第八章组织 组织的重要性:我们的社会是一个组织化的社会。组织在我们的现代生活中起 着重要的作用。它实质性地影响了当今社会生活的每一个方面。 所以德克鲁 Peter drucker说:现在的年轻人必须了解组织,就如他们的先辈必须学习耕 作一样。 组织既然如此重要,我们必须对组织做一定的了解。 Norman mailer 第一节组织概述 社会组织的涵义 1、涵义 广义:任何一群人,只要相互有比较经常固定的交往,如家庭、社会、国 家,就可称为组织。或者说,所有的群体都可以说是组织。包括初级和次级群 体 狭义:专指那些为了完成某种事务而设的群体,例如:军队、学校、医院、 教堂等,主要指的是次级群体 在社会学里,组织、科层组织和正式组织是通用的。 Robert Presthus的定义:通过统筹成员的活动而达到有限目标的大型和相 当持久的社会体系 马奇和西蒙:组织是互动人群的集合体,是社会中任何类似于集中合作体 系中最庞大的集合体。 巴纳德:正式的组织是一种在有意识的、谨慎的、有意图的人们之间的合 作
1 第八章 组织 组织的重要性：我们的社会是一个组织化的社会。组织在我们的现代生活中起 着重要的作用。它实质性地影响了当今社会生活的每一个方面。 所以德克鲁 Peter Drucker 说: 现在的年轻人必须了解组织，就如他们的先辈必须学习耕 作一样。 组织既然如此重要，我们必须对组织做一定的了解。 Norman Mailer 第一节 组织概述 一、社会组织的涵义 1、涵义。 广义：任何一群人，只要相互有比较经常固定的交往，如家庭、社会、国 家，就可称为组织。或者说，所有的群体都可以说是组织。包括初级和次级群 体。 狭义：专指那些为了完成某种事务而设的群体，例如：军队、学校、医院、 教堂等，主要指的是次级群体。 在社会学里，组织、科层组织和正式组织是通用的。 Robert Presthus 的定义：通过统筹成员的活动而达到有限目标的大型和相 当持久的社会体系。 马奇和西蒙：组织是互动人群的集合体，是社会中任何类似于集中合作体 系中最庞大的集合体。 巴纳德：正式的组织是一种在有意识的、谨慎的、有意图的人们之间的合 作
依佐尼:组织是社会的单元(或人类群体),组织被有意建构和重构起来, 以达成特定的目的。 综合上面的定义,可以发现组织的结构有如下特征 1)组织是有意图地寻求达成相对具体目标的集合体。也就是说,在某 中意义上讲,组织是“有意图的,”这指的是参与者的活动和相互关 系被协调起来以达到特定目标。 2)有明确的目标:也就是说,目标是具体的,定义是清晰的,为各种 活动提供了明确的方向。 3)组织是形式化程度较高的集合体:组织结构的形式化程度表现在: 其指导行为的规章被准确且明确地阐述出来,其角色和角色关系并 不依赖于该结构的个人特质和个体间的关系。 4)参与者的协作是有意识的、谨慎的,人与人之间的关系结构是清晰 的,而且可以有意图地被建构和重建起来。 5)所以组织与其它集合体的区别是:高度的目标具体化和结构形式化 的结合 2、古代组织和现代组织: 组织这一形式早在古代就已出现,如古代的中国、印度和希腊。但只是到 了现代工业化社会才有相当数量的、用来执行许多完全不同任务的组织。古代 的组织和现代的组织比较 1)、古代组织的规模和功能都非常有限 3)专业化程度不一样
