《管理学》课程教学资源（案例书籍）MBA工商管理800案例——管理控制、跨国经营.pdf_大学文库

研究案例·寻找启示（前言）工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句话，以供读者参考。一、关于本书案例的选编第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读胜，甚或可以说是“故事性”。但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只能对此深表遗撼，并望读者见谅。第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到了这个地步，作者也就只好冒然行事了。第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、关于本书中的案例本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分册为”理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题的独到之处。第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时

研究案例·寻找启示（前言）工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句话，以供读者参考。一、关于本书案例的选编第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读胜，甚或可以说是“故事性”。但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只能对此深表遗憾，并望读者见谅。第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到了这个地步，作者也就只好冒然行事了。第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、关于本书中的案例本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为 “创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分册为”理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题的独到之处。第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时

通用的霸主之路通用汽车公司创建于1908年，是美国最早的汽车制造公司之一。经过近90年的奋斗，通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企业。80年代以来，西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击，全球汽车销售额1989年增长6.9%，而利润则下降了57%。但是，通用却经久不衰，1997年，它在世界500家最大的工业公司中稳固地排名第一位。通用是怎样成为汽车业霸主的呢？与其它大多数汽车工业早期的先驱不同，通用汽车公司的创始人比利杜兰特不是工程师，而是一个富有的推销商。但是，他是一个具有伟大理想的人。1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。19世纪末期，美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一，但还没有什么人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是，杜兰特却在幻想成为一个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入了自己的汽车制造计划。4年后，他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。1880年，美国的四大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯维尔·布里斯科汽车公司。当时，这4家汽车厂曾商议成立联合汽车公司，但由于4家老板都想当联合汽车的总经理，计划终未能实现。于是，杜兰特决心单干。1908年11月16日，通用汽车公司成立了，资本仅2000美元。然而，杜兰特的通用汽车公司发展很快，它很快就兼并了别克汽车公司，随后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至此，通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在不到两年时间内，通用又兼并了一些汽车零件公司，如加拿大的安大略麦克劳林汽车公司和英国贝德福德汽车公司，后来前者成为加拿大通用汽车公司。到第二年年底，通用已吞并了30家公司，包括11家汽车制造厂。岁月流逝，在其后的几十年中，通用在全球汽车制造业竞争中逐步发展成为一个拥有80万雇员，并在世界上几乎每一个国家如亚洲、拉丁美洲的一些国家里制造和销售汽车和汽车部件的超级全球企业。这恐怕是喜爱别克车的杜兰特早年也未曾料到的！现代工业企业之间的竞争，从来都是综合技术能力的竞争。在几十年的发展中，通用始终将占有行业最先进的技术能力作为最重要的竞争手段。70年代后期，通用越来越清楚地感受到来自外国，特别是日本的技术竞争的威胁。于是，通用开始在自动化方面进行大规模的投资，从而奠定了通用80年代迅速发展的基础。到了80年代后期，通用又花了400亿美元用于企业现代化建设和设备更新。通用在利用科技增强其竞争力方面一改过去利用自身力量从事科技开发的作法，而是与其它企业合作或是收购其它公司以获取最优秀的科技成果。1984年，通用花了25亿美元兼并了电子数据系统公司，1985年又用52亿美元兼并了休斯航空公司，其后又花几十亿美元实现土星工程。仅1981年至1987年期间，通用花费在科技方面的费用已高达550亿美元。在科技上的投资为通用增添了后劲，不仅使通用在竞争中逐步夺回了被日本人占领的阵地，而且在汽车科技发展中始终处于领导的地位。例如，电子数据系统公司是全世界最大而且最先进的电脑服务公司，该公司长于控制自动化生产所用的软件研究开发，同时，它也是工业通讯网络的世界领导者。通用兼并了该公司，使得通用能够将语言、影像以及各种数据送到通用所有的办公室和工厂中，送到经销商和供应商手中。电子数据系统公司的电子专

