China-pu6 下载 第一部分 导论
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China-sb to co1 下载 经济分析与决策 经济、政治与社会环境 1.需求分析与预测 1.经营条件(趋势、周期和 2.生产和成本分析 季节影响) 3.定价分析 2.要素市场条件(资本、劳 4.资本支出分析 动、土地和原材料) 3.竞争者的反应 4.外部的、法律的和管制的 5.组织的(内部的)限制 现金流量 风险 厂商价值 (股东的财富) 第一部分(导论)对管理经济学分析进行了概括的介绍,提出了一些重要的经济概念和 工具。在第1章中,提出了企业(盈利性厂商和非盈利组织)的目标:介绍了决策过程和最优 化观念;讨论了利润的作用:重点叙述了管理经济学的方法与会计、财务、市场营销、作业 管理及劳资关系之间的关系。第2章研究了一些基本经济概念,包括边际分析、净现值、风险 和收益分析以及风险的衡量。第3章全面介绍了最优化方法和有约束条件的最优化方法,包括 基础微积分的应用。线性规划的应用放在生产和成本讨论的后面(第10章)。第一部分提出的 工具和概念对于本书其余部分所采用的分析来说都是核心内容
第一部分（导论）对管理经济学分析进行了概括的介绍，提出了一些重要的经济概念和 工具。在第1章中，提出了企业（盈利性厂商和非盈利组织）的目标；介绍了决策过程和最优 化观念；讨论了利润的作用；重点叙述了管理经济学的方法与会计、财务、市场营销、作业 管理及劳资关系之间的关系。第 2章研究了一些基本经济概念，包括边际分析、净现值、风险 和收益分析以及风险的衡量。第 3章全面介绍了最优化方法和有约束条件的最优化方法，包括 基础微积分的应用。线性规划的应用放在生产和成本讨论的后面（第 1 0章）。第一部分提出的 工具和概念对于本书其余部分所采用的分析来说都是核心内容。 2 第一部分 导 论 下载 经济分析与决策 1. 需求分析与预测 2. 生产和成本分析 3. 定价分析 4. 资本支出分析 经济、政治与社会环境 1. 经营条件（趋势、周期和 季节影响） 2. 要素市场条件（资本、劳 动、土地和原材料） 3. 竞争者的反应 4. 外部的、法律的和管制的 限制 5. 组织的（内部的）限制 现金流量 风险 厂商价值 （股东的财富）
China-sb 收cOM 第1章 厂商的目标 本章概览 管理经济学就是把微观经济理论与方法论应用于私人、公共和非盈利机构所面对 的决策问题。管理经济学帮助决策者(经理人员)高效率地配置稀缺资源、规划公司 战略和实施有效策略。本章对经济利润下了定义,对自由企业制度中利润在资源配置 中所起的作用进行研究。随着对管理决策如何影响股东财富的讨论,提出了厂商的主 要规范目标,即股东财富的最大化。然后探讨了大公司中与所有权和控制的分离和代 理关系相关的问题。最后,讨论了公共部门和非盈利企业中指导资源配置决策的适当 规范目标。 回管理挑战 索罗门兄弟公司执行官的绩效奖金计划01 大公司中所有权(股东)与控制权(管理)的分离使得经理们能追求一些并非总是符合 股东长期利益的目标,如他们个人自身福利的最大化。由于来自大公司股东的压力和最近税 法的变化的结果,四越来越多的公司都力求在股东和经理人员的利益之间建立一种更为密切的 联盟关系,方法就是构建各种奖酬计划,使以绩效为基础的报酬在经理的奖酬金中占有更大 的比例 索罗门兄弟公司是一家大型投资银行,它设计了一项不同凡响的计划,每年给它的董事 长德克·莫汉( Deryck C. Maughan)100万美元的基本薪金,再加上可高达2400万的绩效奖 金。这个奖金的基础是整个索罗门公司的股权收益率和相对于五大竟争对手公司的收益率。田 下表说明了该董事长可能拿到的绩效奖金。比如,如果索罗门的年股权收益率为5%,等于五 家竞争对手公司的平均收益率(即,5%,0),那么董事长就赚不到奖金。相反,要得到2400 万美元的最高奖金将要求该厂商有一个极不寻常的年景一索罗门公司的股权收益率必须达 到30%(或更高),而且这个收益率还必须高于五家主要竞争对手平均数的10个百分点(或 [1 Michael Siconofli: "Salomons Chief Stands to Hit the Jackpot", Wall Street Journal, 5 May 1994, P C [2]税法的变化(1993)禁止公共持股公司扣除每个高级主管多于一百万美元的报酬(按税后收入计算),除非 以股东批准的绩效目标为基础 []这些竞争对手是美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司,J·P·摩根公司和银行家信托公司
下载 第 1 章 厂商的目标 本章概览 管理经济学就是把微观经济理论与方法论应用于私人、公共和非盈利机构所面对 的决策问题。管理经济学帮助决策者（经理人员）高效率地配置稀缺资源、规划公司 战略和实施有效策略。本章对经济利润下了定义，对自由企业制度中利润在资源配置 中所起的作用进行研究。随着对管理决策如何影响股东财富的讨论，提出了厂商的主 要规范目标，即股东财富的最大化。然后探讨了大公司中与所有权和控制的分离和代 理关系相关的问题。最后，讨论了公共部门和非盈利企业中指导资源配置决策的适当 规范目标。 管理挑战 索罗门兄弟公司执行官的绩效奖金计划 [ 1 ] 大公司中所有权（股东）与控制权（管理）的分离使得经理们能追求一些并非总是符合 股东长期利益的目标，如他们个人自身福利的最大化。