LI&FUNGLIMITED武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院利哈佛大学：利丰供应链2013年发展趋势研究雪香港利丰集团（2012年起更名为冯氏集团）是全球最大的消费品贸易和采购公司，为沃尔玛等2000多家跨国公司提供采购与供应链管理服务。【利丰2012】“这一年里，我们周遭的环境发生着巨变。随着亚洲地区成为了重要的市场，呈现在我们面前的是一个勇敢者的全新世界。目前仍有许多供应链统治企业从发展中地区购进原材料并将成品卖向发达地区，这种单一的模式需要改变。”一一利丰集团代理主席WilliamFung2011年8月，将要在次年五月成为利丰有限公司主席的WilliamFung正要与利丰集团的150位从全球各地飞来香港的高层经理人召开例行双年会。就在三个月前，William的哥哥VictorFung在做了23年集团主席之后，宣布了自己即将退休的消息。自从1989年，Fung氏兄弟将利丰从一个亚洲家族史贸易公司转变为国际供应链公司，管理着制造、供给以及不耐久商品经销的洲际供应链网。在此期间，利丰将它的年收益从不足5亿美元提升到160亿美元，年平均复合收益增幅超过了20%。这一切的成就都是在公司的“资产最小化”状态下实现的。资产最小化是指公司不拥有其所管理的供应链中的任何一个环节。利丰公司的显著增长是由其三年计划促成的。三年计划指的是Fung民兄弟为公司指定的一项政策，旨在督促公司每三年制定一套新的零基础目标。以三年计划为宗旨，利丰公司以持续兼并和收购的方式来获得新的商机，他们的“填补市场需求真空区”的思想使得公司在管理业发现了新的增长点。兼并与收购不仅为公司带来了新的发展活力，也逐渐使公司获得了促进甚至引导市场的能力，就连公司新任命的公司首席执行官BruceRockowitz也是通过一次主要的兼并于2000年加盟利丰公司的。在2011-2013年度公司的三年计划中，WilliamFung和Rockowitz为公司制定了2013年盈利15亿美元的目标，这是2010年公司盈利额7.25亿美元的两倍还多。公司还面临着剧烈的内部和外部变革。公司有50%以上的货源来自中国，而中国正在经历人口和经济层面的深刻变革，劳动力资源成本以及原材料成本正在上升。伴随着大量经济的不确定性，利丰公司必须想办法保持税收和操作盈利的两位数增长。在2010年末，利丰公司进行了一次重要改组，改变了其持续了十年有余的通过发布产品分类以及客户地理位置以公布其活动的方式，发函了自身的三大国际联系网络，它们分别是：贸易、物流以及分配网络。公司在在40个经济体中拥有240个营业处，联系着15000名供货商；这些网络覆盖了消费者商品供应链，从产品设计、原材料采购、生产规划到国际间商品运输以及工厂到仓库的运输直至零售商店。2010年，有超过600亿件货物经过了这些有400万种商品分类的网络。在开始会议之前William与Rockowitz再次一同确认了他们对公司在美国以及欧洲开拓市场，以及在亚洲市场取得进步的愿景。-1-
《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 1 - 哈佛大学：利丰供应链 2013 年发展趋势研究 香港利丰集团（2012 年起更名为冯氏集团）是全球最大的消费品贸易和采购公司，为沃 尔玛等 2000 多家跨国公司提供采购与供应链管理服务。 【利丰 2012】 “这一年里，我们周遭的环境发生着巨变。随着亚洲地区成为了重要的市场，呈现在我们面前的 是一个勇敢者的全新世界。目前仍有许多供应链统治企业从发展中地区购进原材料并将成品卖向发达 地区，这种单一的模式需要改变。” ——利丰集团代理主席 William Fung 2011 年 8 月，将要在次年五月成为利丰有限公司主席的 William Fung 正要与利丰集团的 150 位从 全球各地飞来香港的高层经理人召开例行双年会。就在三个月前，William 的哥哥 Victor Fung 在做了 23 年集团主席之后，宣布了自己即将退休的消息。自从 1989 年，Fung 氏兄弟将利丰从一个亚洲家族史贸 易公司转变为国际供应链公司，管理着制造、供给以及不耐久商品经销的洲际供应链网。