通用的霸主之路通用汽车公司创建于 1908 年，是美国最早的汽车制造公司之一。经过近 90 年的奋斗，通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企业。80 年代以来，西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击，全球汽车销售额 1989 年增长 6．9％，而利润则下降了 57％。但是，通用却经久不衰，1997 年，它在世界 500 家最大的工业公司中稳固地排名第一位。通用是怎样成为汽车业霸主的呢？与其它大多数汽车工业早期的先驱不同，通用汽车公司的创始人比利·杜兰特不是工程师，而是一个富有的推销商。但是，他是一个具有伟大理想的人。1904 年，杜兰特爱上了别克车，从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。 19 世纪末期，美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一，但还没有什么人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是，杜兰特却在幻想成为一个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入了自己的汽车制造计划。4 年后，他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。 1880 年，美国的四大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯维尔·布里斯科汽车公司。当时，这 4 家汽车厂曾商议成立联合汽车公司，但由于 4 家老板都想当联合汽车的总经理，计划终未能实现。于是，杜兰特决心单干。1908 年 11 月 16 日，通用汽车公司成立了，资本仅 2000 美元。然而，杜兰特的通用汽车公司发展很快，它很快就兼并了别克汽车公司，随后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至此，通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在不到两年时间内，通用又兼并了一些汽车零件公司，如加拿大的安大略麦克劳林汽车公司和英国贝德福德汽车公司，后来前者成为加拿大通用汽车公司。到第二年年底，通用已吞并了 30 家公司，包括 11 家汽车制造厂。岁月流逝，在其后的几十年中，通用在全球汽车制造业竞争中逐步发展成为一个拥有 80 万雇员，并在世界上几乎每一个国家如亚洲、拉丁美洲的一些国家里制造和销售汽车和汽车部件的超级全球企业。这恐怕是喜爱别克车的杜兰特早年也未曾料到的！现代工业企业之间的竞争，从来都是综合技术能力的竞争。在几十年的发展中，通用始终将占有行业最先进的技术能力作为最重要的竞争手段。70 年代后期，通用越来越清楚地感受到来自外国，特别是日本的技术竞争的威胁。于是，通用开始在自动化方面进行大规模的投资，从而奠定了通用 80 年代迅速发展的基础。到了 80 年代后期，通用又花了 400 亿美元用于企业现代化建设和设备更新。通用在利用科技增强其竞争力方面一改过去利用自身力量从事科技开发的作法，而是与其它企业合作或是收购其它公司以获取最优秀的科技成果。1984 年，通用花了 25 亿美元兼并了电子数据系统公司，1985 年又用 52 亿美元兼并了休斯航空公司，其后又花几十亿美元实现土星工程。仅 1981 年至 1987 年期间，通用花费在科技方面的费用已高达 550 亿美元。在科技上的投资为通用增添了后劲，不仅使通用在竞争中逐步夺回了被日本人占领的阵地，而且在汽车科技发展中始终处于领导的地位。例如，电子数据系统公司是全世界最大而且最先进的电脑服务公司，该公司长于控制自动化生产所用的软件研究开发，同时，它也是工业通讯网络的世界领导者。通用兼并了该公司，使得通用能够将语言、影像以及各种数据送到通用所有的办公室和工厂中，送到经销商和供应商手中。电子数据系统公司的电子专