2 依佐尼：组织是社会的单元（或人类群体），组织被有意建构和重构起来， 以达成特定的目的。 综合上面的定义，可以发现组织的结构有如下特征： 1） 组织是有意图地寻求达成相对具体目标的集合体。也就是说，在某 中意义上讲，组织是“有意图的，”这指的是参与者的活动和相互关 系被协调起来以达到特定目标。 2） 有明确的目标：也就是说，目标是具体的，定义是清晰的，为各种 活动提供了明确的方向。 3） 组织是形式化程度较高的集合体：组织结构的形式化程度表现在： 其指导行为的规章被准确且明确地阐述出来，其角色和角色关系并 不依赖于该结构的个人特质和个体间的关系。 4） 参与者的协作是有意识的、谨慎的，人与人之间的关系结构是清晰 的，而且可以有意图地被建构和重建起来。 5） 所以组织与其它集合体的区别是：高度的目标具体化和结构形式化 的结合 2、古代组织和现代组织： 组织这一形式早在古代就已出现，如古代的中国、印度和希腊。但只是到 了现代工业化社会才有相当数量的、用来执行许多完全不同任务的组织。古代 的组织和现代的组织比较： 1）、古代组织的规模和功能都非常有限 3）专业化程度不一样
组织的负面影响:帕森思说:在现代社会里,“组织的发展已经成为高度 分化社会中的主要机制,通过这个机制,人民才有可能完成任务,达到对个人 而言无法企及的目标。”如修建摩天大楼和登月 但是许多批评家认为组织对社会也产生了一些负面影响 1)组织的数量与规模的发展导致了“权利精英”出现,他们在三个 重叠的组织等级中占据高位:国家机构、军队和大公司 2)非人格化和非合理性 研究组织的意义:当某个企业或单位出现了士气低下、疲劳和人员 流动问题时,常常是与组织背景下产生的不同特征的影响导致的。所以研 究组织对于促进企业和单位的发展是有积极意义的 二、组织的特点 1,持续性:组织比其他社会结构类型更具持续性 2,可靠性:组织擅长与一次有一次地用同样的方法完成同样的事情 这对于许多行为类型而言,这样的特性对提高工作的可靠性是有好 处的 3,可控性:这主要表现在组织的规章制度操作体系。行为往往发生在 一定的规则框架内,规则框架为决策与行为提供了指导和合法性, 为参与者对其过往行为的评价提供了理性基础而规则框架与法律条 文有关,并受其支持。这些条文规定了大量组织的权利和权限,同 时由组织保存下来的记录和创建的“文件检索”,也为回顾过往行为 提供了基础。权利登记确保了人民遵守规则,并以被认同的标准和
3 组织的负面影响：帕森思说：在现代社会里，“组织的发展已经成为高度 分化社会中的主要机制，通过这个机制，人民才有可能完成任务，达到对个人 而言无法企及的目标。”如修建摩天大楼和登月 但是许多批评家认为组织对社会也产生了一些负面影响： 1） 组织的数量与规模的发展导致了“权利精英”出现，他们在三个 重叠的组织等级中占据高位：国家机构、军队和大公司。 2） 非人格化和非合理性 研究组织的意义：当某个企业或单位出现了士气低下、疲劳和人员 流动问题时，常常是与组织背景下产生的不同特征的影响导致的。所以研 究组织对于促进企业和单位的发展是有积极意义的。 二、组织的特点 1， 持续性：组织比其他社会结构类型更具持续性。 2， 可靠性：组织擅长与一次有一次地用同样的方法完成同样的事情， 这对于许多行为类型而言，这样的特性对提高工作的可靠性是有好 处的。 3， 可控性：这主要表现在组织的规章制度操作体系。行为往往发生在 一定的规则框架内，规则框架为决策与行为提供了指导和合法性， 为参与者对其过往行为的评价提供了理性基础而规则框架与法律条 文有关，并受其支持。这些条文规定了大量组织的权利和权限，同 时由组织保存下来的记录和创建的“文件检索”，也为回顾过往行为 提供了基础。权利登记确保了人民遵守规则，并以被认同的标准和