由于来自大公司股东的压力和最近税 法的变化的结果， [2] 越来越多的公司都力求在股东和经理人员的利益之间建立一种更为密切的 联盟关系，方法就是构建各种奖酬计划，使以绩效为基础的报酬在经理的奖酬金中占有更大 的比例。 索罗门兄弟公司是一家大型投资银行，它设计了一项不同凡响的计划，每年给它的董事 长德克·莫汉（ Deryck C. Maughan）1 0 0万美元的基本薪金，再加上可高达 2 400万的绩效奖 金。这个奖金的基础是整个索罗门公司的股权收益率和相对于五大竞争对手公司的收益率。 [ 3 ] 下表说明了该董事长可能拿到的绩效奖金。比如，如果索罗门的年股权收益率为 5％，等于五 家竞争对手公司的平均收益率（即， 5％，0），那么董事长就赚不到奖金。相反，要得到 2 400 万美元的最高奖金将要求该厂商有一个极不寻常的年景—索罗门公司的股权收益率必须达 到3 0％（或更高），而且这个收益率还必须高于五家主要竞争对手平均数的 1 0个百分点（或 [1] Michael Siconofli:“S a l o m o n ’s Chief Stands to Hit the Jackpot”，Wall Street Journal, 5 May 1994, p. C1. [2] 税法的变化（1 9 9 3）禁止公共持股公司扣除每个高级主管多于一百万美元的报酬（按税后收入计算），除非 以股东批准的绩效目标为基础。 [3] 这些竞争对手是美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司， J·P·摩根公司和银行家信托公司
China-sb to co1 下载 更多)。 厂商的目标以及如何激励经理人员去追求这个目标是本章要讨论的一些课题 WWw 你可通过以下网址在因特网上获得索罗门兄弟公司的财务信息以及年报 http://www.salomon.com/investor.htm 年度奖金/万美元 12 720 8 10% 15 索罗门兄弟公司的股权收益率 ①区别于美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司、JP摩根公司和银行家信托公司平均数的 百分点 资料来源: Reprinted by permission of the Wall Street Journal,@,1994, Dow Jones and Co,Inc.Al 1.1何为管理经济学 管理经济学研究的是把微观经济理论和方法应用于私人、公共和非盈利机构所面对的决策 问题。在过去的30年内,管理经济学领域经历了迅速的发展。这种发展反映了一个现实:分析人 员、领导者和高层经理都可运用经济理论来制定与组织目标相一致的决策。管理经济学从微观经 济理论中吸取的概念和方法能使决策者髙效率地配置组织资源,能对策略问题作岀有效的反应 不管是追求盈利的厂商中的经理,还是经济中公共部门和非盈利部门的管理者,都可应用 管理经济学的工具,因为各类组织中的管理者都要面对一系列共同的问题。尽管管理问题的复 杂程度不同,但一般都遵循以下形式 确定实现既定目标的不同方案,然后选出以最节省资源的方式实现目标的方案,同时要考 虑到相互影响的竟争决策者的可能行动和反应 实例 决策问题:丰田汽车公司 我们看一下丰田汽车公司在美国的经营活动。丰田面对的情况是:它在美国制造的汽 车的需求不断增长,为了满足对其产品不断增长的需求,丰田提出两种可能的战略(S1和 S2),战略S1为生产能力的内部扩展,战略S2为购买现在由通用汽车公司所拥有的剩余生 产能力。丰田公司管理者的目标就是通过生产能力的扩大,使预期未来收益(利润)的今 天的价值(现值)最大。这个问题可概括为: 目标函数:最大的(现值)利润(S1,S2) 在此例中,可形成如下决策规则 决策规则:如果利润(S1)≥利润(S2),选择战略S1 如果利润(S1)<利润(S2),选择战略S2
4 第一部分 导 论 下载 更多）。 厂商的目标以及如何激励经理人员去追求这个目标是本章要讨论的一些课题。 w w w… 你可通过以下网址在因特网上获得索罗门兄弟公司的财务信息以及年报： h t t p : / / w w w. s a l o m o n . c o m / i n v e s t o r. h t m 年度奖金/百万美元 + 1 0 1 2 . 5 7 1 2 1 7 2 4 + 5 0 . 5 2 6 9 1 2 1 7 0 0 1 . 5 5 7 9 1 2 - 5 0 1 4 6 8 1 0 - 1 0 0 0 . 5 3 4 5 7 5％ 1 0％ 1 5％ 2 0％ 2 5％ 3 0％ 索罗门兄弟公司的股权收益率 ① 区别于美林公司、摩根斯坦利公司、贝尔·斯特恩公司、 J . P.摩根公司和银行家信托公司平均数的 百分点。 资料来源：Reprinted by permission of the Wall Street Journal, ©, 1994, Dow Jones and Co., Inc. All rights reserved worldwide. 1.1 何为管理经济学 管理经济学研究的是把微观经济理论和方法应用于私人、公共和非盈利机构所面对的决策 问题。在过去的3 0年内，管理经济学领域经历了迅速的发展。这种发展反映了一个现实：分析人 员、领导者和高层经理都可运用经济理论来制定与组织目标相一致的决策。管理经济学从微观经 济理论中吸取的概念和方法能使决策者高效率地配置组织资源，能对策略问题作出有效的反应。 不管是追求盈利的厂商中的经理，还是经济中公共部门和非盈利部门的管理者，都可应用 管理经济学的工具，因为各类组织中的管理者都要面对一系列共同的问题。