家将世界上最先进的技术应用到整个通用公司。又如，为加速汽车的电子化进程，同时也能更直接而迅速地接触到美国工业中最新的科技，通用购买了休斯公司。其后，休斯的科技协助通用生产出了新的汽车，在驱动力、省油以及安全性方面，通用大大超过了竞争对手。休斯的技术同时也被提供给通用生产和装配的整套系统，使得通用的领导者决策加快，降低了成本，同时对变化的市场也能做出更快的反应。兼并休斯公司也使得世界许多一流人才归通用公司所有。这些高科技人才使得通用汽车公司很快成为一个由先进技术推动的公司。通用汽车公司董事长罗杰·史密斯曾说：“得到休斯公司就像把加州理工学院和麻省理工学院结合起来一样。兼并休斯公司的战略既为通用汽车公司提供了防止汽车工业衰退的屏障，又为通用在技术上向更先进的公司转变提供了机遇。”在汽车业中，要想生产出最好的产品，就要在成本和质量的竞争中取得绝对优势。罗杰·史密斯认为，高质量并不在于你能够生产出多么高级的产品，而在于你的产品能否满足市场的需要；强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题再想办法去弥补；质量的标准是必须绝对优良，任何管理上的松懈解都无法生产出世界级的产品；质量的衡量要从整体上来看待。在通用看来，要提高质量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了25亿美元改善冲压流程，由原西德和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间，但未引进此项技术之前，仅换模具就要花费一整天时间。为提高质量，降低成本，通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种全新的方式来生产全新的美国汽车，以此来证明美国人在全球竞争中，能够在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷。即，第一，由设计到产品成型间隔的时间过长；第二，由于设计更改的时间太慢，造成生产上成本过高，同时也造成产品质量不高并延长了新车上市的时间。采用同步工程后，通用汽车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始，设计师、生产工程师、供应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。为生产世界上最优质的汽车，通用实施了自动化未来工厂计划。在这种工厂里，生产的流程都是由电脑控制，包括由一个门送进原料直到由另一个门送出汽车的成品。这种靠人类监控，用机器人生产的过程大大加快了生产流程，过去由生产某一车型改换成另一个车型，需要几天甚至几个星期，而现在仅需几分钟。在密歇根，通用公司已有一家工厂开始运转，它的造价比传统同规模的工厂大约高出30%，同时这座工厂在提高质量、降低成本、减少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益，产品质量提高了30%。竞争总是在市场上进行的。因此，有效的市场策略在当代汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也必须是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异，决定了汽车需求的不同。历史地看，那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日趋淡薄，人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的需要为首要的购买标准。针对这一变化，通用一改过去那种只靠大量广告争取顾客的作法，尽力使自已能最快地反应市场需求并满足市场需求。1984

家将世界上最先进的技术应用到整个通用公司。又如，为加速汽车的电子化进程，同时也能更直接而迅速地接触到美国工业中最新的科技，通用购买了休斯公司。其后，休斯的科技协助通用生产出了新的汽车，在驱动力、省油以及安全性方面，通用大大超过了竞争对手。休斯的技术同时也被提供给通用生产和装配的整套系统，使得通用的领导者决策加快，降低了成本，同时对变化的市场也能做出更快的反应。兼并休斯公司也使得世界许多一流人才归通用公司所有。这些高科技人才使得通用汽车公司很快成为一个由先进技术推动的公司。通用汽车公司董事长罗杰·史密斯曾说：“得到休斯公司就像把加州理工学院和麻省理工学院结合起来一样。兼并休斯公司的战略既为通用汽车公司提供了防止汽车工业衰退的屏障，又为通用在技术上向更先进的公司转变提供了机遇。” 在汽车业中，要想生产出最好的产品，就要在成本和质量的竞争中取得绝对优势。罗杰·史密斯认为，高质量并不在于你能够生产出多么高级的产品，而在于你的产品能否满足市场的需要；强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题再想办法去弥补；质量的标准是必须绝对优良，任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品；质量的衡量要从整体上来看待。在通用看来，要提高质量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了 25 亿美元改善冲压流程，由原西德和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间，但未引进此项技术之前，仅换模具就要花费一整天时间。为提高质量，降低成本，通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种全新的方式来生产全新的美国汽车，以此来证明美国人在全球竞争中，能够在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷。即，第一，由设计到产品成型间隔的时间过长；第二，由于设计更改的时间太慢，造成生产上成本过高，同时也造成产品质量不高并延长了新车上市的时间。采用同步工程后，通用汽车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始，设计师、生产工程师、供应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。为生产世界上最优质的汽车，通用实施了自动化未来工厂计划。在这种工厂里，生产的流程都是由电脑控制，包括由一个门送进原料直到由另一个门送出汽车的成品。这种靠人类监控，用机器人生产的过程大大加快了生产流程，过去由生产某一车型改换成另一个车型，需要几天甚至几个星期，而现在仅需几分钟。在密歇根，通用公司已有一家工厂开始运转，它的造价比传统同规模的工厂大约高出 30％，同时这座工厂在提高质量、降低成本、减少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益，产品质量提高了 30 ％。竞争总是在市场上进行的。因此，有效的市场策略在当代汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也必须是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异，决定了汽车需求的不同。历史地看，那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日趋淡薄，人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的需要为首要的购买标准。针对这一变化，通用一改过去那种只靠大量广告争取顾客的作法，尽力使自己能最快地反应市场需求并满足市场需求。1984

