华菱:享受危机 专访湖南华菱钢铁集团董事长李效伟 本刊记者孔龙《中外管理》 提起湖南华菱,在中国大型国企的名单中,还不能说如雷贯耳,目前在中国钢铁产业中也只 列第八。但华菱在湖南是威名赫赫的,因为它在全省企业中综合实力位居第一,是2000年 度全国百强名单中唯一的“湘军”:华菱在中国也是颇为独特的,因为它有着传奇般的“出 生”和“上市”,有着独特的集团运作模式。而这些,皆来源于华菱“掌舵人”李效伟独到 的危机理念 华菱集团的董事长办公室,在大企业中也并不算最气派的。没那么多金光闪烁,再加上采访 当天正值阴云遮天,使得这里并不让人豪情万丈,却反而非常适合冷静地思考。在这种氛围 中,我们与李效伟探讨了一些并不浪漫的话题 危机溯源:一出生,就面临着死亡 记者:华菱真可谓“生”于忧患,于是有人说:危机意识,其实就是泡过苦水、痛定思痛之 后,搞一些“忆苦思甜”。对此,您怎么看? 李效伟:你说的这种情况容易就事论事,而我所说的危机管理是一个理念体系。当然这和我 们诞生时的环境有关系。应该说,华菱集团和很多国企集团都不同:人家一成立,鞭炮齐 鸣,前程远大,底气马上就足了:而我们呢?可以说一出生,面临的就是死亡 就像你说的,华菱是“生”于忧患。为什么要成立华菱?就是因为当时(注:1997年)湖 南的三大钢铁厂:湘钢、涟钢、衡钢已经快过不下去了。当时湘钢已经发不出工资:衡钢更 是处于半停产状态:而涟钢也仅有微利,勉强糊口。这时单个企业自己己经没辙了,只有组 成集团,寄希望于发挥整体优势 成立集团后第一个危机,就是没钱。单个企业从银行都借不出钱了,最后是以集团的名义贷 款才解了燃眉之急。但当时我们已经看到,企业摆脱困境的根本办法,是上市。而这就成了 我们的第二个危机。因为当时的情况是:上市难度极大。实现“三钢”捆绑上市,不仅我们 没干过,就是当时在全国都是绝无仅有的!因此在政策等各方面存在很多障碍。此外还要调 整集团内企业格局、理顺内部关系,再加上审批之难,当时真是内外交困:问题还不仅仅是 一个“难”字,而且还只许成功不许失败!以致于当时省委主要领导对我说:“上市批不下 来,你就甭回长沙上班!”因为当时的形势很清楚:如果上不了市,华菱马上就得破产、解 散!而且,我至今认为:国企要想实现跨跃式的发展,再难也要通过上市融资求得发展机 危机哲学:先学会当“孙子” 记者:这真有点儿不成功便成仁的味道
华菱：享受危机 专访湖南华菱钢铁集团董事长李效伟 ■ 本刊记者 孔龙 《中外管理》 提起湖南华菱，在中国大型国企的名单中，还不能说如雷贯耳，目前在中国钢铁产业中也只 列第八。但华菱在湖南是威名赫赫的，因为它在全省企业中综合实力位居第一，是 2000 年 度全国百强名单中唯一的“湘军”；华菱在中国也是颇为独特的，因为它有着传奇般的“出 生”和“上市”，有着独特的集团运作模式。而这些，皆来源于华菱“掌舵人”李效伟独到 的危机理念。 华菱集团的董事长办公室，在大企业中也并不算最气派的。没那么多金光闪烁，再加上采访 当天正值阴云遮天，使得这里并不让人豪情万丈，却反而非常适合冷静地思考。在这种氛围 中，我们与李效伟探讨了一些并不浪漫的话题。 危机溯源：一出生，就面临着死亡 记者：华菱真可谓“生”于忧患，于是有人说：危机意识，其实就是泡过苦水、痛定思痛之 后，搞一些“忆苦思甜”。对此，您怎么看？ 李效伟：你说的这种情况容易就事论事，而我所说的危机管理是一个理念体系。当然这和我 们诞生时的环境有关系。应该说，华菱集团和很多国企集团都不同：人家一成立，鞭炮齐 鸣，前程远大，底气马上就足了；而我们呢？可以说一出生，面临的就是死亡。 就像你说的，华菱是“生”于忧患。为什么要成立华菱？就是因为当时（注：1997 年）湖 南的三大钢铁厂：湘钢、涟钢、衡钢已经快过不下去了。当时湘钢已经发不出工资；衡钢更 是处于半停产状态；而涟钢也仅有微利，勉强糊口。这时单个企业自己已经没辙了，只有组 成集团，寄希望于发挥整体优势。 成立集团后第一个危机，就是没钱。单个企业从银行都借不出钱了，最后是以集团的名义贷 款才解了燃眉之急。但当时我们已经看到，企业摆脱困境的根本办法，是上市。而这就成了 我们的第二个危机。因为当时的情况是：上市难度极大。实现“三钢”捆绑上市，不仅我们 没干过，就是当时在全国都是绝无仅有的！因此在政策等各方面存在很多障碍。此外还要调 整集团内企业格局、理顺内部关系，再加上审批之难，当时真是内外交困；问题还不仅仅是 一个“难”字，而且还只许成功不许失败！以致于当时省委主要领导对我说：“上市批不下 来，你就甭回长沙上班！”因为当时的形势很清楚：如果上不了市，华菱马上就得破产、解 散！而且，我至今认为：国企要想实现跨跃式的发展，再难也要通过上市融资求得发展机 会。 危机哲学：先学会当“孙子” 记者：这真有点儿不成功便成仁的味道