方式进行工作。当然,并非所有的组织都有或都能按照这些标准去 做,所以才有许多腐败和无能的例子,但局限性不能否认它的正面 功能。 第二节、组织的目标 所有组织都必须界定或重新界定目标, 1、什么是组织目标 1)组织拥有者希望致力达到的某种想象中的境界 组织本身只是工具,这种定义的问题是:拥有者难以概定,如股票拥有者。 此外,组织中谁的企图?倘如内部不一致? 2)组织内部有关人员总合起来作为一个集体所决定的方向,问题是:组 织成了目标。 有的组织学家用战略概念替代目标概念。可以把战略看作是目标的一个子 集 所以有的学者就简单地把它定义为:组织要达到的目的 2,组织目标的意义 郑:每个组织都必须通过自身的活动去达到某种有待实现的未来状态。它 是开展活动的依据和动力,代表着一个组织的未来和发展方向。 1)组织选择相应的行动提供了明确的标准,因此它是组织的灵魂。组 织是依靠特定的目标来维持其存在的,组织内部的一切活动也是围 绕目标进行的,失去目标就意味着组织活动失去其合理依据
4 方式进行工作。当然，并非所有的组织都有或都能按照这些标准去 做，所以才有许多腐败和无能的例子，但局限性不能否认它的正面 功能。 第二节、组织的目标 所有组织都必须界定或重新界定目标， 1、 什么是组织目标 1）组织拥有者希望致力达到的某种想象中的境界 组织本身只是工具，这种定义的问题是：拥有者难以概定，如股票拥有者。 此外，组织中谁的企图？倘如内部不一致？ 2）组织内部有关人员总合起来作为一个集体所决定的方向，问题是：组 织成了目标。 有的组织学家用战略概念替代目标概念。可以把战略看作是目标的一个子 集。 所以有的学者就简单地把它定义为：组织要达到的目的。 2，组织目标的意义 郑：每个组织都必须通过自身的活动去达到某种有待实现的未来状态。它 是开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。 1） 组织选择相应的行动提供了明确的标准，因此它是组织的灵魂。组 织是依靠特定的目标来维持其存在的，组织内部的一切活动也是围 绕目标进行的，失去目标就意味着组织活动失去其合理依据
2)组织制定方针、政策和策略的基础。例如要雇佣哪些人,资源如何 分配等 3)可以让社会认识并了解该组织。取得社会的支持,吸引更多的人参 加 4)是衡量组织活动效益与效率的标准。因为组织活动都是围绕组织目 标进行的,活动的效率和效果的衡量当然就是以活动离目标的远近 为指标。 2、目标的分类: 从不同方面可以把目标划分成不同的类型:例如根据重要性的不同可以把 目标分成主要目标和次要目标;根据周期性可以把目标分为长期和短期目 标,根据功能性可以把目标分为平衡性和改进性目标;根据性质可以把目 标分为明示性和非明示性目标等等 明示目标:是正式目标,也叫官方目标。它是通过章程列出的目标,书 410。特点:即:1、比较笼统,是抽象的社会理想;2、目的是通过列出崇高 的理想获得合法和正统地位,获得成员的认同和投入。3、让组织自身有较大 的活动余地。 不明示目标:原因:(1)目标清楚外界一目了然,(2)目标不可告人,例 如CIA 两者有时是对立的。 多样目标:两个以上目标:大学:教、研;医院:治疗、训练。 多个目标有时可重合,但也有矛盾,如教育:促进社会平等与提高教育质
