics战略伙伴合作,必能使其手机业务拥有最佳的产品质量和最高的生产效 以退为进,才是英雄 目前手机生产已经进入了“模块化时代”,具备了转包的技术条件。“我们把资金、资源放 在爱立信自己最擅长的方面,如研发、设计等。”在手机的一个价值链:研发一设计一生 产一供应一营销一销售一售后服务等“7个环节中,我们把生产、供应两个环节外包给了有 专长的公司。”爱立信(中国)公司解释说:“我们把含金量最小的一部分,比如生产环节 外包出去,含金量最大的研发由我们控制在做。爱立信每年把销售额的15%(而不是利润的) 投入研发,以保持技术的领先。” 由于自己运营生产厂,成本过高,而交由社会生产商则经济得多。爱立信整机外包就是了降 低成本,“因为规模产生效益。按照爱立信的标准来做,与爱立信自己集成,质量是一模 样的。爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环节”。爱立信消费产品部总裁认为:“与 Flextronics公司的战略伙伴合作的形成,将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效 益及更大的灵活性,有利于继续保持在手机领域里的领先地位。” 爱立信整机外包不是被迫的。爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不 善,去年全年亏损金额高达164亿瑞典克朗。但是,爱立信公司所经营的电话交换系统业务 却带来了丰厚的利润。去年,全公司的税前利润额达到287亿瑞典克朗(约合33.6亿美 元),比前年激增近75个百分点。因此爱立信从手机生产上脱身,把解放出来的资源用于加 强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节,做价值链上自己最强大的部 分,使爱立信的产品和售后服务更加完美,争取在将来的竞争中抢占有利位置 如此看来,爱立信这次让出手机生产,其实并没有让出手机市场。相反,还将有助于爱立信 的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性。这将为爱立信长期获利打下坚实的基 有所不为,才有所为
1 月 26 日爱立信公司在斯德哥尔摩宣布：“从今年 4 月 1 日起，爱立信公司目前设在巴 西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公 司接管经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并将负责手机的技术设计和市场营销业 务。”为了加强手机业务，爱立信与 Flextronics 公司达成战略伙伴合作，双方决定，爱立 信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应则由 Fle xtronics 公司负责。 Flextronics 公司是一家领先的端到端电子元件生产服务供应商，也是该领域最大、盈利状 况最好的企业。Flextronics 公司以生产低成本产品而著称，是一家典型的承接外包项目的 厂商(摩托罗拉的一部分手机外包业务也是由它来承接的)，在全球电子产品制造业中占有重 要地位。据估计，这家公司 2001 财政年度的营业收入有可能突破 100 亿美元。爱立信通过 与 Flextronics 战略伙伴合作，必能使其手机业务拥有最佳的产品质量和最高的生产效 率。 以退为进，才是英雄 目前手机生产已经进入了“模块化时代”，具备了转包的技术条件。“我们把资金、资源放 在爱立信自己最擅长的方面，如研发、设计等。”在手机的 一个价值链：研发—设计—生 产—供应—营销—销售—售后服务等“7 个环节中，我们把生产、供应两个环节外包给了有 专长的公司。”爱立信(中国)公司解释说：“我们把含金量最小的一部分，比如生产环节， 外包出去，含金量最大的研发由我们控制在做。爱立信每年把销售额的 15%(而不是利润的) 投入研发，以保持技术的领先。” 由于自己运营生产厂，成本过高，而交由社会生产商则经济得多。爱立信整机外包就是了降 低成本，“因为规模产生效益。按照爱立信的标准来做，与爱立信自己集成，质量是一模一 样的。爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环节”。爱立信消费产品部总裁认为：“与 Flextronics 公司的战略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效 益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域里的领先地位。” 爱立信整机外包不是被迫的。爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不 善，去年全年亏损金额高达 164 亿瑞典克朗。但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业务 却带来了丰厚的利润。去年，全公司的税前利润额达到 287 亿瑞典克朗 (约合 33.6 亿美 元)，比前年激增近 75 个百分点。