李效伟:确实是这样。你想当时我们的压力有多大!而贷款也好,上市也好,这都是求人的 事。我都得亲自到北京去跑 去感化人家。这期间受的苦,咱就不说了。面对整个企业 的生死,面对6万员工的生计,我们必须往前冲! 在求人当中,我萌生了第一个危机理念:“孙子哲学”!在企业里我是董事长,但在外面我 就是孙子!人家都是爷!这听起来不雅,但我为什么还要大张旗鼓地提出来?因为这就是针 对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来 的,我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先,你出去必须要放下架 子,先当孙子!同时,你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你 想,我们上层都是老资格,而人家全是大学毕业生,结果他坐着听,我站着给他汇报,“是 可忍,孰不可忍”呐!这时*什么去支撑?就是靠“孙子精神”。 记者:“孙子晢学”是特定背景下被逼出来的,现在苦尽甜来,它的意义是否会有变化? 李效伟:不,“孙子哲学”现在依然是我们华菱文化中的第一条。现在是市场经济,是竞争 经济,你总放不下架子,可别人放得下,你就没法去竞争。这和我们争取上市时是一样的 如今我们做大了、做强了,是湖南省第一,但如果“第一”一多、“最”一多,你就牛气 了,很快就会摔跟头的。所以,必须保持如履薄冰、如临深渊的心态。在这种企业理念指导 下,华菱一直比较低调,你到我们公司来就看不出我们“第一”的架子。 危机精神:不达目的不罢休 李效伟:与“孙子晢学”相配套的,我们又提出了“湘勇精神”。这其实继承的就是曾国藩 湘军的“屡败屡战”精神。有了“孙子”的心态,再加上“咬定青山不放松”的韧劲,你才 能成事。比如,为了配合上薄板的大项目,我们曾经有一个“增发新股”的计划,上边也批 了。忽然间证监会发文,说政策改了,马上增发没戏了。周围人就劝我:既然板上钉钉,就 算了吧。我说:不行!这一算了,我们的项目怎么办?我们怎么跟外商签约?于是我马上到 北京,找到有关部门,从下午一直游说到傍晚,甚至我连站在人家走廊堵人的招儿都使了 经过晓以利害,人家最终还是支持了我们。等我回来,很多人都不敢相信这是真的 记者:是的,在常人看来,这几乎是一项不可能完成的任务 李效伟:我就是要不达目的不罢休!而且我还要把这种精神渗透到员工中,成为一种企业精 神。不要碰到点儿事,就想回头。如果我当时不坚持,那之后华菱真就没机会了!有老总身 先士卒,有企业精神支撑,现在我们的员工碰到难处就不敢轻易回来诉苦。在华菱,只要目 标是正确的,就必须要坚持到底。 这两点,也是我酝酿华菱危机管理的雏形和基础。 寻找危机:随时使自己头脑清醒
李效伟：确实是这样。你想当时我们的压力有多大！而贷款也好，上市也好，这都是求人的 事。我都得亲自到北京去跑，亲自去感化人家。这期间受的苦，咱就不说了。面对整个企业 的生死，面对 6 万员工的生计，我们必须往前冲！ 在求人当中，我萌生了第一个危机理念：“孙子哲学”！在企业里我是董事长，但在外面我 就是孙子！人家都是爷！这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来？因为这就是针 对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来 的，我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先，你出去必须要放下架 子，先当孙子！同时，你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你 想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，“是 可忍，孰不可忍”呐！这时**什么去支撑？