在此期间，利 丰将它的年收益从不足 5 亿美元提升到 160 亿美元，年平均复合收益增幅超过了 20%。这一切的成就 都是在公司的“资产最小化”状态下实现的。资产最小化是指公司不拥有其所管理的供应链中的任何一 个环节。利丰公司的显著增长是由其三年计划促成的。三年计划指的是 Fung 氏兄弟为公司指定的一项 政策，旨在督促公司每三年制定一套新的零基础目标。以三年计划为宗旨，利丰公司以持续兼并和收购 的方式来获得新的商机，他们的“填补市场需求真空区”的思想使得公司在管理业发现了新的增长点。 兼并与收购不仅为公司带来了新的发展活力，也逐渐使公司获得了促进甚至引导市场的能力，就连公司 新任命的公司首席执行官 Bruce Rockowitz 也是通过一次主要的兼并于 2000 年加盟利丰公司的。 在 2011-2013 年度公司的三年计划中，William Fung 和 Rockowitz 为公司制定了 2013 年盈利 15 亿 美元的目标，这是 2010 年公司盈利额 7.25 亿美元的两倍还多。公司还面临着剧烈的内部和外部变革。 公司有 50%以上的货源来自中国，而中国正在经历人口和经济层面的深刻变革，劳动力资源成本以及 原材料成本正在上升。伴随着大量经济的不确定性，利丰公司必须想办法保持税收和操作盈利的两位 数增长。 在 2010 年末，利丰公司进行了一次重要改组，改变了其持续了十年有余的通过发布产品分类以及 客户地理位置以公布其活动的方式，发函了自身的三大国际联系网络，它们分别是：贸易、物流以及 分配网络。公司在在 40 个经济体中拥有 240 个营业处，联系着 15000 名供货商；这些网络覆盖了消费 者商品供应链，从产品设计、原材料采购、生产规划到国际间商品运输以及工厂到仓库的运输直至零售 商店。2010 年，有超过 600 亿件货物经过了这些有 400 万种商品分类的网络。在开始会议之前 William 与 Rockowitz 再次一同确认了他们对公司在美国以及欧洲开拓市场，以及在亚洲市场取得进步的愿景
武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院RetailersWorldwideWilliamFungExecufveDeoutyChaimarLi&FungLimitedBruce RockowitzGroupPresidentandCEOLi&Fung LimitedTradingDistributionLogisticsLFBeautyLFLogisticsLFAsiaLF SourcingDSGLFProductLFFashionLFEuropeLFUSADoeFaruiakEeeEPet BauingDRLETAeNCETPresderPrES Cenwae Png LeungoreringEOPeStEePoe-eRHSLHSOSGHRLegmCSITSVeFNA个RSourcingGlobal Factories【贸易网络】1、终极中间商利丰的核心资源贸易含盖了供应链的一系列服务，其价值定位聚合了产品购买力、对成品及原材料的JIT采购、与为数众多的生产地的合作及缩短交付周期。通过其协作网络（包含15000个供应商），利丰为其超过2000名的客户提供定制化产品。在新的组织结构下，该贸易网络为在2011年上半年贡献了70%的税收。在该网络中，64%的产品为软产品，同时58%的订单来自美国。2、改变客户体验WilliamFung对其为顾客提供的价值的表述：如果知道当年的潮流趋势，我便可以消除很多存货。例如，如果你能提前三个月知道橘色将会流行，你便可以避免降价处理存货。产品的成本不仅仅是其硬性成本，而是硬性成本加上降价成本。如若能缩短供应链，即使需要投入更多的资金，也是值得的。当某个顾客给利丰下了一张订单，便会有一个专门的团队来处理这张订单，分析订单上的所有需求。接下来，利丰的经理会接管这张订单并将其信息输入企业内联网以寻找合适的供应商或原料。这一切的目标便是用最具时效性的方式以最合理的价格获得最高质量的产品。这意味着，一个服装订单里的布料来自中国，在韩国进行印染，接着被送到危地马拉进行缝纫。在任何一个生产步骤开始前，订单都有可能被修改，例如在染色前顾客要更改面料布料的颜色。而利丰的“JIT”正是为了迎合这种顾客需求。3、销售网络-2 -
