第五章短期经营决策 第一节短期经营决策常用的成本概念 、短期经营决策及其特点 短期经营决策通常是指涉及一年以内的一些专门业务,其影响只限于近期收 支盈亏的决策问题。这类决策一般不涉及新的固定资产投资,其主要目标在于侧 重从资金、成本、利润等方面对如何充分、合理地利用现有资源和经营环境,以 取得最佳的经济效益和社会效益 短期经营决策的内容极其广泛,主要包括产品品种决策、产品产量最优组合、 亏损产品应否停转产、半成品是否进一步加工、加工工艺选择、零部件的自制与 外购以及是否接受特殊订货等生产决策,产品定价决策和利润分配决策等 短期经营决策与长期投资决策相比,具有以下特点 1从性质上讲,短期决策一般涉及新的固定资产投资,属于经营决策的范畴: 寸间上讲,短期决策只涉及一年以内的一次性专门业务,决策结果的影 响期较短 3从方法上讲,短期决策一般不考虑货币时间价值因素和风险因素,主要采 差量分析法、贡献毛益分析法、本量利分析法以及线性规划等方法。 二、短期经营决策常用的成本概念 决策分析的最终目的是选出最优方案,选优的标准主要看经济效益的高低, 而影响经济效益高低的决定性因素是成本指标。因此,不论进行何种决策,采用 何种决策分析方法,成本问题必定要涉及,成本的大小会直接影响决策结论。可 见,掌握和分析不同决策方案的成本状况并对此进行正确的分析,是决策过程中 的重要环节和内容 决策方案涉及的成本项目和内容多种多样,有些成本与决策有关,有些成本 与决策无关,因此,在制定决策方案时,必须详尽地掌握并分析、评价全部的成 本资料,在此基础上,进一步研究成本的概念及其与决策的相关性,区分相关与 无关成本,这样不仅可以减少收集、分析成本资料的工作量,而且可以有效地保 证分析、评价的结果
第五章 短期经营决策 第一节 短期经营决策常用的成本概念 一、短期经营决策及其特点 短期经营决策通常是指涉及一年以内的一些专门业务，其影响只限于近期收 支盈亏的决策问题。这类决策一般不涉及新的固定资产投资，其主要目标在于侧 重从资金、成本、利润等方面对如何充分、合理地利用现有资源和经营环境，以 取得最佳的经济效益和社会效益。 短期经营决策的内容极其广泛，主要包括产品品种决策、产品产量最优组合、 亏损产品应否停转产、半成品是否进一步加工、加工工艺选择、零部件的自制与 外购以及是否接受特殊订货等生产决策，产品定价决策和利润分配决策等。 短期经营决策与长期投资决策相比，具有以下特点： 1.从性质上讲，短期决策一般涉及新的固定资产投资，属于经营决策的范畴； 2.从时间上讲，短期决策只涉及一年以内的一次性专门业务，决策结果的影 响期较短； 3.从方法上讲，短期决策一般不考虑货币时间价值因素和风险因素，主要采 用差量分析法、贡献毛益分析法、本量利分析法以及线性规划等方法。 二、短期经营决策常用的成本概念 决策分析的最终目的是选出最优方案，选优的标准主要看经济效益的高低， 而影响经济效益高低的决定性因素是成本指标。因此，不论进行何种决策，采用 何种决策分析方法，成本问题必定要涉及，成本的大小会直接影响决策结论。可 见，掌握和分析不同决策方案的成本状况并对此进行正确的分析，是决策过程中 的重要环节和内容。 决策方案涉及的成本项目和内容多种多样，有些成本与决策有关，有些成本 与决策无关，因此，在制定决策方案时，必须详尽地掌握并分析、评价全部的成 本资料，在此基础上，进一步研究成本的概念及其与决策的相关性，区分相关与 无关成本，这样不仅可以减少收集、分析成本资料的工作量，而且可以有效地保 证分析、评价的结果
(一)决策时应考虑的相关成本 1.机会成本( Opportunity Cost 机会成本是指在决策过程中,从若干可供选择的方案中选取某一种方案, 放弃另一备选方案时所丧失的“潜在收益 2.差量成本( Differential Cost) 差量成本又称为差别成本、差额成本,是可供选择的决策方案之间预期成本 之差额 差量成本与变动成本是两个不同的概念,两者在量上也不一定相等。对于具 有相同内容但生产能量利用程度不同的两个方案,若固定成本在相关范围内保持 不变,差量成本才等于变动成本的增减额,即单位差量成本等于单位变动成本。 但如果产量增减变化超出“相关范围”,则此时的差量成本等于变动成本增减额 加上固定成本增减额之和。 3.付现成本( Out-of-Pocket cost) 付现成本又称为现金支出成本,是指由某项决策而引起的未来某一时期内需要 以现金支付的成本 4.重置成本( Replacement cost) 重置成本又称为“现时成本”,它是和历史成本相对应的概念,通常是指从 目前市场上重新购买一项原有资产而需要支付的成本。 5.专属成本( Specific Cost) 专属成本是指可以明确归属于某种、某批产品或某个部门等特定对象的成本。 