就是靠“孙子精神”。 记者：“孙子哲学”是特定背景下被逼出来的，现在苦尽甜来，它的意义是否会有变化？ 李效伟：不，“孙子哲学”现在依然是我们华菱文化中的第一条。现在是市场经济，是竞争 经济，你总放不下架子，可别人放得下，你就没法去竞争。这和我们争取上市时是一样的。 如今我们做大了、做强了，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“最”一多，你就牛气 了，很快就会摔跟头的。所以，必须保持如履薄冰、如临深渊的心态。在这种企业理念指导 下，华菱一直比较低调，你到我们公司来就看不出我们“第一”的架子。 危机精神：不达目的不罢休 李效伟：与“孙子哲学”相配套的，我们又提出了“湘勇精神”。这其实继承的就是曾国藩 湘军的“屡败屡战”精神。有了“孙子”的心态，再加上“咬定青山不放松”的韧劲，你才 能成事。比如，为了配合上薄板的大项目，我们曾经有一个“增发新股”的计划，上边也批 了。忽然间证监会发文，说政策改了，马上增发没戏了。周围人就劝我：既然板上钉钉，就 算了吧。我说：不行！这一算了，我们的项目怎么办？我们怎么跟外商签约？于是我马上到 北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至我连站在人家走廊堵人的招儿都使了。 经过晓以利害，人家最终还是支持了我们。等我回来，很多人都不敢相信这是真的。 记者：是的，在常人看来，这几乎是一项不可能完成的任务…… 李效伟：我就是要不达目的不罢休！而且我还要把这种精神渗透到员工中，成为一种企业精 神。不要碰到点儿事，就想回头。如果我当时不坚持，那之后华菱真就没机会了！有老总身 先士卒，有企业精神支撑，现在我们的员工碰到难处就不敢轻易回来诉苦。在华菱，只要目 标是正确的，就必须要坚持到底。 这两点，也是我酝酿华菱危机管理的雏形和基础。 寻找危机：随时使自己头脑清醒
记者:创业时,有时只靠果敢和拚命,就能有成就。但到了平稳运行阶段,一方面企业生存 压力减少了,另一方面企业又需要更理性、更规范的管理。在种种变化之中,您如何构建危 机理念? 李效伟:刚才说的实际是一种在创业之初、极度困难的情况下垂死挣扎的状态。至于你说的 进入平稳阶段,我认为我们在危机中形成的理念应该延展到我们日后的任何工作中。诚然如 你所说,似乎日子比前两年好过了,但我们更不能懈怠,更要警惕,所以我们又进一步提出 了一个理念:“寻找危机” 可以说,我们在危机中是尝到甜头了,因为有动力,是背水一战啊。所以不断找到我们的危 机,然后正视我们的危机,对我们企业的持续发展是很有好处的 记者:现在大家谈危机总离不开WT0,可据说入世对我们钢铁行业冲击不大。那么在这样 个似乎并不危险的大环境下,华菱如何寻找到“危机”? 李效伟:我提出的“寻找危机”,就包括了宏观和微观两个层面。就行业而言,中国的钢材 现在富余3000万吨左右,这两年是靠着积极的财政政策才缓解了供需之间的矛盾。但加入 T0之后,外钢一进来,供需平衡必将彻底被冲垮。这个冲击又必然带来价格的恶性竞争, 仅就12月这一个月每吨价格就跌了120块钱,我估计2002年肯定还得跌150块。这样一 看,危机自然就出来了。 危机能够使我们的企业家更加清醒。在我的脑子里,始终有末日意识这根弦,而且还要绷 紧。对于危机的认识,我们需要测算。比如说,我们年产400万吨钢,如果每吨钢材降价1 50块钱,我就丢了6个多亿,明年我不就亏损了吗?这还不是明摆着的危机吗?!而且 我们还要承受国内外市场的双重压力,外有南韩和俄罗斯,内有宝钢和武钢,人家设备好 规模大,这都是我们要面对的危机 我认为:作为企业集团的领导者,最主要的责任就是寻找到企业发展战略上的危机,然后及 时作出调整。因此在众多危机面前,我们制订了相应的战略和理念,概括起来就是:“走近 前瞻科学、追求产业位势、实现资本裂变、构筑华菱财团 规避危机:预见未来的机遇与风险 李效伟:我认为,即便我没有人家规模大,但只要我把握好我的产业位势,在激烈的竞争中 我能就有一席之地。那这个“位势”该怎样把握呢 关键要实现集团的专业化分工。说实话,中国钢铁企业的专业化分工可不咋的,你看哪家都 是一应俱全,毫无特色。而问题中就有机遇,你不咋的我咋的,我不就有优势了吗?华菱下 属三家钢厂,我是管、板、线,一家只搞一样,而且每一个专业厂你要在自己的领域里做全 国“老大”,市场份额第一!比如在无缝钢管方面,我们在小规格钢管上就是全国“老 大”,甚至做到了市场只要有需求,那订单都是我的。这就是位势