《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 2 - 【贸易网络】 1、终极中间商 利丰的核心资源贸易含盖了供应链的一系列服务，其价值定位聚合了产品购买力、对成品及原材 料的 JIT 采购、与为数众多的生产地的合作及缩短交付周期。通过其协作网络（包含 15000 个供应商）， 利丰为其超过 2000 名的客户提供定制化产品。在新的组织结构下，该贸易网络为在 2011 年上半年贡 献了 70%的税收。在该网络中，64%的产品为软产品，同时 58%的订单来自美国。 2、改变客户体验 William Fung 对其为顾客提供的价值的表述： 如果知道当年的潮流趋势，我便可以消除很多存货。例如，如果你能提前三个月知道橘色将会流行， 你便可以避免降价处理存货。产品的成本不仅仅是其硬性成本，而是硬性成本加上降价成本。如若能缩 短供应链，即使需要投入更多的资金，也是值得的。 当某个顾客给利丰下了一张订单，便会有一个专门的团队来处理这张订单，分析订单上的所有需求。 接下来，利丰的经理会接管这张订单并将其信息输入企业内联网以寻找合适的供应商或原料。这一切的 目标便是用最具时效性的方式以最合理的价格获得最高质量的产品。 这意味着，一个服装订单里的布料来自中国，在韩国进行印染，接着被送到危地马拉进行缝纫。 在任何一个生产步骤开始前，订单都有可能被修改，例如在染色前顾客要更改面料布料的颜色。而利 丰的“JIT”正是为了迎合这种顾客需求。 3、销售网络
武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院LFUSA在2004年，利丰便认识到，不能再仅仅是通过压缩成本及提高工厂价格来为顾客提供服务价值，公司需要与客户建立更紧密的关系同时提供连接工厂和销售终端的服务。因此，2005年，利丰美国陆上配送业务应运而生，命名为LFUSA。同时，利丰也看到了一个新的商机：以中间人角色进入彼时还未完善的进口市场。当时在美国有很多通过为其他公司提供计划、物流及采购来获益的小公司，他们经常从利丰采购一些产品。利丰曾经尝试着与这些小公司竞争，但却以失败告终，原因就在于利丰在美国本土没有实际的存在。2005年至2011年，LFUSA从无到有，成长为价值60亿美元的业务。2004到2010年之间，利丰获得了15个美国本土业务，并且在曼哈顿帝国大厦租用了500.000平方英尺面积的办公场所。利丰全球网络布局GlobalNetworkAbout240officesandDCsinmorethan40economieswith27,000employeesandasourcingnetworkofover15,000suppliers（利丰在超过40个经济地区拥有240个办事处及机构，共有27000名雇员，供应链网络中拥有超过15000名供应商）三管齐下方案利丰的配送战略涉及三个主要领域：知名品牌授权、私有品牌及自主品牌。知名品牌授权服务主要是为现有的知名品牌提供包括产品设计、品牌化、采购、交付、质量控制、定价以及仓储等一系列的管理和控制。品牌许可授权获得的利润是单纯的材料采购服务的两倍。第一个重要的授权于2005年获得，为BrieflyStated公司。这是一家拥有超过60个品牌的知名娱乐企业。另一个重要授权于2009年获得，为WearMeApparel公司，其主要销售童装，包括CalvinKlein(CK），Ecko-3-
