首都经济贸易大学：《人力资源管理》课程教学资源（习题与案例，共九章）.doc_大学文库

然有10%过不了本厂的质检关,必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳,使用户怨声载道,造成产品大量积压工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员, 职工人数减少了3/4,只剩下500人。此举一出,人心大乱工人们更是无心生产,工厂到了几乎倒闭的地步。作为销售商,希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火,大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量,更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象,希尔斯公司又为它的前途而担忧。为了扭转厂方的不利局面,由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩,邀请久负盛名的日本公司,购买弗里斯特市电视机厂的股权,并进一步利用日本的管理人员和技术人员,来领导这家工厂。三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年 12月,三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份,并取得了对该厂的控股权。1977年1月,三洋公司派出了大批管理人员和技术人员,接管了弗里斯特市电视机厂, 日本人到达目的地后,马上发现他们面临着双重困难。方面,同日本工人比起来,美国工人的劳动纪律性差,生产效率低,因此生产出的产品质量差;另一方面,工厂中的工人乃至整个城市的居民,并不十分欢迎日本人的到来,战后形成的对日本人的轻视和不满情绪,仍在起作用。显然,日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外,还有民族感情方面的问题。然而,生产效率必须提高,产品质量必须改善三洋公司总经理井植聪,对派去的日本人员约法在先要融入到当地的大众生活中去,参加当地的社会事务,不要把自己圈在一个“小东京”里,重要的是要打破民族间的隔膜日本管理人员到达弗里斯特市后,先后办三件事,令美

然有 10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了 3／4，只剩下 500 人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976 年 12 月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977 年 1 月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美

国人大开眼界。日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白·泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。” 请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合

近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想着做生意( DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做, 过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理随后,叶先生回到IBM香港公司,做产品经理。由于个人斗志旺盛",业绩不错,而且"官运亨通”,差不多每两年他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理从旧金山到香港,再到广州到北京:从普通员工到一线经理,再提升到现在做三线经理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,再到AS400产品经理,10多年来, 叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提升。他认为,IBM的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。"近七八年以来,IBM 才真正做到了矩阵组织。"这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了"活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部:既按照银行、电信、中小企业等行业划分; 也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他就既是IBM大中华

近些年来，IBM、HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM 香港公司，做产品经理。由于个人" 斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是 IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400 产品的总经理。从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理，10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM 是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。"近七八年以来，IBM 才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的" 立体网络--多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华

区的一员,又是IBM公司AS400产品体系中的一员,当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢? 叶成辉先生认为,非常明显的一点就是,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然,如果不对企业进行地域上的细分,比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾,就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分,对某一种产品比如AS/400而言,就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点,因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分,就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求,从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构,我们要想在某个特定市场推广产品,就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧,由于矩阵式组织结构的存在我们有华南、华东等各大区的队伍,有金融、电信、中小企业等行业队伍,有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍以及专门的AS/400产品的队伍,大家相互协调、配合,就很容易打开局面。” 首先,我作为AS/400产品经理,会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国,AS/400的客户主要在银行业、险业,而不像美国主要是在零售业和流通业:在亚太区 AS/400的产品还需要朝低端走,不能只走高端:中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等,只有产品经理,才能比较清楚。从产品这条线来看,我需要跟美国工厂订货,保证货源供应。从产品销售的角度看,AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能部门协助,做好促销的活动;然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如,我需要在媒体上做一些访问,就要当地负责媒体公关的

区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广 AS/400 这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400 产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。” 首先，我作为 AS/400 产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400 的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区， AS/400 的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要 AS/400 的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400 的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的

部门协助。再如,我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的 AS/400除了主打银行外,还要大力推向中小企业市场,那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然,莲花宝箱往低端走,还需要分销渠道介入,这时,就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲, 我们之间也互为客户关系,我会创造更好的条件让各区各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时,也存在它固有的弊端。显然,在矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要更多的沟通协调,所以,"IBM的经理开会的时间,沟通的时间,肯定比许多小企业要长,也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调,"其实,这也不成为问题因为大多数情况下还是好的,IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外,每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩,不再是哪一个人说了算,评估的结果也会更加全面,"每个人都会更加用心去做工作,而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门,就会形成矩阵式组织。显然,在这样的组织结构内部,考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来,IBM公司只有唯客户出口",所有种类的产品都是一个销售员销售的:产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广,但是,对于每一笔交易而言,往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成:等等。问题是,最后的业绩怎么计算?产品部门算多少贡献,区域、行业部门又分别算多少呢?叶成辉说:"其实,IBM经过多年的探索,早已经解决这个问题了。现在我们有三层销售-产品、行业和区域,同时,我们也采取三层评估,比如说经过各方共同努力,华南区卖给某银行10 套AS/400,那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然,无论从哪一个层面来

部门协助。再如，我认为'莲花宝箱'(为中国市场量身定制的 AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广 AS/400。"叶成辉说。任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM 的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM 公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的 IBM 员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM 经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行 10 套 AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400 产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层面来