6.可避免成本( Avoidable Cost) 可避免成本是指与特定方案相联系的成本,即管理当局可以通过某项决策行 动改变其数额大小或决定其是否发生的成本。 7.可延缓成本( Deferrable Cost) 在企业财力有限时,对选定方案推迟执行,而不会影响企业全局,此时,与 这一方案有关的成本也可以推迟发生,这类成本称为可延缓成本。 8.不可延缓成本( Undeferrable Cost) 与特定方案相联系,且一旦选定方案,即使企业财务资源有限也必须尽快实 施,否则就将给企业带来严重损失,因此,与决策有关的成本立即发生不可推迟, 这种情况下方案涉及的成本项目称为不可延缓成本 这种分类有较大的现实意义。如果多种决策方案已经决定要采用,但受企业
（一）决策时应考虑的相关成本 1．机会成本（Opportunity Cost） 机会成本是指在决策过程中，从若干可供选择的方案中选取某一种方案，而 放弃另一备选方案时所丧失的“潜在收益”。 2．差量成本 (Differential Cost) 差量成本又称为差别成本、差额成本，是可供选择的决策方案之间预期成本 之差额。 差量成本与变动成本是两个不同的概念，两者在量上也不一定相等。对于具 有相同内容但生产能量利用程度不同的两个方案，若固定成本在相关范围内保持 不变，差量成本才等于变动成本的增减额，即单位差量成本等于单位变动成本。 但如果产量增减变化超出“相关范围”，则此时的差量成本等于变动成本增减额 加上固定成本增减额之和。 3．付现成本(Out-of-Pocket cost) 付现成本又称为现金支出成本，是指由某项决策而引起的未来某一时期内需要 以现金支付的成本。 4．重置成本(Replacement cost) 重置成本又称为“现时成本”，它是和历史成本相对应的概念，通常是指从 目前市场上重新购买一项原有资产而需要支付的成本。 5．专属成本(Specific Cost) 专属成本是指可以明确归属于某种、某批产品或某个部门等特定对象的成本。 6．可避免成本（Avoidable Cost） 可避免成本是指与特定方案相联系的成本，即管理当局可以通过某项决策行 动改变其数额大小或决定其是否发生的成本。 7．可延缓成本(Deferrable Cost) 在企业财力有限时，对选定方案推迟执行，而不会影响企业全局，此时，与 这一方案有关的成本也可以推迟发生，这类成本称为可延缓成本。 8．不可延缓成本(Undeferrable Cost) 与特定方案相联系，且一旦选定方案，即使企业财务资源有限也必须尽快实 施，否则就将给企业带来严重损失，因此，与决策有关的成本立即发生不可推迟， 这种情况下方案涉及的成本项目称为不可延缓成本。 这种分类有较大的现实意义。如果多种决策方案已经决定要采用，但受企业
现有财力的限制而不可能同时付诸实施,则需要区分轻重缓急,确定哪些是可延 缓的,哪些是不可延缓的,然后依次付诸实施。这样,才有利于最经济最有效地 利用现有的资源,取得最大的经济效益。 应计成本 计成本又称为假计成本,是机会成本的一种特殊形式。当机会成本需要推 算和估计时,这种机会成本就是假计成本。 10.边际成本 边际成本是指成本对业务量无限小变化的变动部分,即成本随业务量无限小 变化的变动率 数学中,边际成本就是指总成本函数的一阶导数。 实际工作中,边际成本是指业务量在相关范围内,每增加或减少一个单位所 引起的成本变动额。在相关范围内,边际成本就是单位变动成本。 边际成本具有两个重要的性质 当边际成本等于边际收入时,边际利润为零,此时可以获得最大的利润。 当某产品的平均成本与边际成本相等时,其平均成本达到最低。 (二)决策时不应考虑的无关成本 沉没成本( Sunk Cost) 沉没成本是指过去决策导致发生的、已经支付的、且无法为目前的决策所能 改变的成本。沉没成本有两个显著的特征: (1)过去已经发生 (2)无论未来决策结论怎样,其发生额不会改变 2.共同成本( Common cost) 几个备选方案共同负担的成本称为共同成本,一般表现为固定成本 3.不可避免成本( Unavoidable Cost) 不因管理者的某项决策结论或行动而改变其数额的成本称为不可避免成本 相关成本 无关成本 差量成本、机会成本、应计成本 沉没成本、共同成本、不可避免成本 付现成本、重置成本、专属成本 延缓成本、不可延缓成本 可避免成本、假计成本、边际成本