年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的6个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于一体，删除了重复的部分，创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率，而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群将产品进行细分，扩大了产品的差异性，而且注重主要产品形象，以满足不同的需要为了能够最快地了解市场需求，通用对广告的效果进行全面调查，目的是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如，1990年的市场调查使通用获得了更多的信息。根据信息反馈，通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。70年代初期开始，汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起，使通用的市场份额和生产成本的含意和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司38.6%的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有50%的股权。它们的生意好，通用自然也就钱包饱满。事实上，1971年起，通用与40多家公司进行了合作。例如，日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手，但通用却最希望丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。事实上，早在1983年，通用即花了1.5亿美元与丰田公司合资（各占50%）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美国十分畅销。通用历届董事长都重视“博采他人之长”。例如，罗杰·史密斯即认为，与日本公司合作最重要的是要使“通用学习到注重人性的重要”。东方民族注重人与人之间关系的企业文化使得通用传统的管理方式发生了新的变化。例如，丰田汽车公司的成功有一条极为重要的秘密，那就是：尊重白领和蓝领工人，鼓励他们独立思维，充许他们决策，使他们感到自己是和一项重要的工作联系在一起。但是，美国公司却一向不信任工人。美国的任何一个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只要把工人控制得很紧，就能保证质量。但日本人却会反问：你不把权力交给工人，他们当然就不会、也不能负任何责任。没有责任心的工人如何保障产品质量的优良呢？日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方法完全不同。历史上通用曾向全世界表明，它关心质量的方法就是增加检验员，严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段。是工人，而不是检验人员对其产品质量负主要责任。基于以上考察，新联合汽车公司采用了日本丰田公司的管理方法，这种管理方法基于这样一个原则：工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能地消除恐惧感和敌对情绪。对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发：第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考，利用

年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的 6 个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于一体，删除了重复的部分，创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率，而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群将产品进行细分，扩大了产品的差异性，而且注重主要产品形象，以满足不同的需要。为了能够最快地了解市场需求，通用对广告的效果进行全面调查，目的是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如，1990 年的市场调查使通用获得了更多的信息。根据信息反馈，通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。 70 年代初期开始，汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起，使通用的市场份额和生产成本的含意和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司 38.6％的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有 50％的股权。它们的生意好，通用自然也就钱包饱满。事实上，1971 年起，通用与 40 多家公司进行了合作。例如，日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手，但通用却最希望丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。事实上，早在 1983 年，通用即花了 1.5 亿美元与丰田公司合资（各占 50％）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美国十分畅销。通用历届董事长都重视“博采他人之长”。例如，罗杰·史密斯即认为，与日本公司合作最重要的是要使“通用学习到注重人性的重要”。东方民族注重人与人之间关系的企业文化使得通用传统的管理方式发生了新的变化。例如，丰田汽车公司的成功有一条极为重要的秘密，那就是：尊重白领和蓝领工人，鼓励他们独立思维，允许他们决策，使他们感到自己是和一项重要的工作联系在一起。但是，美国公司却一向不信任工人。美国的任何一个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只要把工人控制得很紧，就能保证质量。但日本人却会反问：你不把权力交给工人，他们当然就不会、也不能负任何责任。没有责任心的工人如何保障产品质量的优良呢？日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方法完全不同。历史上通用曾向全世界表明，它关心质量的方法就是增加检验员，严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段。是工人，而不是检验人员对其产品质量负主要责任。基于以上考察，新联合汽车公司采用了日本丰田公司的管理方法，这种管理方法基于这样一个原则：工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能地消除恐惧感和敌对情绪。对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发：第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考，利用