尽管管理问题的复 杂程度不同，但一般都遵循以下形式： 确定实现既定目标的不同方案，然后选出以最节省资源的方式实现目标的方案，同时要考 虑到相互影响的竞争决策者的可能行动和反应。 决策问题：丰田汽车公司 我们看一下丰田汽车公司在美国的经营活动。丰田面对的情况是：它在美国制造的汽 车的需求不断增长，为了满足对其产品不断增长的需求，丰田提出两种可能的战略（ S 1和 S 2），战略S 1为生产能力的内部扩展，战略 S 2为购买现在由通用汽车公司所拥有的剩余生 产能力。丰田公司管理者的目标就是通过生产能力的扩大，使预期未来收益（利润）的今 天的价值（现值）最大。这个问题可概括为： 目标函数：最大的（现值）利润（ S 1，S 2） 在此例中，可形成如下决策规则： 决策规则：如果利润（S 1）≥利润（S 2），选择战略S 1 如果利润（S 1）<利润（S 2），选择战略S 2 实例
China-s 收cOM 第1章厂商的目标5 www 进入以下网址可了解更多的丰田经营情况。例如,1997年,丰田公司在印地安那的普 林斯顿新建成一座价值7亿美元的生产设施。 http://www.toyota.com/times 尽管这是一个简单问题,但它表明了资源配置问题的基本内容。经济理论可以帮助管理者 决定恰当的目标函数,帮助决策者阐明决策规则 1.2管理经济学与经济理论 经济学传统上分为微观经济学和宏观经济学。微观经济学是研究个人选择的理论,即由某 特定消费单位(如某个人)或某个生产单位(如某个工商企业)等所作的决策。宏观经济学的 重点是整个经济和一般经济均衡条件。管理经济学家在决策过程中从这两个经济学分支中吸取 内容,虽然某个厂商的经理基本上无法影响整个经济,但其决策是应该与当时的经济状况 致的 管理者制定的决策通常涉及在组织内短期和长期配置资源的问题。在短期内,管理者感兴 趣的是估计需求关系和成本关系,以便制定产品价格和生产数量的决策。研究需求理论、生产 和成本理论的微观经济学对于制定上述决策显然是有用的。当管理者力图根据影响整个经济的 各种因素预测未来的需求时,宏观经济学也进入了决策过程 在长期中,必须制定有关增加或减少生产和分销设施,开发和营销新产品以及可能收购其 他企业的决策。从根本上讲,这些决策都与规模的经济性(或不经济性)有关,一般都需要组 织进行资本支出,也就是说,期望当期的支出能在未来产生收益。经济学家们已建立了一种资 本理论,可用于决定是否进行具体的资本支出 1.3决策模型 制定良好决策的能力是实现成功的管理绩效的关键。谋求利润的厂商的管理者要面对定 产品选择、成本控制、广告宣传、资本投资和分红政策等领域内(这仅仅是一部分)的各种各 样的重要决策。非盈利和公共部门中的管理者也要面对类似的各种决策。例如,学院院长必须 决定如何在相互竞争的需要(如旅行、电话服务和秘书帮助等)中分配资金,还要制定关于是 否建立新设施、是否实施新规划、新的计算机是购买还是租赁、是否要建立一个主管人员培训 中心等的长期决策。公共部门管理者面对的这类决策有:是否需要一架“隐型”轰炸机、是否 需要支持公共运输系统、是否要强化反托拉斯法、要确定对汽车的被动限制手段的经济活力以 及减少能源消费的不同方案等等 上述各个领域中的决策都存在某些共同的内容。首先,决策者必须要建立或确定组织的目 标。不能正确地确定组织目标就有可能完全拒绝一项得到充分认识和良好实施的计划,本章后 面要研究组织目标的问题。 其次,决策者必须确定需要解决的问题。比如,米尔沃基( Milwaukee)一家啤酒厂的经 理可能发现工厂的销售利润率一直在下降,其原因可能是定价错误、劳工问题或使用过时的生 产设备。一旦确定了问题的原因,经理人员就可以转向研究可能的解决方案。如果问题是使用 的设备在技术上无效率,两个可能的方案就是:(1)更新和替换工厂的设备,(2)建立一个 全新的工厂。在这两个方案中进行选择取决于相关的成本和收益,以及使一个方案优于另一方 案的其他组织限制和社会约束。例如,决定在郊区建一家新的啤酒厂可能在政治上是不可取的 如果它意味着市内一家重要工厂必须要关闭的话 所有的备选方案都经过确认和评估并选出最佳方案之后,决策过程的最后一步就是决策 的实施。这个阶段常常要求持续地进行监测以确保结果与预期相一致,如果不一致,需要在可
下载 第1章 厂商的目标 5 w w w. . . 进入以下网址可了解更多的丰田经营情况。例如， 1 9 9 7年，丰田公司在印地安那的普 林斯顿新建成一座价值7亿美元的生产设施。 h t t p : / / w w w. t o y o t a . c o m / t i m e s 尽管这是一个简单问题，但它表明了资源配置问题的基本内容。经济理论可以帮助管理者 决定恰当的目标函数，帮助决策者阐明决策规则。 1.2 管理经济学与经济理论 经济学传统上分为微观经济学和宏观经济学。微观经济学是研究个人选择的理论，即由某 特定消费单位（如某个人）或某个生产单位（如某个工商企业）等所作的决策。宏观经济学的 重点是整个经济和一般经济均衡条件。管理经济学家在决策过程中从这两个经济学分支中吸取 内容，虽然某个厂商的经理基本上无法影响整个经济，但其决策是应该与当时的经济状况相一 致的。 管理者制定的决策通常涉及在组织内短期和长期配置资源的问题。在短期内，管理者感兴 趣的是估计需求关系和成本关系，以便制定产品价格和生产数量的决策。研究需求理论、生产 和成本理论的微观经济学对于制定上述决策显然是有用的。当管理者力图根据影响整个经济的 各种因素预测未来的需求时，宏观经济学也进入了决策过程。 在长期中，必须制定有关增加或减少生产和分销设施，开发和营销新产品以及可能收购其 他企业的决策。