现有财力的限制而不可能同时付诸实施，则需要区分轻重缓急，确定哪些是可延 缓的，哪些是不可延缓的，然后依次付诸实施。这样，才有利于最经济最有效地 利用现有的资源，取得最大的经济效益。 9．应计成本 应计成本又称为假计成本，是机会成本的一种特殊形式。当机会成本需要推 算和估计时，这种机会成本就是假计成本。 10．边际成本 边际成本是指成本对业务量无限小变化的变动部分，即成本随业务量无限小 变化的变动率。 数学中，边际成本就是指总成本函数的一阶导数。 实际工作中，边际成本是指业务量在相关范围内，每增加或减少一个单位所 引起的成本变动额。在相关范围内，边际成本就是单位变动成本。 边际成本具有两个重要的性质： ◆当边际成本等于边际收入时，边际利润为零，此时可以获得最大的利润。 ◆当某产品的平均成本与边际成本相等时，其平均成本达到最低。 （二）决策时不应考虑的无关成本 1．沉没成本(Sunk Cost) 沉没成本是指过去决策导致发生的、已经支付的、且无法为目前的决策所能 改变的成本。沉没成本有两个显著的特征： （1）过去已经发生 （2）无论未来决策结论怎样，其发生额不会改变。 2．共同成本（Common Cost） 几个备选方案共同负担的成本称为共同成本，一般表现为固定成本。 3．不可避免成本 （Unavoidable Cost） 不因管理者的某项决策结论或行动而改变其数额的成本称为不可避免成本。 相关成本 无关成本 差量成本、机会成本、应计成本 付现成本、重置成本、专属成本 延缓成本、不可延缓成本 可避免成本、假计成本、边际成本 沉没成本、共同成本、不可避免成本
第二节短期经营决策分析的基本方法 、边际贡献分析法 Contribution Margin Analysis 边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上,通过比较各个备选方案的边际 贡献的大小来确定最优方案的分析方法。 (一)边际贡献分析法的步骤 1.判定各方案共同固定成本是相同 2.分别计算各方案的贡献毛益总 额 3.选择贡献毛益总额最大者为最优方案 (二)应用边际贡献分析法时应注意问题 1.在不存在专属成本的情况下,只需要通过比较不同的备选方案的边际贡 献总额,就可以做出正确的决策 2.若存在专属成本的情况下,首先应该计算剩余边际贡献,然后通过比较 不同的备选方案的剩余边际贡献总额,才能做出正确的决策 3.在企业的某项资源受到限制时,应该计算单位资源的边际贡献,然后通 过比较不同的备选方案的单位资源的边际贡献,才能做出正确的决策 例题 某企业现有生产能力14000小时,有三种产品拟生产。试根据下列资料安排 企业产品的生产 A产品B产品 C产品 单位售价(元/件) 1400 700 单位变动成本(元/件) 1250 460 工时定额(小时/件) 解: A产品 产品 单位售价(元/件) 单位变动成本(元/件) 工时定额(小时/件) 单位贡献毛益(元/件) 小时贡献毛益(元/小时) 该企业应该首先安排生产A产品
第二节 短期经营决策分析的基本方法 一、边际贡献分析法(Contribution Margin Analysis) 边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各个备选方案的边际 贡献的大小来确定最优方案的分析方法。 （一）边际贡献分析法的步骤 1．判定各方案共同固定成本是相同 2．分别计算各方案的贡献毛益总额 3．选择贡献毛益总额最大者为最优方案 （二）应用边际贡献分析法时应注意问题 1．在不存在专属成本的情况下，只需要通过比较不同的备选方案的边际贡 献总额，就可以做出正确的决策； 2．若存在专属成本的情况下，首先应该计算剩余边际贡献，然后通过比较 不同的备选方案的剩余边际贡献总额，才能做出正确的决策； 3．在企业的某项资源受到限制时，应该计算单位资源的边际贡献，然后通 过比较不同的备选方案的单位资源的边际贡献，才能做出正确的决策。 例题： 某企业现有生产能力 14000 小时，有三种产品拟生产。试根据下列资料安排 企业产品的生产。 A 产品 B 产品 C 产品 单位售价（元/件） 1400 700 1370 单位变动成本（元/件） 1250 460 870 工时定额（小时/件） 3 6 25 解： A 产品 B 产品 C 产品 单位售价（元/件） 1400 700 1370 单位变动成本（元/件） 1250 460 870 工时定额（小时/件） 3 6 25 单位贡献毛益（元/件） 150 240 500 小时贡献毛益（元/小时） 50 40 20 该企业应该首先安排生产 A 产品