记者：创业时，有时只靠果敢和拚命，就能有成就。但到了平稳运行阶段，一方面企业生存 压力减少了，另一方面企业又需要更理性、更规范的管理。在种种变化之中，您如何构建危 机理念？ 李效伟：刚才说的实际是一种在创业之初、极度困难的情况下垂死挣扎的状态。至于你说的 进入平稳阶段，我认为我们在危机中形成的理念应该延展到我们日后的任何工作中。诚然如 你所说，似乎日子比前两年好过了，但我们更不能懈怠，更要警惕，所以我们又进一步提出 了一个理念：“寻找危机”。 可以说，我们在危机中是尝到甜头了，因为有动力，是背水一战啊。所以不断找到我们的危 机，然后正视我们的危机，对我们企业的持续发展是很有好处的。 记者：现在大家谈危机总离不开 WTO，可据说入世对我们钢铁行业冲击不大。那么在这样一 个似乎并不危险的大环境下，华菱如何寻找到“危机”？ 李效伟：我提出的“寻找危机”，就包括了宏观和微观两个层面。就行业而言，中国的钢材 现在富余 3000 万吨左右，这两年是靠着积极的财政政策才缓解了供需之间的矛盾。但加入 WTO 之后，外钢一进来，供需平衡必将彻底被冲垮。这个冲击又必然带来价格的恶性竞争， 仅就 12 月这一个月每吨价格就跌了 120 块钱，我估计 2002 年肯定还得跌 150 块。这样一 看，危机自然就出来了。 危机能够使我们的企业家更加清醒。在我的脑子里，始终有末日意识这根弦，而且还要绷 紧。对于危机的认识，我们需要测算。比如说，我们年产 400 万吨钢，如果每吨钢材降价 1 50 块钱，我就丢了 6 个多亿，明年我不就亏损了吗？这还不是明摆着的危机吗？！而且， 我们还要承受国内外市场的双重压力，外有南韩和俄罗斯，内有宝钢和武钢，人家设备好、 规模大，这都是我们要面对的危机。 我认为：作为企业集团的领导者，最主要的责任就是寻找到企业发展战略上的危机，然后及 时作出调整。因此在众多危机面前，我们制订了相应的战略和理念，概括起来就是：“走近 前瞻科学、追求产业位势、实现资本裂变、构筑华菱财团”。 规避危机：预见未来的机遇与风险 李效伟：我认为，即便我没有人家规模大，但只要我把握好我的产业位势，在激烈的竞争中 我能就有一席之地。那这个“位势”该怎样把握呢？ 关键要实现集团的专业化分工。说实话，中国钢铁企业的专业化分工可不咋的，你看哪家都 是一应俱全，毫无特色。而问题中就有机遇，你不咋的我咋的，我不就有优势了吗？华菱下 属三家钢厂，我是管、板、线，一家只搞一样，而且每一个专业厂你要在自己的领域里做全 国“老大”，市场份额第一！比如在无缝钢管方面，我们在小规格钢管上就是全国“老 大”，甚至做到了市场只要有需求，那订单都是我的。这就是位势！
再比如说我们上薄板项目,目前国际上是供大于求,而国内还紧缺。但等我投产时,可能就 不紧缺了,再加上外钢一冲,我要没有位势那非垮不可!我们要看到市场前瞻的危机,而不 仅仅是市场现有的机会。那我们怎么办?认识到新的危机就能催生新的思路:我们华菱的位 势定位在“超薄钢板”上,这在全世界都不多,在中国我们就可以出人头地,就可以借此和 宝钢、武钢掰掰手腕。我就是要先一步看到危机,然后再先一步从中发现机会。 记者:发展高端产品,如果做成了当然好,但您考虑过实施过程中的风险吗? 李效伟:确实,这对我们华菱来说投入太大了,一年要几十亿。应该说,上大项目,周期 长,是我们最大的风险,也是我们最大的危机。那我们怎么规避风险呢?我认为要把握住几 条:第一,为了保证现金流,绝不能追求规模最大化:第二,要讲究投资结构,投资主体要 多元化,投资不能都压在我一个企业头上:第三,项目负债率不能超过1/3,否则就会沦为 银行的打工仔。 记者:对于“前瞻”,刘永好因为判断饲料产业前景不好,进而转向了房地产。华菱会一直 固守本业吗?而张瑞敏又提醒中国企业必须要耐得住寂寞、耐得住诱惑。那您如何看待高科 技的诱惑? 李效伟:我所说的“走近前瞻”是两个含义 将IT引入我们的传统产业。比如我们引入了ERP。目前,衡钢的ERP已经到了收获季 节,湘钢ERP已经上马。我的想法是:第一,分公司先上,等效果好了总部再上:第二, 线先上,在于冶金生产上的物流、资金流最适于实行成本控制、信息共享,也有利于权力制 约,减少人为因素。