从根本上讲，这些决策都与规模的经济性（或不经济性）有关，一般都需要组 织进行资本支出，也就是说，期望当期的支出能在未来产生收益。经济学家们已建立了一种资 本理论，可用于决定是否进行具体的资本支出。 1.3 决策模型 制定良好决策的能力是实现成功的管理绩效的关键。谋求利润的厂商的管理者要面对定价、 产品选择、成本控制、广告宣传、资本投资和分红政策等领域内（这仅仅是一部分）的各种各 样的重要决策。非盈利和公共部门中的管理者也要面对类似的各种决策。例如，学院院长必须 决定如何在相互竞争的需要（如旅行、电话服务和秘书帮助等）中分配资金，还要制定关于是 否建立新设施、是否实施新规划、新的计算机是购买还是租赁、是否要建立一个主管人员培训 中心等的长期决策。公共部门管理者面对的这类决策有：是否需要一架“隐型”轰炸机、是否 需要支持公共运输系统、是否要强化反托拉斯法、要确定对汽车的被动限制手段的经济活力以 及减少能源消费的不同方案等等。 上述各个领域中的决策都存在某些共同的内容。首先，决策者必须要建立或确定组织的目 标。不能正确地确定组织目标就有可能完全拒绝一项得到充分认识和良好实施的计划，本章后 面要研究组织目标的问题。 其次，决策者必须确定需要解决的问题。比如，米尔沃基（ M i l w a u k e e）一家啤酒厂的经 理可能发现工厂的销售利润率一直在下降，其原因可能是定价错误、劳工问题或使用过时的生 产设备。一旦确定了问题的原因，经理人员就可以转向研究可能的解决方案。如果问题是使用 的设备在技术上无效率，两个可能的方案就是：（１）更新和替换工厂的设备，（２）建立一个 全新的工厂。在这两个方案中进行选择取决于相关的成本和收益，以及使一个方案优于另一方 案的其他组织限制和社会约束。例如，决定在郊区建一家新的啤酒厂可能在政治上是不可取的， 如果它意味着市内一家重要工厂必须要关闭的话。 在所有的备选方案都经过确认和评估并选出最佳方案之后，决策过程的最后一步就是决策 的实施。这个阶段常常要求持续地进行监测以确保结果与预期相一致，如果不一致，需要在可
China-sb to co1 下载 能的时候采取纠正行动。决策过程的5个步骤如图1-1所示 建立或确定目标 界定问题 确定可能的 解决方案 考虑社会约束 评估方案并选择 考虑组织和投入 最优方案 要素的限制 实施并监测决策 图1-1决策过程 1.4利润的作用 经济利润就是总收益与总经济成本之差。总收益是由厂商的销售收入来衡量的,即价格乘 以销售量。任何活动的经济成本可视为所放弃的具有最高价值的备选机会。厂商为了把经济资 源吸引到某些活动之上,必须向这些生产要素(劳动、资本和自然资源)支付一定的价格,这 个价格足以使上述资源的所有者牺牲其他方案,把资源投入到这些活动的使用上。因此,经济 成本可视为机会成本,或把一种资源从其次优使用方案上吸引过来的成本。一般意义上,经济 利润可以定义为总收益与总经济成本之差。 利润一词在本书中都是指经济利润,“成本”一词也相应地包括全部经济成本,既包括外显 成本,也包括内含成本,其中包括业主因贡献了自己的财务资源而得到的正常收益(利润) 本书提到的利润最大化,是指经济利润最大化的厂商目标 利润为什么是必要的 在自由企业制度中,经济利润对于指导千万个相互竞争的独立经济单位制定决策起着重要 的作用。利润的存在(产生于收益超过成本)决定了将要生产和销售的产品和劳务的种类与数 量,也决定了对各种生产要素(劳动、资本和自然资源)的需求。鉴于利润在企业制度中所起 的重要作用,我们对几种利润理论进行一下评论。 [4]经济成本和利润的概念将在第9章中详细讨论
能的时候采取纠正行动。决策过程的 5个步骤如图1 - 1所示。 图1-1 决策过程 1.4 利润的作用 经济利润就是总收益与总经济成本之差。总收益是由厂商的销售收入来衡量的，即价格乘 以销售量。任何活动的经济成本可视为所放弃的具有最高价值的备选机会。厂商为了把经济资 源吸引到某些活动之上，必须向这些生产要素（劳动、资本和自然资源）支付一定的价格，这 个价格足以使上述资源的所有者牺牲其他方案，把资源投入到这些活动的使用上。因此，经济 成本可视为机会成本，或把一种资源从其次优使用方案上吸引过来的成本。一般意义上，经济 利润可以定义为总收益与总经济成本之差。 利润一词在本书中都是指经济利润，“成本”一词也相应地包括全部经济成本，既包括外显 成本，也包括内含成本， [ 4 ] 其中包括业主因贡献了自己的财务资源而得到的正常收益（利润）。 本书提到的利润最大化，是指经济利润最大化的厂商目标。 利润为什么是必要的 在自由企业制度中，经济利润对于指导千万个相互竞争的独立经济单位制定决策起着重要 的作用。利润的存在（产生于收益超过成本）决定了将要生产和销售的产品和劳务的种类与数 量，也决定了对各种生产要素（劳动、资本和自然资源）的需求。鉴于利润在企业制度中所起 的重要作用，我们对几种利润理论进行一下评论。 6 第一部分 导 论 下载 建立或确定目标 界定问题 确定可能的 解决方案 考虑社会约束 实施并监测决策 评估方案并选择 最优方案 考虑组织和投入 要素的限制 [4] 经济成本和利润的概念将在第 9章中详细讨论