5 2） 组织制定方针、政策和策略的基础。例如要雇佣哪些人，资源如何 分配等 3） 可以让社会认识并了解该组织。取得社会的支持，吸引更多的人参 加。 4） 是衡量组织活动效益与效率的标准。因为组织活动都是围绕组织目 标进行的，活动的效率和效果的衡量当然就是以活动离目标的远近 为指标。 2、 目标的分类： 从不同方面可以把目标划分成不同的类型：例如根据重要性的不同可以把 目标分成主要目标和次要目标；根据周期性可以把目标分为长期和短期目 标，根据功能性可以把目标分为平衡性和改进性目标；根据性质可以把目 标分为明示性和非明示性目标等等。 明示目标：是正式目标，也叫官方目标。它是通过章程列出的目标，书 410。特点：即：1、比较笼统，是抽象的社会理想；2、目的是通过列出崇高 的理想获得合法和正统地位，获得成员的认同和投入。3、让组织自身有较大 的活动余地。 不明示目标：原因：（1）目标清楚外界一目了然，（2）目标不可告人，例 如 CIA。 两者有时是对立的。 多样目标：两个以上目标：大学：教、研；医院：治疗、训练。 多个目标有时可重合，但也有矛盾，如教育：促进社会平等与提高教育质
量的矛盾。P411 3、组织的自续倾向:目标的转变,不般不变。 三种特殊情况:(1)旧目标已完成,但组织还有存在价值,例:美罗斯福 总统,小儿麻痹基金会转为关节炎等。 (2)旧目标无法完成,只好放弃,树立新的,洪门组织反清复明变成反 清复汉 (3)旧目标仍存在,但扩充了新的。红十字会,原为战场救护,后为公 共卫生 4、目标的贯彻和实施 通过操作目标来贯彻总体目标 (1)什么是操作目标? 就是具体目标,即组织里大部分的人力和物力所倾注的方向、所做的事 因为组织目标是笼统的、抽象的,因此组织必须给出较具体的目标,作为组织 活动的指南。 因此,操作目标又可看作是总体目标的手段。 (2)目标手段链 般来讲,任何一个有意义的行动,一方面是追求高一级的目标的手段, 也是低一层次行动的目标,而这有关的系列行为,就串成了一条目标手段链。 这里:组织目标是最高目标,操作目标是达到它的手段,但操作目标本身, 又是组织日常活动的总目标 例:一个商业性组织
6 量的矛盾。P411 3、组织的自续倾向：目标的转变，不般不变。 三种特殊情况：（1）旧目标已完成，但组织还有存在价值，例：美罗斯福 总统，小儿麻痹基金会转为关节炎等。 （2）旧目标无法完成，只好放弃，树立新的，洪门组织反清复明变成反 清复汉。 （3）旧目标仍存在，但扩充了新的。红十字会，原为战场救护，后为公 共卫生。 4、目标的贯彻和实施 通过操作目标来贯彻总体目标。 （1）什么是操作目标？ 就是具体目标，即组织里大部分的人力和物力所倾注的方向、所做的事， 因为组织目标是笼统的、抽象的，因此组织必须给出较具体的目标，作为组织 活动的指南。 因此，操作目标又可看作是总体目标的手段。 （2）目标手段链 一般来讲，任何一个有意义的行动，一方面是追求高一级的目标的手段， 也是低一层次行动的目标，而这有关的系列行为，就串成了一条目标手段链。 这里：组织目标是最高目标，操作目标是达到它的手段，但操作目标本身， 又是组织日常活动的总目标。 例：一个商业性组织
赢利 推销地点生产员工素质资金筹备和 和数量数量和精神面貌周转 组织的高层主管一旦制定某个操作目标之后,这个目标又细分为许多小目 标,由组织内各层的属员分别执行,组织内部每一层属员所执行的,都是顶头 上司定下来的目标,而每层属员又设立一些目标让下一层执行,而他们所设立 的这些由下一层属员来执行的目标,正是达到他们上司所决定的目标的手段 所以,在组织的程序里,每一层所设的对下一层讲是目标,对上一层讲是 手段,各层所设目标连起来就是一条目标链,除一头一尾外,其余各节本身既 是目标,又是手段,链头是组织目标,尾是最低层属员从上级接到的工作指示 3、组织目标的背离 组织目标的背离指的是操作目标与组织目标出现的偏离现象 三、目标的衡量、评估。 组织是为某些目标服务的,因此,了解、衡量一个组织是否达到其既定目 标是十分重要的 衡量的关键词:效用、效率 目标的可测量性 检验一个组织的目标实现效率如何,与目标的明确与否十分有关,一般规