因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加 强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部 分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。 如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。相反，还将有助于爱立信 的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性。这将为爱立信长期获利打下坚实的基 础。 有所不为，才有所为
时下,不少企业特别是一些国有企业,在“有为”上确实充满着热情,但在“不为”上却 缺少勇气。究其原因有二:一是老观念在作怪,“大而全”、“小而全”,万事不求人,没 有看到全球经济发展的大趋势:二是没有或是没有发现或培植自己的核心竞争力,没有刹手 锏,当然什么都不愿(敢)放弃。看看爱立信应对亏损的案例,有很多方面值得我们那些刚刚 扭亏或正在扭亏的企业学习 有战略才能处变不惊 对整个事件进一步的了解后,我们就会发现,爱立信退出手机生产决非出于无奈,而是理智 的战略转型 实际上,爱立信早就有将手机业务外包给亚洲一个厂商的意图,如爱立信曾试图将手机部门 出售给日本松下通信工业公司,只是谈判没有成功。爱立信停产手机是有背景的。著名的市 场调研公司 FORRESTER在一份最新发表的研究报告中指出:由于欧洲市场的手机拥有量已经 接近饱和点,手机的黄金时期可能即将成为过去。沃达丰和法国电信公布的最新统计数据也 显示:已经有2/3的英国人配有手机,约1/3美国人拥有手机,未来几年,拉丁美洲和亚洲 将是主要市场。爱立信对此当然是了如指掌。爱立信这次唯一没有外包手机生产的地区是中 国,而中国是爱立信公司仅次于美国的第二大市场。爱立信还将继续加大中国合资厂的手机 生产能力,作为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一,中国在爱立信全球的供应中,有 着举足轻重的地位。随着爱立信在中国的“五年计划”开始实施,中国将更加成为爱立信在 全球通信领域继续保持领先进位的坚固基石。 爱立信此次战略调整如果成功,将淡化他在手机市场上的劣势,更加强化他在系统设备方面 独一无二的优势,并将凭借手机业务与系统设备的匹配优势,使手机业务能比较容易地获得 较大的增长。真所谓运筹帷幄决胜千里啊! 想清楚企业是干什么的 爱立信不做手机了!”大年初三从爱立信“老家”瑞典传来的这个消息,把不少拥有爱 立信手机的中国用户吓了一跳。我国用户认识爱立信是从手机开始的,因此认为爱立信就是 生产手机的。当爱立信宣布不再生产手机时许多人感到惊讶,做手机业务的居然不生产手机 了?当然惊讶里还有误解一一不生产手机就是不做手机,这是由国人的传统观念所致一—搞 什么的就得从设计到生产、从生产到销售、从销售到服务全都由自己一手一脚亲自搞,这才 叫搞什么的。我们有许多企业陷入亏损泥潭不能自拔,就在于他们誓死捍卫营业执照上的 “经营范围”,没有考虑市场需要什么,我能干什么 核心竞争力是安身立命之本 假设手机生产是爱立信的核心竞争力,那一场大火造成的被动还真的让它翻不了身:假设面 对手机业务亏损,爱立信不是壮士断腕,力割腐肉,我们也不能看好它的前景
时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为” 上确实充满着热情，但在“不为”上却 缺少勇气。究其原因有二：一是老观念在作怪，“大而全”、“小而全”，万事不求人，没 有看到全球经济发展的大趋势；二是没有或是没有发现或培植自己的核心竞争力，没有刹手 锏，当然什么都不愿(敢)放弃。看看爱立信应对亏损的案例，有很多方面值得我们那些刚刚 扭亏或正在扭亏的企业学习。 有战略才能处变不惊 对整个事件进一步的了解后，我们就会发现，爱立信退出手机生产决非出于无奈，而是理智 的战略转型。 实际上，爱立信早就有将手机业务外包给亚洲一个厂商的意图，如爱立信曾试图将手机部门 出售给日本松下通信工业公司，只是谈判没有成功。爱立信停产手机是有背景的。著名的市 场调研公司 FORRESTER 在一份最新发表的研究报告中指出：由于欧洲市场的手机拥有量已经 接近饱和点，手机的黄金时期可能即将成为过去。沃达丰和法国电信公布的最新统计数据也 显示：已经有 2/3 的英国人配有手机，约 1/3 美国人拥有手机，未来几年，拉丁美洲和亚洲 将是主要市场。爱立信对此当然是了如指掌。爱立信这次唯一没有外包手机生产的地区是中 国，而中国是爱立信公司仅次于美国的第二大市场。爱立信还将继续加大中国合资厂的手机 生产能力，作为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一，中国在爱立信全球的供应中，有 着举足轻重的地位。随着爱立信在中国的“五年计划”开始实施，中国将更加成为爱立信在 全球通信领域继续保持领先进位的坚固基石。 爱立信此次战略调整如果成功，将淡化他在手机市场上的劣势，更加强化他在系统设备方面 独一无二的优势，并将凭借手机业务与系统设备的匹配优势，使手机业务能比较容易地获得 较大的增长。