China-s 收cOM 第1章厂商的目标7 利润的风险承担理论 些经济学家认为,高于正常收益率的经济利润,对于补偿厂商所有者进行投资时所承担 的风险是必不可少的,由于厂商的股东并没有获取固定比率投资收益的权力(也就是说,他们 是厂商资源的剩余索取者),所以他们需要以更高的收益率的形式来对这个风险进行补偿 实例风险与利润率:瑟克斯,瑟克斯公司 从瑟克斯·瑟克斯( Circus circus)公司(拉斯维加斯的酒店和娱乐场经营者)的 情况可以看出风险与利润水平之间的关系。1994年瑟克斯·瑟克斯赚取的净值收益率为 20.5%,而根据《价值线》提供的数据,近期酒店和博彩业中所有厂商的平均净值收益率 般为12.5%,所有的工业、零售和运输厂商为150%。酒店和博彩业的利润率一直在大 幅度上升,但在这些行业中经营的厂商也面临严峻的竞争压力。此外,瑟克斯·瑟克斯 公司还要承受高比例的债务(总资本的50%),而《价值线》提供的其他厂商平均水平为 39%。1994年酒店和博彩业中其他厂商的绩效不如瑟克斯·瑟克斯公司。密雷吉·里佐兹 ( Mirage resorts)赚得115%的净值收益率,希尔顿( Hilton)为10.5%,巴利( Bally. 为2.5%。这些在高风险行业中经营的厂商要求有潜在高利润的刺激才能吸引到资本。不过, 瑟克斯·瑟克斯的高收益也伴随着高风险(变动性)。 Www 瑟克斯·瑟克斯公司的网址如下 http://www.circuscircus.com 利润的风险承担理论是以正常利润的内容来解释的,正常是以不同备选投资方案的相对风 险来界定的。一个高风险厂商(如一家娱乐场经营者)的正常利润应该高于低风险厂商(如自 来水公司)的正常利润。的确,酒店和博彩业的行业平均净值收益率为12.5%,而自来水公司 为10%。 利润的动态均衡(磨擦)理论 根据利润的动态均衡或磨擦理论,存在着一种所有厂商都能赚取的长期均衡的正常利润率 (经过风险调整的)。不过,在任一时间点上,某一具体行业的一个厂商或若干厂商可能会赚取 个高于或低于这个长期正常水平的收益率。这种情况的发生是因为不同经济部门中的暂时错 位(震荡)。比如,生产石油和天然气的美国厂商因1990年伊拉克入侵科威特后的供应短缺而经 历了一次利润猛增,收益率大幅度提高。不过,在战争结束后不久市场条件导致供给过度,这 个高额收益随之下降 同样,如果能发现新的、廉价的、易于获取的能源,石油价格将会大幅度下降。随着时 间的推移,一些生产者会离开这个亏损日益增大的市场,直至留下的厂商能恢复正常的利润 率为止。经济体制如果不能对市场条件的变化立即作出调整,就会导致短期利润高于或低于 正常水平。 利润的垄断理论 在某些行业中,一家厂商能有效地支配市场,就可能在较长的时期内赚取高于正常收益率 的利润。这种支配市场的能力可以产生于规模经济(大厂商多生产一单位产品的成本要低于小 厂商),对必要自然资源的控制,对重要专利的控制或政府禁止竞争的限制。垄断者可以赚取高 于正常利润的情况将在第14章中进行深入讨论 利润的革新理论 利润的革新理论认为高于正常水平的利润是对成功革新的报酬。开发出独特的高质量产品
下载 第1章 厂商的目标 7 利润的风险承担理论 一些经济学家认为，高于正常收益率的经济利润，对于补偿厂商所有者进行投资时所承担 的风险是必不可少的，由于厂商的股东并没有获取固定比率投资收益的权力（也就是说，他们 是厂商资源的剩余索取者），所以他们需要以更高的收益率的形式来对这个风险进行补偿。 风险与利润率：瑟克斯·瑟克斯公司 从瑟克斯·瑟克斯（ Circus Circus）公司（拉斯维加斯的酒店和娱乐场经营者）的 情况可以看出风险与利润水平之间的关系。 1 9 9 4年瑟克斯·瑟克斯赚取的净值收益率为 2 0 . 5％，而根据《价值线》提供的数据，近期酒店和博彩业中所有厂商的平均净值收益率 一般为1 2 . 5％，所有的工业、零售和运输厂商为 1 5 . 0％。酒店和博彩业的利润率一直在大 幅度上升，但在这些行业中经营的厂商也面临严峻的竞争压力。此外，瑟克斯·瑟克斯 公司还要承受高比例的债务（总资本的 5 0％），而《价值线》提供的其他厂商平均水平为 3 9％。1 9 9 4年酒店和博彩业中其他厂商的绩效不如瑟克斯·瑟克斯公司。密雷吉·里佐兹 （Mirage Resorts）赚得11 . 5％的净值收益率，希尔顿（ H i l t o n）为1 0 . 5％，巴利（B a l l y） 为2 . 5％。这些在高风险行业中经营的厂商要求有潜在高利润的刺激才能吸引到资本。不过， 瑟克斯·瑟克斯的高收益也伴随着高风险（变动性）。 w w w. . . 瑟克斯·瑟克斯公司的网址如下： h t t p : / / w w w. c i r c u s c i r c u s . c o m 利润的风险承担理论是以正常利润的内容来解释的，正常是以不同备选投资方案的相对风 险来界定的。一个高风险厂商（如一家娱乐场经营者）的正常利润应该高于低风险厂商（如自 来水公司）的正常利润。的确，酒店和博彩业的行业平均净值收益率为 1 2 . 5％，而自来水公司 为1 0％。 利润的动态均衡（磨擦）理论 根据利润的动态均衡或磨擦理论，存在着一种所有厂商都能赚取的长期均衡的正常利润率 （经过风险调整的）。不过，在任一时间点上，某一具体行业的一个厂商或若干厂商可能会赚取 一个高于或低于这个长期正常水平的收益率。这种情况的发生是因为不同经济部门中的暂时错 位（震荡）。比如，生产石油和天然气的美国厂商因 1 9 9 0年伊拉克入侵科威特后的供应短缺而经 历了一次利润猛增，收益率大幅度提高。不过，在战争结束后不久市场条件导致供给过度，这 个高额收益随之下降。 同样，如果能发现新的、廉价的、易于获取的能源，石油价格将会大幅度下降。随着时 间的推移，一些生产者会离开这个亏损日益增大的市场，直至留下的厂商能恢复正常的利润 率为止。经济体制如果不能对市场条件的变化立即作出调整，就会导致短期利润高于或低于 正常水平。 利润的垄断理论 在某些行业中，一家厂商能有效地支配市场，就可能在较长的时期内赚取高于正常收益率 的利润。这种支配市场的能力可以产生于规模经济（大厂商多生产一单位产品的成本要低于小 厂商），对必要自然资源的控制，对重要专利的控制或政府禁止竞争的限制。垄断者可以赚取高 于正常利润的情况将在第1 4章中进行深入讨论。 利润的革新理论 利润的革新理论认为高于正常水平的利润是对成功革新的报酬。开发出独特的高质量产品 实例