二、差量分析法 Differential Analysis 差量分析法是根据两个备选方案的差量收入、差量成本计算的差量收益进行 最优方案选择的一种分析方法。 分析步骤 1.将各决策备选方案两两比较,分别计算差量收入和差量成本 2.将计算出的差量收入和差量成本进行对比择优 若差量收入大于差量成本,即差量损益为正,前者为优 若差量收入小于差量成本,即差量损益为负,后者为优 若差量收入等于差量成本,即差量损益为零,前后者经济效益相同。 A产品 B产品 预期销售数量(件) 预期销售单价 单位变动成本 004 计算制造A、B产品的差量收入: 差量收入=(32×200)-(50×100)=6400-5000=1400(元) 计算制造A、B产品的差量成本 差量成本=(15×200)-(24×100)=3000-2400=600(元) 计算制造A、B产品的差量收益 差量收益=1400-600=800(元) 生产A产品对企业比较有利 差量分析表 项目 A方案 B方案 差量 销售收入 32×200=6400 50×100=5000 销售成本 5×200=3000 24×100=2400 销售收益
二、差量分析法(Differential Analysis) 差量分析法是根据两个备选方案的差量收入、差量成本计算的差量收益进行 最优方案选择的一种分析方法。 分析步骤： 1．将各决策备选方案两两比较，分别计算差量收入和差量成本。 2．将计算出的差量收入和差量成本进行对比择优。 若差量收入大于差量成本，即差量损益为正，前者为优。 若差量收入小于差量成本，即差量损益为负，后者为优。 若差量收入等于差量成本，即差量损益为零，前后者经济效益相同。 项目 A 产品 B 产品 预期销售数量（件） 200 100 预期销售单价 32 50 单位变动成本 15 24 计算制造 A、B 产品的差量收入： 差量收入=（32×200）－（50×100）=6400－5000=1400（元） 计算制造 A、B 产品的差量成本： 差量成本=（15×200）－（24×100）=3000－2400=600（元） 计算制造 A、B 产品的差量收益： 差量收益=1400－600=800（元） 生产 A 产品对企业比较有利。 差量分析表 项目 A 方案 B 方案 差量 销售收入 32×200=6400 50×100=5000 1400 销售成本 15×200=3000 24×100=2400 600 销售收益 3400 2600 800
三、成本无差别点分析法成本转折点分析法) 所谓成本无差别点是指在该业务量水平上,两个备选方案的总成本相等,但 高于或低于该业务量水平时,不同的方案就具有了不同的业务量的优势区域。利 用不同方案的不同业务量的优势区域进行最优化方案的选择的方法,就称为成本 无差别点分析法。 之所以能依据成本无差别点来衡量有关方案的优劣,是由于不同的备选方 其预期固定成本总额可能不同,预期单位变动成本也可能不同,但在某一特 定的业务量(产量)点上,不同备选方案的预期总成本却可能相等。如果不同备选 方案的单位收入相同,那么这个特定的业务量点(成本平衡点)上,不同备选方案 的预期利润也相等。在以成本平衡点为分界点的不同业务量范围段上,预期总成 本较低的备选方案也就是预期利润较高的方案,其应是相应业务量范围内的最优 方案 成本无差别点分析法的应用: 若只涉及成本不涉及收入的成本型方案的选择,可以考虑采用成本无差别点 分析法 1.外购条件发生变化时零部件的取得方式决策 2.产品生产工艺的选择 3.零件自制还是外购的选择 成本无差别点分 1.确定不同备选方案的成本模型 2.计算成本无差别点(成本转折点 3.作出最优化的决策
三、成本无差别点分析法(成本转折点分析法) 所谓成本无差别点是指在该业务量水平上，两个备选方案的总成本相等，但 高于或低于该业务量水平时，不同的方案就具有了不同的业务量的优势区域。利 用不同方案的不同业务量的优势区域进行最优化方案的选择的方法，就称为成本 无差别点分析法。 之所以能依据成本无差别点来衡量有关方案的优劣，是由于不同的备选方 案，其预期固定成本总额可能不同，预期单位变动成本也可能不同，但在某一特 定的业务量(产量)点上，不同备选方案的预期总成本却可能相等。如果不同备选 方案的单位收入相同，那么这个特定的业务量点(成本平衡点)上，不同备选方案 的预期利润也相等。在以成本平衡点为分界点的不同业务量范围段上，预期总成 本较低的备选方案也就是预期利润较高的方案，其应是相应业务量范围内的最优 方案。 成本无差别点分析法的应用： 若只涉及成本不涉及收入的成本型方案的选择，可以考虑采用成本无差别点 分析法。 1．外购条件发生变化时零部件的取得方式决策 2．产品生产工艺的选择 3．零件自制还是外购的选择 成本无差别点分析法的步骤： 1．确定不同备选方案的成本模型 2．计算成本无差别点(成本转折点) 3．作出最优化的决策