他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。于是，新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了 7 项管理原则：第一，永不停顿地追求完美；第二，通过适度系统降低成本；第三，发挥所有人的潜力；第四，建立相互信任的关系；第五，发挥小组的作用；第六，像对待经理一样，对待每个雇员；第七，为所有雇员提供稳定的生活保障。从这 7 点中可以看出，通用将人的作用放在了第一位。史密斯先生认为：“从新联合我们学习到注重人性的重要。新联合所用的自动化比通用许多新工厂都少，但工厂内却有着良好的工作关系。”他认为，美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化使得企业内部由于意见不易一致而导致了浪费，员工和管理阶层之间隔阂很深，合作不足。要想应付全球性的激烈竞争的挑战，通用需要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳的公司文化和企业精神。事实上，正是因为与丰田的合作，通用形成了新的公司文化与企业精神，员工及公司的容貌焕然一新。点评：通用能由一家小的汽车制造厂爬上全球 500 家首席的宝座，并稳坐殿堂，主要的原因在于历届董事长都是思到即行的真正企业家；注重靠先进的科技培育企业的综合技术能力；以新科技、高质量、低成本满足用户的潜在和显在需求；着眼并立足于全球市场；以开放的组织博采其它企业之长，培育了别于其它西方企业的公司文化与企业精神。有了这些特点，通用能不成为汽车业的“霸主”吗？

兰波布的定位策略兰波布公司位于加拿大哥伦比亚省，其基本经营业务是从巴西等国进口咖啡豆，由所属的加工厂把咖啡豆经过烘烤、磨碎成细粒状再用纸袋装成半公斤包装出厂，然后分发给中间商，并通过他们再把产品分销给遍布本省的各零售商，最后再销售给普通消费者。兰波布公司并不安于只做一家地区性的咖啡制造商，而是希望向加拿大其它的省份进一步发展。当时的情况是：公司对其它地区的市场状况所知甚少，而且，公司的产品甚至还面临速溶咖啡和其它软饮料的夹攻。兰波布公司的管理人员因此展开了一系列有条不紊的营销步骤，对将要投放市场的主打产品一一“新”兰波布咖啡的市场定位，市场形象等进行了一系列策划。分析人员首先分析了兰波布公司的新产品可能会进入的市场区域。当时兰波布咖啡的市场区域是公司所在的哥伦比亚省和阿尔北塔省的一部分。可是哥伦比亚省的人口仅占加拿大总人口的12.5%，而阿尔北塔省的人口只占全国人口的9%，市场空间明显不足。加拿大人口最多的省是安大略，约占全国人口的38.5%，位于公司所在地以东4700公里；人口第二多的是魁北克省，约占总人口的24%，这个省更在安大略的东边。尽管这些条件极为不利，兰波布还是坚持认为，要成为全国食品行业的成功者，除了在原有市场区域同竞争产品争夺市场份额以外，开拓新的更大的市场是当务之急，也只有这样才能提高本公司的销售量和利润。所以他们决定，将新产品投入哥伦比亚和阿尔北塔的同时，还要投入安大略的市场。至于法语区的魁北克省，由于语言等文化背景的差异，开辟新市场的困难要多一些，应当作为下一步的目标。公司的领导层对新产品的市场定位也有很深刻的认识。兰波布公司的管理人员认为：要取得成功，必须调整产品在顾客心目中的地位，即通过产品重定位，使顾客感到在与别的咖啡品牌和与速溶类咖啡的比较中，兰波布都是一种更高级的咖啡品牌。为了进一步改善新产品的形象，公司还进行了广泛的顾客调查。结果促使新产品的包装发生了一次革命性的变化。原来的商品包装是这样设计的：品名“NABOB”这几个字用红色印在深绿色的底色上，双层纸袋普通封口。这种既不鲜艳又不吸引人的包装原封不动使用了许多年。而这次受到顾客建议的启发，兰波布公司发明了一种新型的铝铂纸包装技术。这种新型包装技术用于粒状咖啡，比传统方式的包装成本低，又可提高单车的运输量；同时，铝铂包装的密封性也很好，这将从根本上改变纸包装粒状咖啡的商品存放寿命较短的缺点。更重要的是，用保鲜性好、成本也较低的铝泊纸包装，就有可能使顾客在饮用咖啡时，感受到更好的味道。这一点正是产品多样化、高档化的重要表现。兰波布认为促销是该新产品成败的重要因素之一。他们选择的信息传播媒介是电视广告。同样是在顾客调查的基础上，公司拟定了几种新的广告备选方案，然后用与包装设计选择类似的方法，进行了广告定位的概念试验。最后兰波布从众多的方案中，选中了两种广告方案，以便减少在制作电视录像带和试播中的费用。在新产品的价格与分销方面，兰波布认为新包装的使用，使成本略有增