China-sb to co1 8第一部分导论 下载 的厂商(如计算机软件行业中的微软公司),成功地抓住独特市场机会的厂商(如联邦快递公司) 所得到的报酬都可能会高于正常利润。的确,美国专利制度的设置就是为了确保这些高于正常 收益的机会为持续的革新提供强有力的刺激。 利润的边际效率理论 与革新理论紧密联系的是利润的边际效率理论。此理论认为,高于正常水平的利润产生于 管理良好的厂商中特别的管理技能。运用高水准的管理技能赚取高于正常水平的利润的能力也 是对经济体制实现更高效率的一种持续性激励 没有哪一种利润理论能说明所有行业中可观察到的利润率,这些理论也决不是相互排斥的 利润绩效肯定是多种因素的结果,包括不同的风险、革新、管理技能、垄断力量的存在以及出 现的机会。要记住的重要一点是:利润和盈利机会在确定经济中资源有效配置的过程中起着 种重要的作用:没有利润提供的市场信号,就必须要有其他机制作为资源配置决策的基础。这 些机制常常具有高度官僚性,通常缺乏自由企业制度提供的对市场条件不断变化的反应能力 1.5商的目标 个常见的厂商经济模型假定厂商所有者的目标就是获取最大利润。这个厂商行为的利润 最大化模型具有极其丰富的决策含义,由此理论推导出来的边际(增量)决策准则为制定一系 列广泛的资源配置决策提供了有用的指导。例如,如果增量成本定义为由某一决策产生的总成 本的变化,增量收益定义为由某一决策造成的总收益的变化,那么如果出现下列结果中的一科 企业决策就是盈利的: 1.该决策增加的收益多于增加的成本。 2.它使某些成本的降低多于其他成本的增加(假定收益保持不变)。 3.它使某些收益的增加多于其他收益的减少(假定成本保持不变)。 4.它减少的成本大于收益 这个简单的厂商利润最大化模型为决策者提供了关于高效率管理和配置资源的有用观点。 不过,利润最大化模型也有局限性,因为它不能把决策过程中的时间维度包括进去,而且也没 有考虑风险,厂商的股东财富最大化模型克服了上述局限性 1.5.1厂商的股东财富最大化模型 有效的经济决策要求了解厂商的目标。应该以什么目标指导企业决策?也就是说,经理人 员应该力求为厂商的所有者实现什么?最为广泛接受的厂商目标就是为其所有者谋求厂商价值 的最大化,即股东财富的最大化。股东财富是由厂商普通股票的市场价格来衡量的。 股东财富最大化目标说明:厂商的经理人员应该使所有者(股东)的预期未来收益的现值 最大。正如将在第19章所看到的那样,这些收益的形式是现金流量。为简化起见,此时我们把 现金流量视为与利润相同,因此,厂商股票的价值就等于按照股东所要求的收益率进行贴现之 后的所有预期未来利润的现值,或 (1-1) 式中的V为一股股票的当时价值(现值),π代表未来各期(1~∞)的预期利润,k等于投资者 所要求的收益率。式(1-1)假定读者熟悉贴现和现值的概念(在本书末尾附录A中可找到此概念的 说明)。在此为了便于分析,只需知道今天得到的1元钱通常要比从今天开始1年以后得到的1元 钱更值钱,因为今天的1元钱可以按某个利率,比如15%,去投资,1年之后就是1.15元。因此 位要求投资的年收益率为15%(或者有机会赚到15%利润)的投资者,将认为1年后预期得到
的厂商（如计算机软件行业中的微软公司），成功地抓住独特市场机会的厂商（如联邦快递公司） 所得到的报酬都可能会高于正常利润。的确，美国专利制度的设置就是为了确保这些高于正常 收益的机会为持续的革新提供强有力的刺激。 利润的边际效率理论 与革新理论紧密联系的是利润的边际效率理论。此理论认为，高于正常水平的利润产生于 管理良好的厂商中特别的管理技能。运用高水准的管理技能赚取高于正常水平的利润的能力也 是对经济体制实现更高效率的一种持续性激励。 没有哪一种利润理论能说明所有行业中可观察到的利润率，这些理论也决不是相互排斥的。 利润绩效肯定是多种因素的结果，包括不同的风险、革新、管理技能、垄断力量的存在以及出 现的机会。要记住的重要一点是：利润和盈利机会在确定经济中资源有效配置的过程中起着一 种重要的作用；没有利润提供的市场信号，就必须要有其他机制作为资源配置决策的基础。这 些机制常常具有高度官僚性，通常缺乏自由企业制度提供的对市场条件不断变化的反应能力。 1.5 厂商的目标 一个常见的厂商经济模型假定厂商所有者的目标就是获取最大利润。这个厂商行为的利润 最大化模型具有极其丰富的决策含义，由此理论推导出来的边际（增量）决策准则为制定一系 列广泛的资源配置决策提供了有用的指导。例如，如果增量成本定义为由某一决策产生的总成 本的变化，增量收益定义为由某一决策造成的总收益的变化，那么如果出现下列结果中的一种， 企业决策就是盈利的： 1. 该决策增加的收益多于增加的成本。 2. 它使某些成本的降低多于其他成本的增加（假定收益保持不变）。 3. 它使某些收益的增加多于其他收益的减少（假定成本保持不变）。 4. 它减少的成本大于收益。 这个简单的厂商利润最大化模型为决策者提供了关于高效率管理和配置资源的有用观点。 不过，利润最大化模型也有局限性，因为它不能把决策过程中的时间维度包括进去，而且也没 有考虑风险，厂商的股东财富最大化模型克服了上述局限性。 1.5.1 厂商的股东财富最大化模型 有效的经济决策要求了解厂商的目标。应该以什么目标指导企业决策？也就是说，经理人 员应该力求为厂商的所有者实现什么？