例题 某企业生产A产品,有两种工艺可供选择,有关成本数据如下 工艺方案 固定成本总额 单位变动成本 新方案 450000 旧方案 300000 1、确定新、旧方案的总成本 新方案的总成本y=4500000x 旧方案的总成本y=30000+400x 2、计算成本无差别点 令:两个方案成本相等 即:450000+300x=300000+400X 500(件 即成本无差别点为1500件。 决策 当x1500件时,新方案可行 当x=1500件时,新、旧方案均可。 四、概率分析法 就是对企业经营中诸多因素(如产品销售量、变动成本、固定成本等) 在一定范围内的变动程度做出估计,从而把影响决策的各种现象都考虑进 去,因而使决策更加接近于实际情况 概率分析法的步骤: 1.确定与决策结果有关的变量 2.确定每一变量的变化范围 3.确定每一变量的概率 4.计算各变量相应的联合概率 5.汇总、预测期望值
例题： 某企业生产 A 产品，有两种工艺可供选择，有关成本数据如下： 工艺方案 固定成本总额 单位变动成本 新方案 450000 300 旧方案 300000 400 1、确定新、旧方案的总成本 新方案的总成本 y=450000+300x 旧方案的总成本 y=300000+400x 2、计算成本无差别点 令：两个方案成本相等 即：450000+300x=300000+400x x=1500（件） 即成本无差别点为 1500 件。 3、决策 当 x＜1500 件时，旧方案可行 当 x＞1500 件时，新方案可行 当 x=1500 件时，新、旧方案均可。 四、概率分析法 就是对企业经营中诸多因素(如产品销售量、变动成本、固定成本等)， 在一定范围内的变动程度做出估计，从而把影响决策的各种现象都考虑进 去，因而使决策更加接近于实际情况。 概率分析法的步骤： 1.确定与决策结果有关的变量 2.确定每一变量的变化范围 3.确定每一变量的概率 4.计算各变量相应的联合概率 5.汇总、预测期望值
第三节生产决策分析 、产品功能成本分析 (一)功能成本分析定义 在保证产品质量的前提下,改进产品设计结构,可以大大降低产品成本。据 国内外有关资料显示,通过改进产品设计结构所降低的成本数额,占事前成本决 策取得成本降低额的70%80%。可见,大力推广功能成本决策,不仅可以保证 产品必要的功能及质量,而且可以确定努力实现的目标成本,从而降低产品成本 产品功能成本决策是将产品的功能(产品所担负的职能或所起的作用)与成 本(为获得产品一定的功能必须支出的费用)对比,寻找降低产品成本途径的管理 活动。其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能,提高企业的经济 效益 产品功能与成本之间的关系,可用下面公式表示 价值(V)=功能(F)/成本(C) 从上式可以看出,功能与价值成正比,功能越高,价值越大,反之则越小 成本与价值成反比,成本越高,价值越小,反之则越大。因此,提高产品价值的 途径可概括如下: 1.在产品成本不变的情况下,功能提高,将会提高产品的价值 2.在产品功能不变的情况下,成本降低,将会提高产品的价值 3.在产品功能提高的情况下,成本降低,将会提高产品的价值。 4.在产品成本提高的情况下,功能提高的幅度大于成本提高的幅度,将会 提高产品的价值。 5.在产品功能降低的情况下,成本降低的幅度大于功能降低的幅度,将会 提高产品的价值。 (二)功能成本分析步骤 功能成本决策大致分以下几个步骤 第一,选择分析对象 由于企业的产品(或零件、部件)很多,实际工作中不可能都进行功能成本分 析,应有所选择。选择的一般原则是: 1.从产量大的产品中选,可以有效地积累每一产品的成本降低额 2.从结构复杂、零部件多的产品中选,可以简化结构、减少零部件的种类或
第三节 生产决策分析 一、产品功能成本分析 （一）功能成本分析定义 在保证产品质量的前提下，改进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据 国内外有关资料显示，通过改进产品设计结构所降低的成本数额，占事前成本决 策取得成本降低额的 70%——80%。可见，大力推广功能成本决策，不仅可以保证 产品必要的功能及质量，而且可以确定努力实现的目标成本，从而降低产品成本。 产品功能成本决策是将产品的功能(产品所担负的职能或所起的作用)与成 本(为获得产品一定的功能必须支出的费用)对比，寻找降低产品成本途径的管理 活动。其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济 效益。 产品功能与成本之间的关系， 可用下面公式表示： 价值（V）=功能（F）/成本（C） 从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价值越大，反之则越小； 成本与价值成反比，成本越高，价值越小，反之则越大。因此，提高产品价值的 途径可概括如下： 1．