7 赢利 推销地点 生产 员工素质 资金筹备和 和数量 数量 和精神面貌 周转 组织的高层主管一旦制定某个操作目标之后，这个目标又细分为许多小目 标，由组织内各层的属员分别执行，组织内部每一层属员所执行的，都是顶头 上司定下来的目标，而每层属员又设立一些目标让下一层执行，而他们所设立 的这些由下一层属员来执行的目标，正是达到他们上司所决定的目标的手段。 所以，在组织的程序里，每一层所设的对下一层讲是目标，对上一层讲是 手段，各层所设目标连起来就是一条目标链，除一头一尾外，其余各节本身既 是目标，又是手段，链头是组织目标，尾是最低层属员从上级接到的工作指示。 3、组织目标的背离。 组织目标的背离指的是操作目标与组织目标出现的偏离现象 三、目标的衡量、评估。 组织是为某些目标服务的，因此，了解、衡量一个组织是否达到其既定目 标是十分重要的。 衡量的关键词：效用、效率。 1、目标的可测量性。 检验一个组织的目标实现效率如何，与目标的明确与否十分有关，一般规
律是,目标越明确的组织,就越容易测量,效率也越髙。 2、衡量目标的弊病。 要确保组织能发挥最大效力,对目标的实现程度作衡量是十分必要的,但 也会有弊病,不要过分、过渡,作为高层主管,不得不注意。 例:中学升学率—一教学质量—学生成了考试机器。 大学生对教师的评价——教师教学质量一一多给分 出版、研究一—大学—一质量 第三节组织结构 韦伯的理性化的组织原则 1、专职分工:组织内部实行分工,在位者各司其职。 2、分层统属:通过上下级关系对内部进行协调和监督 3、按章办事:对各个职位的责权程序等,明文规定,存档P423 4、公私分明:(1)个人所有与组织所有分离:离职无权;上司只管下 属公事,不管私事;(2)感情与理性分离。员工认事不认人 5、能者在位:升迁一定要看对象是否具有与组织事务相关的才能,例: 诗人当营业部经理不合适。目前社会上的唯博士学位现象 二、现实世界中组织的非理性化。 1、现实中组织的非理性成分。没有渗透组织细胞的组织人,只有有血有 肉的有理性有感情的有私欲的活生生的人。 例:(1)能者在位原则的非理性。(2)领导的私心,职员的私心,对个人
8 律是，目标越明确的组织，就越容易测量，效率也越高。 2、衡量目标的弊病。 要确保组织能发挥最大效力，对目标的实现程度作衡量是十分必要的，但 也会有弊病，不要过分、过渡，作为高层主管，不得不注意。 例：中学升学率——教学质量——学生成了考试机器。 大学生对教师的评价——教师教学质量——多给分 出版、研究——大学——质量 第三节 组织结构 一、韦伯的理性化的组织原则 1、 专职分工：组织内部实行分工，在位者各司其职。 2、 分层统属：通过上下级关系对内部进行协调和监督。 3、 按章办事：对各个职位的责权程序等，明文规定，存档 P423 4、 公私分明：（1）个人所有与组织所有分离：离职无权；上司只管下 属公事，不管私事；（2）感情与理性分离。员工认事不认人 5、 能者在位：升迁一定要看对象是否具有与组织事务相关的才能，例： 诗人当营业部经理不合适。目前社会上的唯博士学位现象 二、现实世界中组织的非理性化。 1、现实中组织的非理性成分。没有渗透组织细胞的组织人，只有有血有 肉的有理性有感情的有私欲的活生生的人。 例：（1）能者在位原则的非理性。（2）领导的私心，职员的私心，对个人