最为广泛接受的厂商目标就是为其所有者谋求厂商价值 的最大化，即股东财富的最大化。股东财富是由厂商普通股票的市场价格来衡量的。 股东财富最大化目标说明：厂商的经理人员应该使所有者（股东）的预期未来收益的现值 最大。正如将在第 1 9章所看到的那样，这些收益的形式是现金流量。为简化起见，此时我们把 现金流量视为与利润相同，因此，厂商股票的价值就等于按照股东所要求的收益率进行贴现之 后的所有预期未来利润的现值，或 （1 - 1） 式中的V0为一股股票的当时价值（现值）， t代表未来各期（1～∞）的预期利润， k e等于投资者 所要求的收益率。式( 1 - 1 )假定读者熟悉贴现和现值的概念（在本书末尾附录 A中可找到此概念的 说明）。在此为了便于分析，只需知道今天得到的 1元钱通常要比从今天开始 1年以后得到的1元 钱更值钱，因为今天的 1元钱可以按某个利率，比如 1 5％，去投资，1年之后就是1 . 1 5元。因此， 一位要求投资的年收益率为 1 5％（或者有机会赚到1 5％利润）的投资者，将认为 1年后预期得到 V0 = 1 (1+k e ) 1 + 2 (1+ ke ) 2 + 3 (1+k e ) 3 +L+ ¥ (1+k e ) ¥ V0 = t (1+ ke ) t t =1 ¥ å 8 第一部分 导 论 下载
China-s 收cOM 第1章厂商的目标 15元的当前价值为1元钱。 式(1-1)明确地考虑到未来利润的时间因素,通过把所有的未来利润按照要求的收益率k 进行贴现,式(1-1)就明确了未来得到1元钱的价值小于立刻得到1元钱的价值 式(1-1)还为评估不同水平的风险提供了一个理论基础。例如,如果一系列未来利润是高 度不确定的(即可能大大偏离其期望值),那么就可以提高贴现率k以补偿这个风险。因此,与 未来获得收益(利润)相联系的风险越大,投资者赋予这个收益的价值越低。股东财富最大化 的厂商模型因此而能够解决静态利润最大化模型的两个主要不足 实例股东财富最大化:伯克希尔,哈撒韦公司 伯克希尔·哈撒韦( Berkshire Hathaway)公司的董事长兼总经理沃伦·E·巴菲特 ( Warren E. Buffet)曾经这样描述该公司的长期经济目标:“使企业内部价值按每股计算的 平均年收益率最大”。四伯克希尔的每股账面价值从1964年他接手该公司时的1946美元增 加到1996年底的19011美元,年复利增长率约为23%。伯克希尔公司股票的市场价值增长 率甚至更高,到1996年底每股市场价值达到36500美元。伯克希尔的董事们都是大股东 至少有4位董事把自己家庭净值的50%以上投资于伯克希尔公司,内部人拥有47%以上的 公司股份。巴菲特的这个厂商使股东财富最大化(即厂商的业主价值最大化)这个目标得 以充分实现 www 通过因特网下列网址可得到伯克希尔·哈撒韦公司的中期报告和账面价值信息 http://www.berkshirehathaway.com 例如,1997年6月30日该公司A类普通股每股账面净值为22732美元 把利润概念π分解为几个重要组成部分可使人们对实现股东财富最大化的目标有进一步的认 识。1期的利润π等于总收益(TR)减去总成本(TC) 兀=TR-7C (1-2) 同样,期的总收益等于单位价格(P)乘以销售量(Q) r期的总成本等于单位变动成本(V)乘以产量(Q,),再加上t期的固定成本: 7C2=192+F (1-4 把公式1-2、1-3和1-4代入公式1-1,得到 ·(售出股票)=∑g-=E (1-5) P·Q这一项代表了厂商形成的总收益。从决策的角度来看,它的值取决于厂商的需求函 数(在第4~6章中讨论)和厂商的定价决策(见第12~17章) 厂商的成本,包括固定成本(F)和变动成本(V)在第8~11章中讨论。另外,厂商所 的投资选择——资本预算决策—决定了总成本中多大比例是固定的,多大比例是变动的。选择 资本密集型生产技术的厂商与选择劳动密集型技术的厂商相比,由固定成本代表的经营总成本 的比例一般要更高一些。资本预算决策在第19章中分析。 5]Annual Report, Berkshire Hathaway, Inc., 1996
下载 第1章 厂商的目标 9 1 . 1 5元的当前价值为1元钱。 式（1 - 1）明确地考虑到未来利润的时间因素，通过把所有的未来利润按照要求的收益率 k e 进行贴现，式（1 - 1）就明确了未来得到1元钱的价值小于立刻得到1元钱的价值。 式（1 - 1）还为评估不同水平的风险提供了一个理论基础。例如，如果一系列未来利润是高 度不确定的（即可能大大偏离其期望值），那么就可以提高贴现率 k e以补偿这个风险。因此，与 未来获得收益（利润）相联系的风险越大，投资者赋予这个收益的价值越低。股东财富最大化 的厂商模型因此而能够解决静态利润最大化模型的两个主要不足。 股东财富最大化：伯克希尔·哈撒韦公司 伯克希尔·哈撒韦（ Berkshire Hathaway）公司的董事长兼总经理沃伦· E·巴菲特 （Warren E. Buff e t）曾经这样描述该公司的长期经济目标：“使企业内部价值按每股计算的 平均年收益率最大”。[ 5 ] 伯克希尔的每股账面价值从 1 9 6 4年他接手该公司时的 1 9 . 4 6美元增 加到1 9 9 6年底的19 011美元，年复利增长率约为 2 3％。伯克希尔公司股票的市场价值增长 率甚至更高，到 1 9 9 6年底每股市场价值达到 36 500美元。伯克希尔的董事们都是大股东， 至少有4位董事把自己家庭净值的 5 0％以上投资于伯克希尔公司，内部人拥有 4 7％以上的 公司股份。巴菲特的这个厂商使股东财富最大化（即厂商的业主价值最大化）这个目标得 以充分实现。 