在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。 2．在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。 3．在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。 4．在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会 提高产品的价值。 5．在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会 提高产品的价值。 （二）功能成本分析步骤 功能成本决策大致分以下几个步骤。 第一，选择分析对象 由于企业的产品(或零件、部件)很多，实际工作中不可能都进行功能成本分 析，应有所选择。选择的一般原则是： 1．从产量大的产品中选，可以有效地积累每一产品的成本降低额。 2．从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结构、减少零部件的种类或
数量 3.从体积大或重量大的产品中选,可以缩小体积、减轻重量。 4.从投产期长的老产品中选,可以改进产品设计,尽量采用新技术、新工 艺、新方法加工 5.从畅销产品中选,不仅可以降低成本,而且能使该产品处于更有利的竞 争地位。 6.从原设计问题比较多的产品中选,可以充分挖掘改进设计的潜力 7.从工艺复杂、工序繁多的产品中选,可以简化工艺、减少工序。 8.从成本高的产品中选,可以较大幅度地降低成本。 9.从零部件消耗量大的产品中选,可以大幅度降低成本,优化结构。 10.从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选,可以提高功能成本分析 的效率。 第二、围绕分析对象收集各种资料 分析对象确定后,应深入进行市场调查,收集各种资料作为分析研究的依据。 所需资料大致包括以下几个方面 1.产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的要求、销售结构及数量的 预期值、价格水平等 2.产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、能力及竞争对手在产品设 计上的特点及推销渠道等 3.产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞争对手的优势,在产品设 计、工艺加工技术方面本企业存在的不足等。 4.经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、消耗定额、生产指标等。 5.国内外同类型产品的其他有关资料 对于收集到的各种资料,应进行详细分析,增加分析资料的可靠性。 第三、功能评价 功能评价的基本步骤包括: 以功能评价系数为基准,将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相 比,确定价值系数:将目标成本按价值系数进行分配,并确定目标成本分配额与 目前成本的差异值:选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。 功能评价的方法很多,常用的方法是评分法和强制确定法。基本思想是按产 品或零部件的功能重要程度打分,通过确定不同方案价值系数来选择最优方案
数量。 3．从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、减轻重量。 4．从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，尽量采用新技术、新工 艺、新方法加工。 5．从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使该产品处于更有利的竞 争地位。 6．从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘改进设计的潜力。 7．从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工艺、减少工序。 8．从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本。 9．从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低成本，优化结构。 10．从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，可以提高功能成本分析 的效率。 