上马ERP当然也有风险,但我是在衡钢先搞试点,而不是一下铺开。等 试点成功了,其他企业也确实感觉好时,它自己就想上,而不是我逼着你上:失败了,也不 至于影响全局。这样风险就分散了 ,总部切入高新产业。当然,我们也看到了钢铁产业在发展空间上的限制。我们的规模目 标就是到2005年达到650万吨钢左右,要想再拓展就得花极高的成本上新系统,这在市场 过剩的情况下无异于自杀。掐指一算,我头5年增产,后5年挖潜,那10年以后我们怎么 办?我现在就得做战略上的考虑。所以,我们提出了“做财团”的概念。现在我们有167 的优质资产,以此为基础我们组建财团。我们的策略是:自己有财务公司,做“湘财证券” 的第一大股东,做风险投资公司的第一大股东,以此切入高新技术。我们自己不作高新技 术,我有自知之明,但我以风险投资切入于这些高新技术项目,核心原则就是:对高新技 术,要“跟进”,而不“自办” 制造危机:让头顶时刻悬着一把剑 记者:听说您又提出了一个“制造危机”的理念。人们对危机躲犹不及,您为什么还要“无 中生有”? 李效伟:因为员工有没有危机感,那劲头大不一样。现在国企都往股份制上靠,而我认为 股份制的核心,就是危机!就是竞争机制。这也是与过去国企最大的不同。但有人会问,危
再比如说我们上薄板项目，目前国际上是供大于求，而国内还紧缺。但等我投产时，可能就 不紧缺了，再加上外钢一冲，我要没有位势那非垮不可！我们要看到市场前瞻的危机，而不 仅仅是市场现有的机会。那我们怎么办？认识到新的危机就能催生新的思路：我们华菱的位 势定位在“超薄钢板”上，这在全世界都不多，在中国我们就可以出人头地，就可以借此和 宝钢、武钢掰掰手腕。我就是要先一步看到危机，然后再先一步从中发现机会。 记者：发展高端产品，如果做成了当然好，但您考虑过实施过程中的风险吗？ 李效伟：确实，这对我们华菱来说投入太大了，一年要几十亿。应该说，上大项目，周期 长，是我们最大的风险，也是我们最大的危机。那我们怎么规避风险呢？我认为要把握住几 条：第一，为了保证现金流，绝不能追求规模最大化；第二，要讲究投资结构，投资主体要 多元化，投资不能都压在我一个企业头上；第三，项目负债率不能超过 1/3，否则就会沦为 银行的打工仔。 记者：对于“前瞻”，刘永好因为判断饲料产业前景不好，进而转向了房地产。华菱会一直 固守本业吗？而张瑞敏又提醒中国企业必须要耐得住寂寞、耐得住诱惑。那您如何看待高科 技的诱惑？ 李效伟：我所说的“走近前瞻”是两个含义： 一，将 IT 引入我们的传统产业。比如我们引入了 ERP。目前，衡钢的 ERP 已经到了收获季 节，湘钢 ERP 已经上马。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了总部再上；第二，一 线先上，在于冶金生产上的物流、资金流最适于实行成本控制、信息共享，也有利于权力制 约，减少人为因素。上马 ERP 当然也有风险，但我是在衡钢先搞试点，而不是一下铺开。等 试点成功了，其他企业也确实感觉好时，它自己就想上，而不是我逼着你上；失败了，也不 至于影响全局。这样风险就分散了。 二，总部切入高新产业。当然，我们也看到了钢铁产业在发展空间上的限制。我们的规模目 标就是到 2005 年达到 650 万吨钢左右，要想再拓展就得花极高的成本上新系统，这在市场 过剩的情况下无异于自杀。掐指一算，我头 5 年增产，后 5 年挖潜，那 10 年以后我们怎么 办？我现在就得做战略上的考虑。所以，我们提出了“做财团”的概念。现在我们有 167 亿 的优质资产，以此为基础我们组建财团。我们的策略是：自己有财务公司，做“湘财证券” 的第一大股东，做风险投资公司的第一大股东，以此切入高新技术。我们自己不作高新技 术，我有自知之明，但我以风险投资切入于这些高新技术项目，核心原则就是：对高新技 术，要“跟进”，而不“自办”。 制造危机：让头顶时刻悬着一把剑 记者：听说您又提出了一个“制造危机”的理念。人们对危机躲犹不及，您为什么还要“无 中生有”？ 李效伟：因为员工有没有危机感，那劲头大不一样。现在国企都往股份制上靠，而我认为： 股份制的核心，就是危机！就是竞争机制。这也是与过去国企最大的不同。但有人会问，危