《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 3 - LF USA 在 2004 年，利丰便认识到，不能再仅仅是通过压缩成本及提高工厂价格来为顾客提供服务价值， 公司需要与客户建立更紧密的关系同时提供连接工厂和销售终端的服务。因此，2005 年，利丰美国陆 上配送业务应运而生，命名为 LF USA。 同时，利丰也看到了一个新的商机：以中间人角色进入彼时还未完善的进口市场。当时在美国有很 多通过为其他公司提供计划、物流及采购来获益的小公司，他们经常从利丰采购一些产品。利丰曾经尝 试着与这些小公司竞争，但却以失败告终，原因就在于利丰在美国本土没有实际的存在。 2005 年至 2011 年，LF USA 从无到有，成长为价值 60 亿美元的业务。 2004 到 2010 年之间，利 丰获得了 15 个美国本土业务，并且在曼哈顿帝国大厦租用了 500.000 平方英尺面积的办公场所。 利丰全球网络布局 （利丰在超过 40 个经济地区拥有 240 个办事处及机构，共有 27000 名雇员，供应链网络中拥有超 过 15000 名供应商） 三管齐下方案 利丰的配送战略涉及三个主要领域：知名品牌授权、私有品牌及自主品牌。 知名品牌授权服务主要是为现有的知名品牌提供包括产品设计、品牌化、采购、交付、质量控制、 定价以及仓储等一系列的管理和控制。品牌许可授权获得的利润是单纯的材料采购服务的两倍。第一个 重要的授权于 2005 年获得，为 Briefly Stated 公司。这是一家拥有超过 60 个品牌的知名娱乐企业。另 一个重要授权于 2009 年获得，为 Wear Me Apparel 公司，其主要销售童装，包括 Calvin Klein（CK）, Ecko
式汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院（红犀牛），Timberland（天伯伦）以及一些来自迪斯尼等的卡通人物形象。私有品牌服务主要为帮助零售商开发一些私人品牌的成品。在过去的十年里，利丰获得的这些私有品牌已覆盖硬质和软质商品。自主品牌服务利丰同时也为名流进行具有代表性的设计和生产，以及与著名设计师合作，直接进行自主品牌的生产。通过对商奥克斯福工业公司的收购，利丰目前已有几个成功的自主品牌。2010年，该公司与瑞秋·佐伊、詹妮佛·洛佩茨等时尚名人和娱乐圈名人签署新协议，为其零售连锁店共同设计新商品。LFEurope2008年，鉴于LFUSA的成功，利丰公司将该模式进行复制，主要通过并购的方式创建了LFEurope。在2008到2010的三年计划中，LFEurope实现了从零收益到年收益十八亿的成长。现在，LFEurope已是欧洲地区最大的生活消费品供应商之一，它向24个国家的超过400个零售商销售商品。最初，LFEurope同样也追求收购战略。但不久后，它发现欧洲的人文背景与美国有着本质上的不同。就像SpencerFung（LFEurope掌门人）所说：我们发现每一个欧洲国家都是不同的。过去，我们在任意时间，从任何可以购买到商品的公司进行采购。但现在，如果一个公司距离我们的市场太远，或是文化背景差异太大，而我们又没有相应的人能够对这种差异进行协调的话，我们会选择等待和观望，而不会直接进行购买。例如，之前我们有一宗对一个法国企业的收购，尽管这桩生意非常吸引人，但我们并没有继续下去，因为我们没有一个会说法语的经理来组织领导一个会说法语的团队；并且，从该公司的所在地没有航班能够直达我们位于伦敦的总部SpencerFung同时发现，由于每个市场的偏好不一样，同一种商品很难在全欧洲范围内进行销售。不同于以往“一刀切”的做法，LFEurope开始规划“国别化”的策略，同时它也会综合考虑其上游采购的地理及市场因素。例如，英国的市场上，使用的是英语，同时其与美国市场存在很多相似之处，这就为LFEurope的早期渗透提供了优势。从一开始，LFEurope便着重关注着英国和德国的市场。而后来，在开始大步迈入法国和意大利市场前，LFEurope也必须花费大量地时间继续了解和掌握已有的市场。在这开拓市场的过程中，利丰花费了大量的力量来建设其独特的、拥有“泛欧洲文化”观念的团队一一来自不同国家的管理团队每周都要进行一次会面来交流不同市场的独到之处。LFEurope目前仍面临一些困难。消费者对于LFEurope既感兴趣义心存顾虑，因为他们还从未见过有一个公司能够提供范围如此广泛的服务以及品种如此繁多的商品。他们也同时担忧着，LFEurope会开展零售业务，与他们进行直接的竞争。LFEurope面临的另一个挑战是，国界因素限制了其商业模式的拓展性，也为人事调动带来一定的限制一一当某一地区的某个高层职位出现空缺时，LFEurope无法简单地直接从另一国家调任一位管理者来填补这个空缺。-4
