《供应链管理》课程扩展资源（教学案例）海尔物流：从第三方物流到第四方物流.pdf_大学文库

Haier海尔物流武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院案例：海尔物流一一从第三方物流到第四方物流海尔创立于1984年，经过近30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌。在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首，1．海尔集团的整体战略海尔的发展依次经过了名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）全球化品牌战略（2005-2012）四个发展阶段，目前正过渡到网络化战略发展阶段（2012-2019）。海尔发展的历程就是不断创新的过程，创新已经成为了海尔品牌的第一特征。特别是在1998年之后，经济全球化的发展趋势使得海尔开始思考企业的国际化和全球化战略。首先是在国际化战略发展阶段，海尔提出了“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流、商流和资金流的运行，实现业务流程再造：在全球化品牌战略发展阶段，海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式；在网络化战略发展阶段，海尔以“网络化的市场，网络化的企业”为目标，力推三个“无”的创新管理模式：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动：供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。从海尔集团的整体发展战略历程看来，在进入二十一世纪之后，海尔的国际化、全球化以及正在进行的网络化战略中，物流都是其管理创新的核心内容。2.海尔集团“一流三网”的同步物流模式海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。1999年，海尔专门成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。如图1所示，海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。海尔进行的以“一流三网”为标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物-1-

《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院 - 1 - 案例：海尔物流——从第三方物流到第四方物流海尔创立于 1984 年，经过近 30 年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012 年，海尔全球营业额 1631 亿元，利润 90 亿元，利润增幅是收入增幅的 2.5 倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌。在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的 2012 年度“全球最具创新力企业 50 强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。 1. 海尔集团的整体战略海尔的发展依次经过了名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化品牌战略（2005-2012）四个发展阶段，目前正过渡到网络化战略发展阶段（2012-2019）。海尔发展的历程就是不断创新的过程，创新已经成为了海尔品牌的第一特征。特别是在1998年之后，经济全球化的发展趋势使得海尔开始思考企业的国际化和全球化战略。首先是在国际化战略发展阶段，海尔提出了“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流、商流和资金流的运行，实现业务流程再造；在全球化品牌战略发展阶段，海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式；在网络化战略发展阶段，海尔以“网络化的市场，网络化的企业”为目标，力推三个“无”的创新管理模式：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。从海尔集团的整体发展战略历程看来，在进入二十一世纪之后，海尔的国际化、全球化以及正在进行的网络化战略中，物流都是其管理创新的核心内容。 2. 海尔集团“一流三网”的同步物流模式海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网” 充分体现了现代物流的特征。1999年，海尔专门成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。如图1所示，海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。海尔进行的以“一流三网”为标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物

武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料，有2000多家供应商，年采购费用约150亿元。流入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度远大于对流出物流的管理。但是要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。因此，海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理环节，积极推行JIT采购管理。海尔将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。通过整合采购，将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家是海尔的供应商，集团采购人员优化掉1/3，成本每年环比降低4.5%以上。通过优化供应商组成，推行供应商管理库存（VMI）模式，与供应商建立了动态优化的战略合作伙伴关系，与供应商一起推进按单采购；通过建立BBP采购平台进行电子商务交易并应用SAPR/3系统和SAPLES物流执行系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制一一信息同步，采购、备料同步和距离同步。即信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。通过JIT采购运作，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。（2）实施原材料JIT配送一一为订单而配料，降低在制品和资源浪费。海尔各生产基地生产物流（物料配送）的组织采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的生产车间生产线上的各个工位，建立了有效的“五定”（定单、定点、定时、定量、定人）JIT物料配送管理模式。为此，建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，改存储物资的仓库为过站式配送中心。同时，海尔从物流容器的单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化、自动化，到车间生产线物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。目前，JIT物料配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条形码识别和无线通信技术等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账；用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制：达到按单采购、按单拉料、按单抹配、按单核算投入产出、按单计酬的目标，形成了一套完善的看单配送体系。在实施的初期，收到了比较好的效果。物流本部成立前海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。经过一年的努力，2001年海尔平均库存周转时间已经减至12天，整个集团仓库占地仅为2.6万平方米，即以原仓储面积1/10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天，降低到不到10天。2002年，海尔将库存占用资金从15亿元将为3亿元。（3）实施成品物流JIT分拨一一为订单而分销，提高客户满意度。目前，海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配的车辆达1.6万辆，可做到中心城市6至8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主千线分配配送平均4天，形成全国最大的分拨物-3