机能“制造”吗?我说,只要你对危机有一个深刻的认识,你就能制造!目前,我主要“制 造”了如下“危机 总部有40人还不够?! 第一,总部人才危机。华菱是全省最大的集团、最大的上市公司,有两个“最大”,但我们 总部只有40个人!我就是不加人,为的就是制造“人才危机”。要知道,美国最大的钢铁 公司,人家总部只有23个人!比较起来,我们40个人还不够吗?!这里的关键其实是集团 总部的职能设计,和总部人员的素质。我们集团总部的职能是:只管资本运营、重大投资决 策和子公司领导班子的人事,不管具体生产经营。原则是:总部只做子公司做不了的事,比 如融资、跑项目,目的是为子公司服务,而生产经营完全由子公司自行组织。我们是职责分 明、各司其职。 为什么有人称我们为“华菱模式”或“国企第三模式”?主要就是指我们实施的这种以资 金、资产为纽带,而不是以龙头产品或核心企业为纽带,也不靠国家资金扶持的集团公司结 构。而我们的成功就来自于成功的“危机设计”。以前的国企总部都是各“部”繁杂、五脏 俱全,可你管那么多干嘛?我们总部既然主抓资本运营,因此突出的就是证券部!为此我总 部配备的也主要是金融方面的高级人才。 彻底埋葬“管理费”! 第二,总部生存危机。什么意思?本来我们集团在成立时就已经割断了与国家的资金纽带 就是说国家不给总部一分钱。现在我还要取消掉总部每年向子公司索取的管理费!在全国敢 这样做的,我们华菱是第一家 这下,我们总部所有外部资金来源都没有了!也就是说,总部的所有工资、社保、医保等都 要靠总部自营自给。我就是要通过“破釜沉舟”来激发总部每一个员工的生存危机意识!这 样内部谁也不会再去吵闹、计较,甚至拆台,因为谁都清楚这直接关系到自己的生老病死, 甚至家人后代的幸福,于是大家都会拧成一股绳,静下心来尽心干好自己那摊事儿 此外,如果我们继续收管理费,我们在下边就不硬气,“政令”通畅就容易受影响,因为他 们会觉得是他们在养活总部。可我其实有能力有潜力过得更好,干嘛非要让他们养活? 记者:那么总部的自营职能与它的服务职能会不会有冲突 李效伟:不会。因为我们总部内部,并不是每个部门都兼有经营和服务两项职能,而是分 开,由经营部门来养服务部门。比如规划部就管跑项目,不管挣钱。谁挣钱呢?我另外设风 险投资公司、财务公司、进出口公司专门去挣钱。比如我们的进出口公司,就仨人,一年能 挣200万。取消管理费,应该说是我们华菱管理体制的一个根本变革 谁都有可能“下课”! 记者:总部的危机是有了,那么如何为整个集团上下都“制造”出危机呢?
机能“制造”吗？我说，只要你对危机有一个深刻的认识，你就能制造！目前，我主要“制 造”了如下“危机”： 总部有 40 人还不够？！ 第一，总部人才危机。华菱是全省最大的集团、最大的上市公司，有两个“最大”，但我们 总部只有 40 个人！我就是不加人，为的就是制造“人才危机”。要知道，美国最大的钢铁 公司，人家总部只有 23 个人！比较起来，我们 40 个人还不够吗？！这里的关键其实是集团 总部的职能设计，和总部人员的素质。我们集团总部的职能是：只管资本运营、重大投资决 策和子公司领导班子的人事，不管具体生产经营。原则是：总部只做子公司做不了的事，比 如融资、跑项目，目的是为子公司服务，而生产经营完全由子公司自行组织。我们是职责分 明、各司其职。 为什么有人称我们为“华菱模式”或“国企第三模式”？主要就是指我们实施的这种以资 金、资产为纽带，而不是以龙头产品或核心企业为纽带，也不靠国家资金扶持的集团公司结 构。而我们的成功就来自于成功的“危机设计”。以前的国企总部都是各“部”繁杂、五脏 俱全，可你管那么多干嘛？我们总部既然主抓资本运营，因此突出的就是证券部！为此我总 部配备的也主要是金融方面的高级人才。 彻底埋葬“管理费”！ 第二，总部生存危机。什么意思？本来我们集团在成立时就已经割断了与国家的资金纽带， 就是说国家不给总部一分钱。现在我还要取消掉总部每年向子公司索取的管理费！在全国敢 这样做的，我们华菱是第一家！ 这下，我们总部所有外部资金来源都没有了！也就是说，总部的所有工资、社保、医保等都 要靠总部自营自给。我就是要通过“破釜沉舟”来激发总部每一个员工的生存危机意识！这 样内部谁也不会再去吵闹、计较，甚至拆台，因为谁都清楚这直接关系到自己的生老病死， 甚至家人后代的幸福，于是大家都会拧成一股绳，静下心来尽心干好自己那摊事儿。 此外，如果我们继续收管理费，我们在下边就不硬气，“政令”通畅就容易受影响，因为他 们会觉得是他们在养活总部。可我其实有能力有潜力过得更好，干嘛非要让他们养活？ 记者：那么总部的自营职能与它的服务职能会不会有冲突？ 李效伟：不会。因为我们总部内部，并不是每个部门都兼有经营和服务两项职能，而是分 开，由经营部门来养服务部门。比如规划部就管跑项目，不管挣钱。谁挣钱呢？我另外设风 险投资公司、财务公司、进出口公司专门去挣钱。比如我们的进出口公司，就仨人，一年能 挣 200 万。取消管理费，应该说是我们华菱管理体制的一个根本变革。 谁都有可能“下课”！ 记者：总部的危机是有了，那么如何为整个集团上下都“制造”出危机呢？