《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 4 - （红犀牛）,Timberland（天伯伦）以及一些来自迪斯尼等的卡通人物形象。 私有品牌服务主要为帮助零售商开发一些私人品牌的成品。在过去的十年里，利丰获得的这些私有 品牌已覆盖硬质和软质商品。 自主品牌服务利丰同时也为名流进行具有代表性的设计和生产，以及与著名设计师合作，直接进行 自主品牌的生产。通过对商奥克斯福工业公司的收购，利丰目前已有几个成功的自主品牌。2010 年， 该公司与瑞秋•佐伊、詹妮佛•洛佩茨等时尚名人和娱乐圈名人签署新协议，为其零售连锁店共同设计新 商品。 LF Europe 2008 年，鉴于 LF USA 的成功，利丰公司将该模式进行复制，主要通过并购的方式创建了 LFEurope。 在 2008 到 2010 的三年计划中，LF Europe 实现了从零收益到年收益十八亿的成长。现在，LF Europe 已 是欧洲地区最大的生活消费品供应商之一，它向 24 个国家的超过 400 个零售商销售商品。 最初，LF Europe 同样也追求收购战略。但不久后，它发现欧洲的人文背景与美国有着本质上的不 同。就像 Spencer Fung（LF Europe 掌门人）所说：我们发现每一个欧洲国家都是不同的。过去，我们 在任意时间，从任何可以购买到商品的公司进行采购。但现在，如果一个公司距离我们的市场太远，或 是文化背景差异太大，而我们又没有相应的人能够对这种差异进行协调的话，我们会选择等待和观望， 而不会直接进行购买。例如，之前我们有一宗对一个法国企业的收购，尽管这桩生意非常吸引人，但我 们并没有继续下去，因为我们没有一个会说法语的经理来组织领导一个会说法语的团队；并且，从该公 司的所在地没有航班能够直达我们位于伦敦的总部. Spencer Fung 同时发现，由于每个市场的偏好不一样，同一种商品很难在全欧洲范围内进行销售。 不同于以往“一刀切”的做法，LF Europe 开始规划“国别化”的策略，同时它也会综合考虑其上游采 购的地理及市场因素。例如，英国的市场上，使用的是英语，同时其与美国市场存在很多相似之处，这 就为 LF Europe 的早期渗透提供了优势。从一开始，LF Europe 便着重关注着英国和德国的市场。而后 来，在开始大步迈入法国和意大利市场前，LF Europe 也必须花费大量地时间继续了解和掌握已有的市 场。在这开拓市场的过程中，利丰花费了大量的力量来建设其独特的、拥有“泛欧洲文化”观念的团队 ——来自不同国家的管理团队每周都要进行一次会面来交流不同市场的独到之处。 LF Europe 目前仍面临一些困难。消费者对于 LF Europe 既感兴趣又心存顾虑，因为他们还从未见 过有一个公司能够提供范围如此广泛的服务以及品种如此繁多的商品。他们也同时担忧着，LF Europe 会开展零售业务，与他们进行直接的竞争。LF Europe 面临的另一个挑战是，国界因素限制了其商业模 式的拓展性，也为人事调动带来一定的限制——当某一地区的某个高层职位出现空缺时，LF Europe 无 法简单地直接从另一国家调任一位管理者来填补这个空缺
武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院【2011-2013的新三年计划】LFAsia：将销售网络延伸至亚洲建立LFAsia的决定对“白手起家”及“通过小的增量并购”这两种方法的选择依然有所犹豫，WilliamFung回忆到：Victor和我有一个私人组织用来孵化其他公司。在这个组织中，我们有一个叫做“IntegratedDistributionServicesGroup(IDS）”的亚洲团队，十年前当我们收购这个公司的时候，它有两个企业，一个是物流领域的，另一个是做快消品的。当我们在考虑LFAsia的成立时，我们的最终选择是收购它的姊妹物流公司。我们在2010年末完成了这项收购并完全获得了IDS公司。对IDS的收购为利丰在亚洲进行分销服务提供了一个良好的平台。