《管理学》课程教学资源（案例书籍）MBA工商管理800案例——管理技巧、兼并收购.pdf_大学文库

研究案例·寻找启示（前言）工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句话，以供读者参考。一、关于本书案例的选编第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读性，甚或可以说是“故事性”，但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只能对此深表遗撼，并望读者见谅。第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到了这个地步，作者也就只好冒然行事了。第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、关于本书中的案例本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分册为“理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题的独到之处。第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时遇到该问题应该怎样处理。第四，如果读者遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉

研究案例·寻找启示（前言）工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句话，以供读者参考。一、关于本书案例的选编第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读性，甚或可以说是“故事性”，但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只能对此深表遗憾，并望读者见谅。第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到了这个地步，作者也就只好冒然行事了。第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、关于本书中的案例本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为 “创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分册为“理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题的独到之处。第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时遇到该问题应该怎样处理。第四，如果读者遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉

商界新秀孙真吉1971年世界上第一台电脑微机问世，进入80年代，微机技术以不可阻挡的趋势进入世界各个角落。当年，在推崇科学技术新成果的国家里，人们唯恐赶不上时代的新潮流，争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用微机的人还不到5%，因而这批微机并没有全部运转并发挥作用，有些甚至被顾客闲置一边。有志不在年高。年仅24岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。他找到了问题的症结所在：开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相沟通的一座桥梁，两方面的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立一条流通渠道，使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介，那将是一项有利可图的事业！孙真吉抓住这一难得的机会，于1981年9月正式创立“日本软件库”。开张伊始，月营业额还达不到400万日元。经过大力宣传和苦心经营，不过短短的1年零6个月，日本软件库的月营业额就突破4亿日元大关，增长了100倍，从而名声大振，孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”。连日本经济界一些资深望重的老企业家，也感到这个“神童”的可敬可畏。孙真吉明白：当今的世界已经进入综合运用电子计算机技术的时代。在这样的时代里，任何人想仅凭个人能力单枪匹马干事业的作法显然不行了。为了在激烈的竞争中站稳脚跟，最重要的是要有一批精明强干的创业人才。于是，他开始多方物色，网罗各种能人。很快，他就把独自经营一家小出版公司的田锁洋次郎给请了出来。就这样，孙真吉、田锁等4人，外加两个临时雇工，在东京的日本电视台附近一家公司的角落里借了一块小地方，开始了经营日本软件库的工作。孙真吉从软件开发企业那里购进软件，专心致力于建立流通途径。田锁几个人则大张旗鼓地推动《软件银行》杂志的发行工作。这份为宣传和推销软件而办的杂志，在孙真吉的督促下，从筹备出版到投放书店，总共花了不到2个月的时间。这惊人的速度和办事效率，在日本出版界极为少见。此后，他们一鼓作气，陆续创办出版了七种杂志。不过，开始也曾遇到大批杂志售不出去而不得不烧毁的事。看到自己的成果被付之一炬，他们既心痛又焦急。孙真吉急中生智，整天在电视台眼皮子底下过来过去，怎么没想到利用电视台做宣传呢？于是，他们马上到电视台联系，大做广告。一时，声势大振，效果极佳，杂志销售量猛增，很快达到三四十万份，年销售额达15亿日元。在日本浩如烟海的各类杂志书刊中，他们的杂志销售规模直线上升，迅速跃居第30位。在销售量越来越大的情况下，为了保证刊物质量，有一段时间田锁洋次郎四处奔走，千方百计地“挖”来许多有名的编辑。人们送他一个雅号：“善挖墙角的田锁”。经过一段紧张经营，日本软件库踢开了“头三脚”。随着收入的增加，他们开始扩展地盘，改善工作条件。1982年1月，孙真吉在原址附近的一座大厦中，开办了一个面积为60平方米左右的日本软件库办事处，设职员两人。不到1个月，该办事处迁到一处面积有100平方米的新址，职员也发展到了20人。4月，办事处再次搬迁，在1个近330平方米的公寓中安营扎寨，人员扩展到60人。这一年年初，日本软件库的月销售额仅为1000万日元，到12月份，月销售额猛增到3亿日元。日本企业界的人们，以惊异的目光注