李效伟:你说的对,危机感不能光在我们上边,必须落实到每个员工头上才能发挥威力,就 像一人头顶上悬一把剑,不定什么时候就会落下来。我把这叫“危机下移 比如,公司的党政一把手需要稳定,我们就实行仼期制。而其他中高层管理人员,统统取消 任期制,实行一年一次360度、量化考核的动态管理,不行就下来。这,我们恐怕也是全国 第一家。我们湖南的大企业一把手都归省委管,副职归省委组织部管。只有我们华菱被授 权,由我们集团党委自己管。因此,我们动态管理的实质是:就算你是“副厅级干部”,也 有可能一年就“下课”!我们3年来已经下了5位了。同时,我们针对中层管理人员,还实 行“末尾淘汰”,比如我们总部十几位处长就要淘汰一位,2000年全集团中层共淘汰了 位。我们还实行3%~5%的“劳动合同到期不续签”制度,也就是说他们并非因为过错,而 是由于“相形见绌”而丢掉职位的。综合这些“危机”,通过内退、剥离等方法,我们一年 分流了一万人 所有资产都要盈利! 记者:说到这里,我想起国有企业的一个老大难问题,就是过去“大而全、小而全”体制遗 留下来的资产、人员包袱,不少大型国企都将这视为脱困最大的障碍。华菱如何看待和解决 这个难题? 李效伟:对此,我有一个明确的主张:“根本不存在非经营性资产,所有的资产都能盈 利”!我这个想法是怎么来的呢?有两个因素,一个来源于一件小事 1998年春,有一次我到涟钢调研,兴致挺高,结果一到厂里,我的心就凉了。怎么呢?我 到的时候大概是才晚上7点多,居然涟钢宾馆餐厅就关门打烊了!这下不仅晚饭没吃到,连 杯开水都没有!就这样,宾馆一年在补贴100万的情况下,还亏100万。可不,就这样半死 不活能不亏吗?结果我只好到马路对面的个体小饭馆吃了顿饭。狼吞虎咽之后,我就下定了 决心:这些靠补贴混日子的单位,必须从主业里剥离出来自谋生路!当时还有很多人有不同 看法,认为这些非经营性单位本来就不能盈利,我说:市场经济下,华菱的资产没有经营性 与非经营性之分!所有资产都要盈利! 另外,当时我还有一块“心病”:在我们上市之前的运作阶段,就存在一个资产评估的过 程。你想,上市部分肯定没有不上市的多,而上市后两部分的装备、待遇都会大不相同,这 就会导致企业内部不稳定。而这对于华菱可是个很大的危机!当我看到这点之后,就提出了 “一个观念突破”和“三个坚持”,其中“突破”指的就是我这个主张。我就不相信哪个资 产不能盈利,你把它租给个体户看看!就比如涟钢宾馆,原来亏100万,现在租赁承包后反 而还上交200万!不是很说明问题吗?!本质区别是观念要转变。我曾讲:我们6万人都吃 主业这200万吨钢(注:当时规模),要知道国外只需要1千人!等人家来了,我们不喝西 北风才怪呢!结果大家一想,也是这么回事 于是,我们开始剥离这些辅助单位,你只有两个选择:或者盘活盈利,或者消灭死亡!在实 施过程,我又提出“三个坚持”:第一,剥离单位必须成为独立法人。目的是要斩断这些单 位与主业的联系:第二,员工签合同跟你自己的法人代表签,而不与总部签。目的是斩断人 事的依附关系。我认为这是劳动关系的根本变革:第三,一般的辅助单位统统改为股份合作
李效伟：你说的对，危机感不能光在我们上边，必须落实到每个员工头上才能发挥威力，就 像一人头顶上悬一把剑，不定什么时候就会落下来。我把这叫“危机下移”。 比如，公司的党政一把手需要稳定，我们就实行任期制。而其他中高层管理人员，统统取消 任期制，实行一年一次 360 度、量化考核的动态管理，不行就下来。这，我们恐怕也是全国 第一家。我们湖南的大企业一把手都归省委管，副职归省委组织部管。只有我们华菱被授 权，由我们集团党委自己管。因此，我们动态管理的实质是：就算你是“副厅级干部”，也 有可能一年就“下课”！我们３年来已经下了５位了。