在更名为LFAsia后，这个部门主要负为零售商和批发商分销快速消费品以及美容化妆用品、医疗和制药产品以及一些食品和饮料市场主要为大中华地区及东南亚地区。虽然LFAsia会继续分销其他品牌（例如宝洁和强生）的商品：未来LFAsia也将尝试实施与欧洲及美国市场同步的“三管齐下方案”，发展新品牌及获得品牌授权。WilliamFung认为LFAsia有许多突出的优势。首先是它对中国制造环境的了解及对输出工厂的熟悉。在这些中国的工厂中，进行出口生产的及进行国内消费生产的工厂其许可授权是不同的。出口工厂大多都分布在沿海地区的经济特区，因为那里大多免除了原材料及生产机械的进口关税。这些工厂的订单来自海外的客户，并且其运营都遵循着较高的社会、健康、安全及环境标准。在过去，这些工厂的产品是不允许在国内销售的。但是由于国家努力刺激国内消费，现在这些工厂的商品在支付适当的关税后，已被允许在国内进行销售。由于，利丰在其贸易网络中的优势地位根深蒂固。同时，随着当地消费者的眼光越来越挑剔，LFAsia也将开始通过这些出口工厂向本地市场提供世界级品质的产品。LFAsia的第二大优势是利丰与其各供应国的关系。由于人民币对美元的升值及人们工资的上涨，中国消费者对进品商品的追求日益上升。例如，某个国际品牌开始从孟加拉国或越南等其他发展中国家进行商品到中国市场，可能会有中国品牌也想追随这种做法。这时利丰就可以帮助这个品牌寻找一个合适的、可提供全球采购资源的地点。利丰与李宁的合作便是一个很好的案例。LFAsia的第三大优势是能为中国市场引入更多西方品牌及零售商。利丰的许多品牌客户都在寻找进行中国市场的方法。利丰凭借它对中国市场和消费者的了解以及它与这些品牌客户的良好合作关系，将自己与本土的进出口企业等竞争对手很好地区分开。-5
《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 5 - 【2011-2013 的新三年计划】 LF Asia：将销售网络延伸至亚洲 建立 LF Asia 的决定对“白手起家”及 “通过小的增量并购”这两种方法的选择依然有所犹豫。 William Fung 回忆到：Victor 和我有一个私人组织用来孵化其他公司。在这个组织中，我们有一个叫做 “Integrated Distribution Services Group(IDS)”的亚洲团队，十年前当我们收购这个公司的时候，它有两 个企业，一个是物流领域的，另一个是做快消品的。当我们在考虑 LF Asia 的成立时，我们的最终选择 是收购它的姊妹物流公司。我们在 2010 年末完成了这项收购并完全获得了 IDS 公司。 对 IDS 的收购为利丰在亚洲进行分销服务提供了一个良好的平台。在更名为 LF Asia 后，这个部门 主要负责为零售商和批发商分销快速消费品以及美容化妆用品、医疗和制药产品以及一些食品和饮料， 市场主要为大中华地区及东南亚地区。虽然 LF Asia 会继续分销其他品牌（例如宝洁和强生）的商品， 未来 LF Asia 也将尝试实施与欧洲及美国市场同步的“三管齐下方案”，发展新品牌及获得品牌授权。 William Fung 认为 LF Asia 有许多突出的优势。首先是它对中国制造环境的了解及对输出工厂的熟 悉。 在这些中国的工厂中，进行出口生产的及进行国内消费生产的工厂其许可授权是不同的。出口工 厂大多都分布在沿海地区的经济特区，因为那里大多免除了原材料及生产机械的进口关税。这些工厂的 订单来自海外的客户，并且其运营都遵循着较高的社会、健康、安全及环境标准。在过去，这些工厂的 产品是不允许在国内销售的。但是由于国家努力刺激国内消费，现在这些工厂的商品在支付适当的关税 后，已被允许在国内进行销售。由于，利丰在其贸易网络中的优势地位根深蒂固。同时，随着当地消费 者的眼光越来越挑剔，LF Asia 也将开始通过这些出口工厂向本地市场提供世界级品质的产品。 LF Asia 的第二大优势是利丰与其各供应国的关系。由于人民币对美元的升值及人们工资的上涨， 中国消费者对进品商品的追求日益上升。例如，某个国际品牌开始从孟加拉国或越南等其他发展中国家 进行商品到中国市场，可能会有中国品牌也想追随这种做法。这时利丰就可以帮助这个品牌寻找一个合 适的、可提供全球采购资源的地点。利丰与李宁的合作便是一个很好的案例。 LF Asia 的第三大优势是能为中国市场引入更多西方品牌及零售商。利丰的许多品牌客户都在寻找 进行中国市场的方法。利丰凭借它对中国市场和消费者的了解以及它与这些品牌客户的良好合作关系， 将自己与本土的进出口企业等竞争对手很好地区分开