商界新秀孙真吉 1971 年世界上第一台电脑微机问世，进入 80 年代，微机技术以不可阻挡的趋势进入世界各个角落。当年，在推崇科学技术新成果的国家里，人们唯恐赶不上时代的新潮流，争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用微机的人还不到 5％，因而这批微机并没有全部运转并发挥作用，有些甚至被顾客闲置一边。有志不在年高。年仅 24 岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。他找到了问题的症结所在：开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相沟通的一座桥梁，两方面的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立一条流通渠道，使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介，那将是一项有利可图的事业！孙真吉抓住这一难得的机会，于 1981 年 9 月正式创立“日本软件库”。开张伊始，月营业额还达不到 400 万日元。经过大力宣传和苦心经营，不过短短的 1 年零 6 个月，日本软件库的月营业额就突破 4 亿日元大关，增长了 100 倍，从而名声大振，孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”。连日本经济界一些资深望重的老企业家，也感到这个“神童”的可敬可畏。孙真吉明白：当今的世界已经进入综合运用电子计算机技术的时代。在这样的时代里，任何人想仅凭个人能力单枪匹马干事业的作法显然不行了。为了在激烈的竞争中站稳脚跟，最重要的是要有一批精明强干的创业人才。于是，他开始多方物色，网罗各种能人。很快，他就把独自经营一家小出版公司的田锁洋次郎给请了出来。就这样，孙真吉、田锁等 4 人，外加两个临时雇工，在东京的日本电视台附近一家公司的角落里借了一块小地方，开始了经营日本软件库的工作。孙真吉从软件开发企业那里购进软件，专心致力于建立流通途径。田锁几个人则大张旗鼓地推动《软件银行》杂志的发行工作。这份为宣传和推销软件而办的杂志，在孙真吉的督促下，从筹备出版到投放书店，总共花了不到 2 个月的时间。这惊人的速度和办事效率，在日本出版界极为少见。此后，他们一鼓作气，陆续创办出版了七种杂志。不过，开始也曾遇到大批杂志售不出去而不得不烧毁的事。看到自己的成果被付之一炬，他们既心痛又焦急。孙真吉急中生智，整天在电视台眼皮子底下过来过去，怎么没想到利用电视台做宣传呢？于是，他们马上到电视台联系，大做广告。一时，声势大振，效果极佳，杂志销售量猛增，很快达到三四十万份，年销售额达 15 亿日元。在日本浩如烟海的各类杂志书刊中，他们的杂志销售规模直线上升，迅速跃居第 30 位。在销售量越来越大的情况下，为了保证刊物质量，有一段时间田锁洋次郎四处奔走，千方百计地“挖”来许多有名的编辑。人们送他一个雅号：“善挖墙角的田锁”。经过一段紧张经营，日本软件库踢开了“头三脚”。随着收入的增加，他们开始扩展地盘，改善工作条件。1982 年 1 月，孙真吉在原址附近的一座大厦中，开办了一个面积为 60 平方米左右的日本软件库办事处，设职员两人。不到 1 个月，该办事处迁到一处面积有 100 平方米的新址，职员也发展到了 20 人。4 月，办事处再次搬迁，在 1 个近 330 平方米的公寓中安营扎寨，人员扩展到 60 人。这一年年初，日本软件库的月销售额仅为 1000 万日元，到 12 月份，月销售额猛增到 3 亿日元。日本企业界的人们，以惊异的目光注

视着这颗企业新星的升起。日本软件库的迅速发展，驱需一个善于协调各方关系的“大管家”。孙真吉此时求贤若渴。这年秋天，经夏普公司佐佐木副社长的介绍，孙真吉结识了日本警备保障株式会社副社长一—53岁的大森康彦。于是，孙真吉驱车来到职业介绍公司，郑重地要求他们不惜一切代价，设法将大森请到日本软件库来工作。开始，人们认为这个青年人在开玩笑，但很快就明白了这并非戏言。经职业介绍公司撮合，不久便协商成功，大森辞旧从新，来到了日本软件库。1983年3月，日本软件库向外界宣布，该公司已经内定大森康彦为社长。这意味着，一个53岁的颇有能力的人，将要屈尊在一个年仅26岁的年轻人手下工作。这个消息一传开，立刻轰动了日本企业界。大森走马上任以后，凭着多年的经验，立即着手整顿社内组织。在确保人才不外流的情况下，积极在社外物色搜罗各方面的人才，发展壮大组织。同时建立健全一系列规章制度，使社内风气为之一新。今天，科学技术日新月异，企业竞争日趋激烈。各行各业都在争速度、比效率。不这样就难以生存和发展。在日本软件库，从孙真吉、大森康彦到基层职员都意识到：旗开得胜并不意味着今后能一帆风顺，居安思危方能百战不殆。况且软件库始创初兴，在强手如林的激烈竞争中，哪敢有半点陶醉和懈解急？在公司大楼的楼道里，人们进进出出，哒哒哒哒的小跑声不绝于耳。要干的工作太多了，要求的时间太紧了，不跑完不成任务，不跑提高不了效率。强烈的责任心和使命感，促使公司像一台开足马力的机器，高速运转。以孙真吉为首的日本软件库并不仅是闷头苦干，他们还逐步把焦点对准了国外市场，不仅决定在美国设立软件银行，还要去欧洲大陆开设公司。在亚洲，他们也打算尽快与中国同行开展合作。日本软件流通这项全新的事业，在孙真吉这样的新企业家的开拓推动下，正像一股新潮，涌向各方。点评：1.当今世界，科技进步一日千里，产品创新和技术创新层出不穷，这既给企业家们带来了更多的竞争压力，同时又在不断地产生出新的机会供善于捕捉战机之士一鸣惊人之用。孙真吉正是利用了微机的出现所产生的软件及其流通环节中所出现的市场机会，牢牢把握并充分利用，成就了他的一番伟业。2.企业竞争归根结底是人才的竞争。年轻的孙真吉尽管在产品开发、创新及推广方面具有卓越的才能，但他不可能在包括生产管理等在内的所有领域皆得心应手。优秀的领导者并不在于技术细节上的才能，只主要看他是否善于发现、培养、利用和协调各种人才。善于识人、用人是孙真吉取得成功的又一重要因素