同时，我们针对中层管理人员，还实 行“末尾淘汰”，比如我们总部十几位处长就要淘汰一位，2000 年全集团中层共淘汰了 35 位。我们还实行 3%～5%的“劳动合同到期不续签”制度，也就是说他们并非因为过错，而 是由于“相形见绌”而丢掉职位的。综合这些“危机”，通过内退、剥离等方法，我们一年 分流了一万人。 所有资产都要盈利！ 记者：说到这里，我想起国有企业的一个老大难问题，就是过去“大而全、小而全”体制遗 留下来的资产、人员包袱，不少大型国企都将这视为脱困最大的障碍。华菱如何看待和解决 这个难题？ 李效伟：对此，我有一个明确的主张：“根本不存在非经营性资产，所有的资产都能盈 利”！我这个想法是怎么来的呢？有两个因素，一个来源于一件小事： 1998 年春，有一次我到涟钢调研，兴致挺高，结果一到厂里，我的心就凉了。怎么呢？我 到的时候大概是才晚上 7 点多，居然涟钢宾馆餐厅就关门打烊了！这下不仅晚饭没吃到，连 杯开水都没有！就这样，宾馆一年在补贴 100 万的情况下，还亏 100 万。可不，就这样半死 不活能不亏吗？结果我只好到马路对面的个体小饭馆吃了顿饭。狼吞虎咽之后，我就下定了 决心：这些靠补贴混日子的单位，必须从主业里剥离出来自谋生路！当时还有很多人有不同 看法，认为这些非经营性单位本来就不能盈利，我说：市场经济下，华菱的资产没有经营性 与非经营性之分！所有资产都要盈利！ 另外，当时我还有一块“心病”：在我们上市之前的运作阶段，就存在一个资产评估的过 程。你想，上市部分肯定没有不上市的多，而上市后两部分的装备、待遇都会大不相同，这 就会导致企业内部不稳定。而这对于华菱可是个很大的危机！当我看到这点之后，就提出了 “一个观念突破”和“三个坚持”，其中“突破”指的就是我这个主张。我就不相信哪个资 产不能盈利，你把它租给个体户看看！就比如涟钢宾馆，原来亏 100 万，现在租赁承包后反 而还上交 200 万！不是很说明问题吗？！本质区别是观念要转变。我曾讲：我们 6 万人都吃 主业这 200 万吨钢（注：当时规模），要知道国外只需要 1 千人！等人家来了，我们不喝西 北风才怪呢！结果大家一想，也是这么回事。 于是，我们开始剥离这些辅助单位，你只有两个选择：或者盘活盈利，或者消灭死亡！在实 施过程，我又提出“三个坚持”：第一，剥离单位必须成为独立法人。目的是要斩断这些单 位与主业的联系；第二，员工签合同跟你自己的法人代表签，而不与总部签。目的是斩断人 事的依附关系。我认为这是劳动关系的根本变革；第三，一般的辅助单位统统改为股份合作
制,量化到个人。其它的还可以采取拍卖、租赁等形式,核心是要把资产搞活。此外,我们 还有扶持政策:剥离单位的折旧、利润统统自留。从此,你盈你亏、你死你活,就全靠自己 现在,我们已经剥离了21000人!这些单位不仅扭亏了,2001年还赚了3千万!你看,这 些原来的大包袱,现在反成了我们企业的增长点了! 记者:确实,人间没有一成不变的好事或坏事。现在的机会,如果不辅之以长远的眼光、后 续的应对和积极的心态,时过境迁之后则很可能会成为致命的陷阱。与之相反,严峻的危 机,如果提前预见、敢于正视、精于分析、勇于行动并不懈追求,则不仅可能转危为安,甚 至能变祸为福。而华菱的危机理念应该说很好地综合了这两方面,正是这些时刻存在于每个 员工心中的危机,在为企业不断输送着动力,不断创造着价值。因此,如果我们渴望享受更 大的价值,那么我们首先就应该学会享受更多的“危机”!口 责任编辑:刘源远
制，量化到个人。其它的还可以采取拍卖、租赁等形式，核心是要把资产搞活。此外，我们 还有扶持政策：剥离单位的折旧、利润统统自留。从此，你盈你亏、你死你活，就全靠自己 了。 现在，我们已经剥离了 21000 人！这些单位不仅扭亏了，2001 年还赚了 3 千万！你看，这 些原来的大包袱，现在反成了我们企业的增长点了！ 记者：确实，人间没有一成不变的好事或坏事。现在的机会，如果不辅之以长远的眼光、后 续的应对和积极的心态，时过境迁之后则很可能会成为致命的陷阱。与之相反，严峻的危 机，如果提前预见、敢于正视、精于分析、勇于行动并不懈追求，则不仅可能转危为安，甚 至能变祸为福。而华菱的危机理念应该说很好地综合了这两方面，正是这些时刻存在于每个 员工心中的危机，在为企业不断输送着动力，不断创造着价值。因此，如果我们渴望享受更 大的价值，那么我们首先就应该学会享受更多的“危机”！ □ 责任编辑：刘源远