武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院20 Distribution Cente150Cities利丰物流网络中国地区布局新三年计划中的物流网络物流网络的创建在收购了IDS（integrateddistributionservicesgroup）后，利丰拥有了一个强大的物流网络，能够提供从生产工厂到零售终端的头尾相联的解决方案。在更名为利丰物流（LFlogistics）后，利丰的物流部门主要有两大业务：国内物流业务及国际物流业务。国业物流业务主要包括运输、仓储及包装：国际业务包括货运代理、报关、中转及合并。这个新合并的物流网络，在2011年前半年的营业额仅占利丰集团总营业额（2亿2千6百万美元）的2%。而受IDSGroup的影响，利丰物流也含盖了三大主要市场：亚洲、美国及英国。2010年时，仅亚洲市场有所盈利。2011年，利丰将其在美国及英国的物流业务与陆上分销业务进行整合，成功地降低了成本。WilliamFung对利丰物流的未来的看法：除了生产、成本、信息流和资金流外，最重要的一部分便是物流。虽然物流是我们企业中最小的一部分，但我们仍然决定将它作为独立的一部分来运营，甚至成为我们进出口业务间的纽带。LF物流的价值之一便是整合第三方与企业内部来降低运输成本，提高利润。WilliamFung是这个阐述成本节约的来源的利丰一直扮演着一个购买力的整合者。我们已经合全世界四十多个国家的供应商有过合作。但为何我们不在货运上也做整合？为何我们不整合所有的货运单然后与航运公司进行集中谈判呢？显然，物流的核心是我们如何帮助客户提高效率。因此，费用并不是吸引客户的主要因素。某一个大客户，可能他们本身已有很高的生产效率，若此时他们能与我们进行合作，我们将能帮助他们实现更高的效率，同时我们也可以将这个高效率延伸到我们整个的客户基础中。-6-
《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 6 - 利丰物流网络中国地区布局 新三年计划中的物流网络 物流网络的创建 在收购了 IDS（integrated distribution services group）后，利丰拥有了一个强大的物流网络，能够提 供从生产工厂到零售终端的头尾相联的解决方案。在更名为利丰物流（LF logistics）后，利丰的物流部 门主要有两大业务：国内物流业务及国际物流业务。国业物流业务主要包括运输、仓储及包装；国际业 务包括货运代理、报关、中转及合并。 这个新合并的物流网络，在 2011 年前半年的营业额仅占利丰集团总营业额（2 亿 2 千 6 百万美元） 的 2%。而受 IDS Group 的影响，利丰物流也含盖了三大主要市场：亚洲、美国及英国。2010 年时，仅 亚洲市场有所盈利。2011 年，利丰将其在美国及英国的物流业务与陆上分销业务进行整合，成功地降 低了成本。 William Fung 对利丰物流的未来的看法： 除了生产、成本、信息流和资金流外，最重要的一部分便是物流。虽然物流是我们企业中最小的 一部分，但我们仍然决定将它作为独立的一部分来运营，甚至成为我们进出口业务间的纽带。 LF 物流的价值之一便是整合第三方与企业内部来降低运输成本，提高利润。William Fung 是这个 阐述成本节约的来源的： 利丰一直扮演着一个购买力的整合者。我们已经合全世界四十多个国家的供应商有过合作。但为 何我们不在货运上也做整合？为何我们不整合所有的货运单然后与航运公司进行集中谈判呢？显然， 物流的核心是我们如何帮助客户提高效率。因此，费用并不是吸引客户的主要因素。某一个大客户， 可能他们本身已有很高的生产效率，若此时他们能与我们进行合作，我们将能帮助他们实现更高的效率， 同时我们也可以将这个高效率延伸到我们整个的客户基础中