第二、围绕分析对象收集各种资料 分析对象确定后，应深入进行市场调查，收集各种资料作为分析研究的依据。 所需资料大致包括以下几个方面： 1．产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的要求、销售结构及数量的 预期值、价格水平等。 2．产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、能力及竞争对手在产品设 计上的特点及推销渠道等。 3．产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞争对手的优势，在产品设 计、工艺加工技术方面本企业存在的不足等。 4．经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、消耗定额、生产指标等。 5．国内外同类型产品的其他有关资料。 对于收集到的各种资料，应进行详细分析，增加分析资料的可靠性。 第三、功能评价 功能评价的基本步骤包括： 以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相 比，确定价值系数；将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与 目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。 功能评价的方法很多，常用的方法是评分法和强制确定法。基本思想是按产 品或零部件的功能重要程度打分，通过确定不同方案价值系数来选择最优方案
例:为改进某型手表有3个方案可供选择,现从走时、夜光、防水、防震、外观 五个方面采用5分制评分,评分结果如下 功能比较表 项目走时|夜光防水防震外观总分选择 方案1 方案2 220 方案3 上述几个方案中,方案3的总分最低,初选淘汰。对于方案1和方案2应结 成本资料进行第二轮比较,有关成本资料如下: 方案估计成本比较表单位:元 项目 预计销售量直接成本 造费用制造成本 方案1 5000 280 方案3 5000 70000 289 进行价值分析 计算各零件的成本系数、功能系数、价值系数 成本系数=某零件的目前成本/所有零件目前成本合计 功能系数=某零件的功能得分/所有零件功能得分合计 价值系数=某零件的功能系数/某零件的成本系数 当价值系数等于1,说明零件的功能与成本相当,因而不是降低成本的对象: 当价值系数大于1,说明零件的功能过剩或成本过低,在该零件功能得到满足 的条件下,无必要降低成本或减少过剩功能,因而也不是降低成本的对象 当价值系数小于1,说明零件的功能相比成本偏高了,因而是降低成本的主要 目标 成本系数 功能系数 价值系数 方案1 296/576=0.513921/43=0.4884 0.9504 方案2 280/576=0.486122/43=0.5116 1.0524 由于方案2价值系数高于1,应该选择方案2
例：为改进某型手表有 3 个方案可供选择，现从走时、夜光、防水、防震、外观 等五个方面采用 5 分制评分，评分结果如下。 功能比较表 项目 走时 夜光 防水 防震 外观 总分 选择 方案 1 3 4 5 4 5 21 √ 方案 2 5 5 3 5 4 22 √ 方案 3 5 4 4 3 4 20 × 上述几个方案中，方案 3 的总分最低，初选淘汰。对于方案 1 和方案 2 应结 成本资料进行第二轮比较，有关成本资料如下： 方案估计成本比较表 单位：元 项目 预计销售量 直接成本 制造费用 制造成本 方案 1 5000 280 80000 296 方案 2 5000 270 50000 280 方案 3 5000 275 70000 289 进行价值分析： 计算各零件的成本系数、功能系数、价值系数 成本系数=某零件的目前成本/所有零件目前成本合计 功能系数=某零件的功能得分/所有零件功能得分合计 价值系数=某零件的功能系数/某零件的成本系数 当价值系数等于 1，说明零件的功能与成本相当，因而不是降低成本的对象； 当价值系数大于 1，说明零件的功能过剩或成本过低，在该零件功能得到满足 的条件下，无必要降低成本或减少过剩功能，因而也不是降低成本的对象； 当价值系数小于 1，说明零件的功能相比成本偏高了，因而是降低成本的主要 目标。 项目 成本系数 功能系数 价值系数 方案 1 296/576=0.5139 21/43=0.4884 0.9504 方案 2 280/576=0.4861 22/43= 0.5116 1.0524 由于方案 2 价值系数高于 1，应该选择方案 2 第四，实施决策