真所谓运筹帷幄决胜千里啊! 想清楚企业是干什么的 “爱立信不做手机了!”大年初三从爱立信“老家” 瑞典传来的这个消息，把不少拥有爱 立信手机的中国用户吓了一跳。我国用户认识爱立信是从手机开始的，因此认为爱立信就是 生产手机的。当爱立信宣布不再生产手机时许多人感到惊讶，做手机业务的居然不生产手机 了?当然惊讶里还有误解——不生产手机就是不做手机，这是由国人的传统观念所致——搞 什么的就得从设计到生产、从生产到销售、从销售到服务全都由自己一手一脚亲自搞，这才 叫搞什么的。我们有许多企业陷入亏损泥潭不能自拔，就在于他们誓死捍卫营业执照上的 “经营范围”，没有考虑市场需要什么，我能干什么。 核心竞争力是安身立命之本 假设手机生产是爱立信的核心竞争力，那一场大火造成的被动还真的让它翻不了身；假设面 对手机业务亏损，爱立信不是壮士断腕，力割腐肉，我们也不能看好它的前景
毕竟爱立信是世界知名企业,详知牢牢地把握自己的核心竞争力,图谋振兴之道。爱立信的 专长不是生产手机,而是无线电话网络设备。爱立信的无线电话设备的销售量只占爱立信公 司的销售额的54%,却占爱立信经营利润的90%强。而且爱立信生产的无线电设备占了世界 市场30%的份额,是诺基亚公司的两倍,并且这个数字还在增长。除此之外,世界手机市场 正酝酿着换代新产品——3G手机,而3G手机中最重要的并不是手机本身,而是支持它的无 线网络技术和设备,这正是爱立信的强项,是它的核心竞争力。爱立信现在从手机生产上脱 身,就可以在新技术的研究和开发上作更大的投入 立足于自己的核心竞争力,把核心竞争力做强做足,这恐怕是国内企业参与国际竞争(或合 作)的安身立命之本。 策略性外包是国际大势 “爱立信不做手机了”这个事件之所以在中国引起轩然大波,主要是“外包”这个词惹的 祸。媒体在翻译上有些误解,中国消费者对这个词也比较陌生。 所谓“外包”,是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商加工,而自己只 负责研发与销售。“外包”这种经营方式非常常见,在经营上也非常科学,电脑、手机等很 多行业都在做,爱立信一直在做外包,把机壳、电池等外包给不同的供应商。而这次不只是 零件,而是手机的整机外包。国际著名的手机厂商,为了将产业供应链的每一个环节都发挥 最大效能,同时降低成本,纷纷将自己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商,爱立信 摩托罗拉、西门子及阿尔卡特等此前都有外包,只有诺基亚没有外包项目。当爱立信手机出 现连续巨额亏损后,它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。此时选择将生产外 包(相当于原来自己做家务,现在请小时工做),把精力、资金集中到更有可能成功的领域是 明智的。估计从2002年起,爱立信每年将节省约20亿美元开支。口
毕竟爱立信是世界知名企业，详知牢牢地把握自己的核心竞争力，图谋振兴之道。爱立信的 专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。爱立信的无线电话设备的销售量只占爱立信公 司的销售额的 54%，却占爱立信经营利润的 90%强。而且爱立信生产的无线电设备占了世界 市场 30%的份额，是诺基亚公司的两倍，并且这个数字还在增长。除此之外，世界手机市场 正酝酿着换代新产品——3G 手机，而 3G 手机中最重要的并不是手机本身，而是支持它的无 线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信现在从手机生产上脱 身，就可以在新技术的研究和开发上作更大的投入。 立足于自己的核心竞争力，把核心竞争力做强做足，这恐怕是国内企业参与国际竞争(或合 作)的安身立命之本。 策略性外包是国际大势 “爱立信不做手机了”这个事件之所以在中国引起轩然大波，主要是“外包”这个词惹的 祸。媒体在翻译上有些误解，中国消费者对这个词也比较陌生。 所谓“外包”，是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商加工，而自己只 负责研发与销售。“外包”这种经营方式非常常见，在经营上也非常科学，电脑、手机等很 多行业都在做，爱立信一直在做外包，把机壳、电池等外包给不同的供应商。而这次不只是 零件，而是手机的整机外包。国际著名的手机厂商，为了将产业供应链的每一个环节都发挥 最大效能，同时降低成本，纷纷将自己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商，爱立信、 摩托罗拉、西门子及阿尔卡特等此前都有外包，只有诺基亚没有外包项目。当爱立信手机出 现连续巨额亏损后，它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。此时选择将生产外 包(相当于原来自己做家务，现在请小时工做)，把精力、资金集中到更有可能成功的领域是 明智的。估计从 2002 年起，爱立信每年将节省约 20 亿美元开支。 □