视着这颗企业新星的升起。日本软件库的迅速发展，亟需一个善于协调各方关系的“大管家”。孙真吉此时求贤若渴。这年秋天，经夏普公司佐佐木副社长的介绍，孙真吉结识了日本警备保障株式会社副社长——53 岁的大森康彦。于是，孙真吉驱车来到职业介绍公司，郑重地要求他们不惜一切代价，设法将大森请到日本软件库来工作。开始，人们认为这个青年人在开玩笑，但很快就明白了这并非戏言。经职业介绍公司撮合，不久便协商成功，大森辞旧从新，来到了日本软件库。1983 年 3 月，日本软件库向外界宣布，该公司已经内定大森康彦为社长。这意味着，一个 53 岁的颇有能力的人，将要屈尊在一个年仅 26 岁的年轻人手下工作。这个消息一传开，立刻轰动了日本企业界。大森走马上任以后，凭着多年的经验，立即着手整顿社内组织。在确保人才不外流的情况下，积极在社外物色搜罗各方面的人才，发展壮大组织。同时建立健全一系列规章制度，使社内风气为之一新。今天，科学技术日新月异，企业竞争日趋激烈。各行各业都在争速度、比效率。不这样就难以生存和发展。在日本软件库，从孙真吉、大森康彦到基层职员都意识到：旗开得胜并不意味着今后能一帆风顺，居安思危方能百战不殆。况且软件库始创初兴，在强手如林的激烈竞争中，哪敢有半点陶醉和懈怠？在公司大楼的楼道里，人们进进出出，哒哒哒哒的小跑声不绝于耳。要干的工作太多了，要求的时间太紧了，不跑完不成任务，不跑提高不了效率。强烈的责任心和使命感，促使公司像一台开足马力的机器，高速运转。以孙真吉为首的日本软件库并不仅是闷头苦干，他们还逐步把焦点对准了国外市场，不仅决定在美国设立软件银行，还要去欧洲大陆开设公司。在亚洲，他们也打算尽快与中国同行开展合作。日本软件流通这项全新的事业，在孙真吉这样的新企业家的开拓推动下，正像一股新潮，涌向各方。点评： 1.当今世界，科技进步一日千里，产品创新和技术创新层出不穷，这既给企业家们带来了更多的竞争压力，同时又在不断地产生出新的机会供善于捕捉战机之士一鸣惊人之用。孙真吉正是利用了微机的出现所产生的软件及其流通环节中所出现的市场机会，牢牢把握并充分利用，成就了他的一番伟业。 2.企业竞争归根结底是人才的竞争。年轻的孙真吉尽管在产品开发、创新及推广方面具有卓越的才能，但他不可能在包括生产管理等在内的所有领域皆得心应手。优秀的领导者并不在于技术细节上的才能，只主要看他是否善于发现、培养、利用和协调各种人才。善于识人、用人是孙真吉取得成功的又一重要因素