《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院 - 3 - 1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料，有2000多家供应商，年采购费用约150亿元。流入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度远大于对流出物流的管理。但是要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。因此，海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理环节，积极推行JIT采购管理。海尔将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。通过整合采购，将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家是海尔的供应商，集团采购人员优化掉1/3，成本每年环比降低4.5%以上。通过优化供应商组成，推行供应商管理库存（VMI）模式，与供应商建立了动态优化的战略合作伙伴关系，与供应商一起推进按单采购；通过建立BBP采购平台进行电子商务交易并应用SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制 ——信息同步，采购、备料同步和距离同步。即信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。通过JIT采购运作，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。（2）实施原材料JIT配送——为订单而配料，降低在制品和资源浪费。海尔各生产基地生产物流（物料配送）的组织采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的生产车间生产线上的各个工位，建立了有效的“五定”（定单、定点、定时、定量、定人）JIT物料配送管理模式。为此，建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，改存储物资的仓库为过站式配送中心。同时，海尔从物流容器的单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化、自动化，到车间生产线物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。目前，JIT物料配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条形码识别和无线通信技术等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账；用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制；达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标，形成了一套完善的看单配送体系。在实施的初期，收到了比较好的效果。物流本部成立前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。经过一年的努力，2001 年海尔平均库存周转时间已经减至12天，整个集团仓库占地仅为2.6万平方米，即以原仓储面积1/10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天，降低到不到10天。2002年，海尔将库存占用资金从15亿元将为3亿元。（3）实施成品物流JIT分拨——为订单而分销，提高客户满意度。目前，海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配的车辆达1.6万辆，可做到中心城市6至8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分配配送平均4天，形成全国最大的分拨物

式汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院流体系。同时，建立了成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理。海尔在青岛的成品物流中心货区面积仅有7200平方米，但其货物吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库。大大降低了成品库存，提高了存货的周转速度。3.海尔物流：第三方物流业务海尔物流本部成立于1999年，当时是负责海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务，包括采购、原材料配送和成品分销配送。在海尔物流创建之初，时任海尔集团CEO的张瑞敏也曾有意将物流外包，但发现国内并没有任何物流企业能够满足海尔的物流业务需求，另外，从海尔自身来讲，物流无限延伸就会涉及企业的商业秘密，所示才决定自造物流体系。海尔物流应用世界最先进的SAPR/3系统和SAPLES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。近年来，通过资源整合与优化，海尔物流对内优化集团的供应链，对外大力开展社会化物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，通过现代物流科技的应用为客户提供全方位物流增值服务，实现了从“企业物流”到“物流企业”的转型。（1）循环取料和过站物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B、B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式如图3所示。为了集中管理供应商的库存，海尔物流建立了原材料中转集散中心（VMI-HUB），供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。海尔物流还构建了VMI-HUB系统平台，并作为海尔资源共享云平台（http:/www.ihaier.com）的重要内容之一。如图4所示。-4

《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院 - 4 - 流体系。同时，建立了成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理。海尔在青岛的成品物流中心货区面积仅有7200平方米，但其货物吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库。大大降低了成品库存，提高了存货的周转速度。 3. 海尔物流：第三方物流业务海尔物流本部成立于1999年，当时是负责海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务，包括采购、原材料配送和成品分销配送。在海尔物流创建之初，时任海尔集团CEO的张瑞敏也曾有意将物流外包，但发现国内并没有任何物流企业能够满足海尔的物流业务需求，另外，从海尔自身来讲，物流无限延伸就会涉及企业的商业秘密，所示才决定自造物流体系。海尔物流应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。近年来，通过资源整合与优化，海尔物流对内优化集团的供应链，对外大力开展社会化物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，通过现代物流科技的应用为客户提供全方位物流增值服务，实现了从“企业物流”到“物流企业”的转型。（1）循环取料和过站物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B、B2C的门对门” 的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式如图3所示。为了集中管理供应商的库存，海尔物流建立了原材料中转集散中心（VMI-HUB），供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。海尔物流还构建了VMI-HUB系统平台，并作为海尔资源共享云平台（http://www.ihaier.com）的重要内容之一。如图4所示