w w w. . . 通过因特网下列网址可得到伯克希尔·哈撒韦公司的中期报告和账面价值信息： h t t p : / / w w w. b e r k s h i r e h a t h a w a y. c o m 例如，1 9 9 7年6月3 0日该公司A类普通股每股账面净值为22 732美元。 把利润概念 分解为几个重要组成部分可使人们对实现股东财富最大化的目标有进一步的认 识。t期的利润 t等于总收益（T Rt）减去总成本(T Ct )： t = T Rt - T Ct （1 - 2） 同样，t期的总收益等于单位价格（Pt）乘以销售量（Qt）： T Rt = PtQt （1 - 3） t期的总成本等于单位变动成本（ Vt）乘以产量（Qt），再加上t期的固定成本： T Ct = VtQt + Ft （1 - 4） 把公式1 - 2、1 - 3和1 - 4代入公式1 - 1，得到 V0·（售出股票）= （1 - 5） Pt·Qt这一项代表了厂商形成的总收益。从决策的角度来看，它的值取决于厂商的需求函 数（在第4～6章中讨论）和厂商的定价决策（见第 1 2～1 7章）。 厂商的成本，包括固定成本（ Ft）和变动成本（ Vt）在第8～11章中讨论。另外，厂商所做 的投资选择—资本预算决策—决定了总成本中多大比例是固定的，多大比例是变动的。选择 资本密集型生产技术的厂商与选择劳动密集型技术的厂商相比，由固定成本代表的经营总成本 的比例一般要更高一些。资本预算决策在第 1 9章中分析。 Pt Qt - Vt Qt - Ft (1+ ke ) t t =1 ¥ å 实例 [5] Annual Report, Berkshire Hathaway, Inc.,1996. · ·
China-sb to co1 下载 投资者用来确定厂商所创造的收入流量价值的贴现率,是由厂商认可的风险和金融市场中的 条件(包括预期通货膨胀水平)决定的。风险与所要求的收益率的关系在第章和第20章中讨论。 管理人员在制定其定价、产量、生产和成本决策时,其行动要受到一些法律上的、行为上 的、基于价值的和环境方面的约束,这些约束条件在下一节简要分析,在第18章中详细讨论 图1-2说明了财富最大化模型的综合性质 厂商的价值 限制内部的(资源)和 外部的限制 等于 贴现率k取决于 未来的利润流量取决于 1.产生的收益 2.成本 (第2章和第19章) 一需求理论和预测使用的生产方法 2.资本市场状况 (第4~6章 (第7、10、19章) 定价 成本函数的性质 (第12~17章) (第9、10章) 1-2厂商价值的决定因素 实例资源 资源配置决策与股东财富最大化:BM公司 分析一下IBM的情况:它的研究与开发人员一定要开发出能吸引其顾客的和能提高当 前经营效率的产品来。工程师设计的生产设施要能以最节约成本的方式生产产品:营销研 究人员要力求发现顾客的需要,并提供那些能影响定价、产品质量和产品特点决策的竞争 者的重要信息:财务经理必须获得生产IBM产品所需要的资金和保证其资本支出的资金 人事经理要吸引和保持住费用低廉的劳动力。这些决策都是在内部资源限制、政府管制和 律约束的背景下制定的。只有通过围绕共同目标的通力合作,股东财富才能实现最大化 综上所述,一个企业的价值是由该企业所预期创造的利润的数量、时间和风险所决定 像IBM这样的厂商还可以通过兼并过程来形成生产互补产品的专门能力,可以在下列 网址上了解到IBM最近的兼并活动 http://www.ibm.com/investor/acquisitions.html
10 第一部分 导 论 下载 投资者用来确定厂商所创造的收入流量价值的贴现率k e，是由厂商认可的风险和金融市场中的 条件（包括预期通货膨胀水平）决定的。风险与所要求的收益率的关系在第2章和第2 0章中讨论。 管理人员在制定其定价、产量、生产和成本决策时，其行动要受到一些法律上的、行为上 的、基于价值的和环境方面的约束，这些约束条件在下一节简要分析，在第 1 8章中详细讨论。 图1 - 2说明了财富最大化模型的综合性质。 图1-2 厂商价值的决定因素 资源配置决策与股东财富最大化：I B M公司 分析一下I B M的情况：它的研究与开发人员一定要开发出能吸引其顾客的和能提高当 前经营效率的产品来。工程师设计的生产设施要能以最节约成本的方式生产产品；营销研 究人员要力求发现顾客的需要，并提供那些能影响定价、产品质量和产品特点决策的竞争 者的重要信息；财务经理必须获得生产 I B M产品所需要的资金和保证其资本支出的资金； 人事经理要吸引和保持住费用低廉的劳动力。这些决策都是在内部资源限制、政府管制和 法律约束的背景下制定的。只有通过围绕共同目标的通力合作，股东财富才能实现最大化。 综上所述，一个企业的价值是由该企业所预期创造的利润的数量、时间和风险所决定 的。 w w w. . . 像I B M这样的厂商还可以通过兼并过程来形成生产互补产品的专门能力，可以在下列 网址上了解到I B M最近的兼并活动： h t t p : / / w w w. i b m . c o m / i n v e s t o r / a c q u i s i t i o n s . h t m l 实例 贴现率ke取决于 1. 厂商认可的风险 （第2章和第19章） 2. 资本市场状况 未来的利润流量取决于 1. 产生的收益 2. 成本 —需求理论和预测 —使用的生产方法 （第4～6章） （第7、10、19章） —定价 —成本函数的性质 （第12～17章） （第9、10章） 厂商的价值 内部的（资源）和 外部的限制 限制 等于