郭仕纳的秘决IBM是国际上著名的大公司。然而，1992年，IBM成了国际上知名的“亏损大户”。不过，幸运的是，郭仕纳来到了IBM，从而使IBM避过了一些人预期的“夕阳斜下”。1993年4月，郭仕纳（LouisGerstner）执掌IBM大权之时，IBM的情况糟糕到了极点：前一年的亏损高达70亿美元，当年的亏损预计将在80亿美元以上。业内人士纷纷预计，1BM的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返了。然而，仅仅是在一年之后的1994年，1BM的盈利就达到30亿美元，1995年度的盈利高达62亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关注的焦点之一那么，郭仕纳是怎样使IBM走出低谷并再露锋芒的？郭仕纳的秘诀在于他成功地改变了IBM内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，“只有当信息技术业界的人们不再为技术而票拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于用户的需求，信息革命才可能真正发生。”上任伊始，郭仕纳即责令公司的12位产品经理各写一页工作报告，并准备讨论，以在第二天的会上，陈述销售计划的细节，并问他们顾客到底需要什么。“谁在同客户打交道？”他一再地向这些经理们发问，“如果IBM的问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。”54岁的郭任纳解释道到任后几周，郭仕纳即把IBM最大的100家客户的首席信息主管（CI0）请到一家度假村，一一征询他们对IBM的看法。这是IBM历史上首次由总裁亲自做的一次调研。客户反映，IBM难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买IBM的大型机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。结果，不少客户就被吓跑了。正是出于对客户需求的理解，郭仕纳作出决策，不放弃IBM在大型机系统方面的绝对优势，但将大幅度降低价格，并集中力量帮助客户建立和管理信息系统。由于加强了客户服务，IBM的硬件销售于1995年达到历史最高点。郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意踢给别的部门。经理们被告知必须用自己的钱购买IBM的股票，郭任纳自己带头购买了318万美元的股票。将经理们的命运拴在IBM身上，经理门说：“突然间有了紧迫感，这是告诉我们“要么跟着跑，要么走人，。郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在就任IBM总裁之前曾任美国运通公司和纳比斯科食品公司的总裁。正是在运通公司其间，他是IBM最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家们更能理解客户的需求。IBM的改革已在很多方面成效卓著，郭任纳并未用什么新的招数，但用IBM经理们的话说：“1BM越做越好了。”点评：古语云：“得良将者，得天下”。如果说IBM能有新的起色，首先是因为他有了新的明智的总裁。在竞争的市场上，用户的需求是企业利润的真正源泉，而不是企业自已能做什么。郭在纳上任伊

郭仕纳的秘诀 IBM 是国际上著名的大公司。然而，1992 年，IBM 成了国际上知名的“亏损大户”。不过，幸运的是，郭仕纳来到了 IBM，从而使 IBM 避过了一些人预期的“夕阳斜下”。 1993 年 4 月，郭仕纳（LouisGerstner）执掌 IBM 大权之时，IBM 的情况糟糕到了极点：前一年的亏损高达 70 亿美元，当年的亏损预计将在 80 亿美元以上。业内人士纷纷预计，IBM 的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返了。然而，仅仅是在一年之后的 1994 年，IBM 的盈利就达到 30 亿美元，1995 年度的盈利高达 62 亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关注的焦点之一。那么，郭仕纳是怎样使 IBM 走出低谷并再露锋芒的？郭仕纳的秘诀在于他成功地改变了 IBM 内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，“只有当信息技术业界的人们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于用户的需求，信息革命才可能真正发生。” 上任伊始，郭仕纳即责令公司的 12 位产品经理各写一页工作报告，并准备讨论，以在第二天的会上，陈述销售计划的细节，并问他们顾客到底需要什么。“谁在同客户打交道？”他一再地向这些经理们发问，“如果 IBM 的问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。”54 岁的郭仕纳解释道。到任后几周，郭仕纳即把 IBM 最大的 100 家客户的首席信息主管（CIO）请到一家度假村，——征询他们对 IBM 的看法。这是 IBM 历史上首次由总裁亲自做的一次调研。客户反映，IBM 难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买 IBM 的大型机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。结果，不少客户就被吓跑了。正是出于对客户需求的理解，郭仕纳作出决策，不放弃 IBM 在大型机系统方面的绝对优势，但将大幅度降低价格，并集中力量帮助客户建立和管理信息系统。由于加强了客户服务，IBM 的硬件销售于 1995 年达到历史最高点。郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意踢给别的部门。经理们被告知必须用自己的钱购买 IBM 的股票，郭仕纳自己带头购买了 318 万美元的股票。将经理们的命运拴在 IBM 身上，经理门说：“突然间有了紧迫感，这是告诉我们‘要么跟着跑，要么走人’。” 郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在就任 IBM 总裁之前曾任美国运通公司和纳比斯科食品公司的总裁。正是在运通公司其间，他是 IBM 最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家们更能理解客户的需求。 IBM 的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用 IBM 经理们的话说：“IBM 越做越好了。” 点评：古语云：“得良将者，得天下”。如果说 IBM 能有新的起色，首先是因为他有了新的明智的总裁。在竞争的市场上，用户的需求是企业利润的真正源泉，而不是企业自己能做什么。郭仕纳上任伊