兰波布的定位策略兰波布公司位于加拿大哥伦比亚省，其基本经营业务是从巴西等国进口咖啡豆，由所属的加工厂把咖啡豆经过烘烤、磨碎成细粒状再用纸袋装成半公斤包装出厂，然后分发给中间商，并通过他们再把产品分销给遍布本省的各零售商，最后再销售给普通消费者。兰波布公司并不安于只做一家地区性的咖啡制造商，而是希望向加拿大其它的省份进一步发展。当时的情况是：公司对其它地区的市场状况所知甚少，而且，公司的产品甚至还面临速溶咖啡和其它软饮料的夹攻。兰波布公司的管理人员因此展开了一系列有条不紊的营销步骤，对将要投放市场的主打产品——“新”兰波布咖啡的市场定位，市场形象等进行了一系列策划。分析人员首先分析了兰波布公司的新产品可能会进入的市场区域。当时兰波布咖啡的市场区域是公司所在的哥伦比亚省和阿尔北塔省的一部分。可是哥伦比亚省的人口仅占加拿大总人口的 12.5％，而阿尔北塔省的人口只占全国人口的 9％，市场空间明显不足。加拿大人口最多的省是安大略，约占全国人口的 38.5％，位于公司所在地以东 4700 公里；人口第二多的是魁北克省，约占总人口的 24％，这个省更在安大略的东边。尽管这些条件极为不利，兰波布还是坚持认为，要成为全国食品行业的成功者，除了在原有市场区域同竞争产品争夺市场份额以外，开拓新的更大的市场是当务之急，也只有这样才能提高本公司的销售量和利润。所以他们决定，将新产品投入哥伦比亚和阿尔北塔的同时，还要投入安大略的市场。至于法语区的魁北克省，由于语言等文化背景的差异，开辟新市场的困难要多一些，应当作为下一步的目标。公司的领导层对新产品的市场定位也有很深刻的认识。兰波布公司的管理人员认为：要取得成功，必须调整产品在顾客心目中的地位，即通过产品重定位，使顾客感到在与别的咖啡品牌和与速溶类咖啡的比较中，兰波布都是一种更高级的咖啡品牌。为了进一步改善新产品的形象，公司还进行了广泛的顾客调查。结果促使新产品的包装发生了一次革命性的变化。原来的商品包装是这样设计的：品名“NABOB”这几个字用红色印在深绿色的底色上，双层纸袋普通封口。这种既不鲜艳又不吸引人的包装原封不动使用了许多年。而这次受到顾客建议的启发，兰波布公司发明了一种新型的铝铂纸包装技术。这种新型包装技术用于粒状咖啡，比传统方式的包装成本低，又可提高单车的运输量；同时，铝铂包装的密封性也很好，这将从根本上改变纸包装粒状咖啡的商品存放寿命较短的缺点。更重要的是，用保鲜性好、成本也较低的铝泊纸包装，就有可能使顾客在饮用咖啡时，感受到更好的味道。这一点正是产品多样化、高档化的重要表现。兰波布认为促销是该新产品成败的重要因素之一。他们选择的信息传播媒介是电视广告。同样是在顾客调查的基础上，公司拟定了几种新的广告备选方案，然后用与包装设计选择类似的方法，进行了广告定位的概念试验。最后兰波布从众多的方案中，选中了两种广告方案，以便减少在制作电视录像带和试播中的费用。在新产品的价格与分销方面，兰波布认为新包装的使用，使成本略有增