是理性的,但对组织就不是了,P427 2、韦伯理型的非理性。 例:分工原则——隔离感、冷漠、创造力的影响,瑞典ⅴOLVO(富豪) 车厂采取工序合作政策,取消了单调的流水作业方式,提高了士气 人情原则:组织无人情,则无士气 规章原则:权宜处理也重要,现实是变化的,自行判断是必要的。 要有灵活性,墨守成规会使成员丧失主动性和创造力 第四节组织行政操作 组织行政操作主要有3个重要方面 决定。 组织是行政体系,而行政就是办事的艺术,它的重点不在于实际办事,而 在于决定办些什么事,因此组织是个决定程序,除了首尾两端外,每一层即要 决定目标让下一层执行,也要决定如何去执行上层订立的目标。最低层的职员 在执行指示时,也必然对指示理解后根据现实的具体的环境作出行动选择 1、决定过程。 决定过程就是解决问题的过程,杜威把它分为4个阶段 (1)发现问题:决定者所面对的压力和问题。决定者所面对的压力和问 题来自各方面,组织内外,上下层,办事方式、人际关系等等 (2)诊断问题:对问题进行分类、分析、找出症结 (3)寻找可行的解决方案 (4)评估后果:方案出来后,在正式作决定前,要对这些方案的后果
9 是理性的，但对组织就不是了，P427 2、韦伯理型的非理性。 例：分工原则——隔离感、冷漠、创造力的影响，瑞典 VOLVO（富豪） 车厂采取工序合作政策，取消了单调的流水作业方式，提高了士气 人情原则：组织无人情，则无士气。 规章原则：权宜处理也重要，现实是变化的，自行判断是必要的。 要有灵活性，墨守成规会使成员丧失主动性和创造力。 第四节 组织行政操作 组织行政操作主要有 3 个重要方面 一、决定。 组织是行政体系，而行政就是办事的艺术，它的重点不在于实际办事，而 在于决定办些什么事，因此组织是个决定程序，除了首尾两端外，每一层即要 决定目标让下一层执行，也要决定如何去执行上层订立的目标。最低层的职员 在执行指示时，也必然对指示理解后根据现实的具体的环境作出行动选择。 1、决定过程。 决定过程就是解决问题的过程，杜威把它分为 4 个阶段： （1）发现问题：决定者所面对的压力和问题。决定者所面对的压力和问 题来自各方面，组织内外，上下层，办事方式、人际关系等等。 （2）诊断问题：对问题进行分类、分析、找出症结。 （3）寻找可行的解决方案 （4）评估后果：方案出来后，在正式作决定前，要对这些方案的后果
即对组织可能带来的影响进行评估,要兼顾长短影响,同时,对新方案的承担 力要考虑,一般来说,组织主管尽量避免作出非预设决定,因任何一个新的决 定,本身就是先例,以后组织可能会采用,所以组织要考虑以后的承担问题。 、影响理性决定的因素 决定是一个理性解决问题的过程,但实际进行决定时,人们常受许多因素 的限制,使它做不到完全理性地决策。 什么是理性决定?花费多少资源(代价)而获得最大的效益(收获)的过程, 即成本效益的问题。如果人们沿着这样的思维去作决定,就是理性的决定。也 就是用成本效益的思维过程。 3、制约非理性限制性因素的方法。 集体决定:要保证组织目标不被个人目标侵略,设立委员会,集体作决策, 是主要办法。即重要决定由委员会或小组负责。 注意的问题:(1)高层职员兼任职务太多的问题。有些经理,开会时间占 办公时间80%(2)规模大的会议决定能力反而降低,(群体规模理论),因此 大的会议不要常开,一开就要外理。 因此,最好成立一些工作小组,专门处理某一事务,例:政协—一工作委 员会 二、沟通 对组织讲,沟通对组织十分重要,ALEX:组织是一个收集、评估、整理
10 即对组织可能带来的影响进行评估，要兼顾长短影响，同时，对新方案的承担 力要考虑，一般来说，组织主管尽量避免作出非预设决定，因任何一个新的决 定，本身就是先例，以后组织可能会采用，所以组织要考虑以后的承担问题。 2、影响理性决定的因素。 决定是一个理性解决问题的过程，但实际进行决定时，人们常受许多因素 的限制，使它做不到完全理性地决策。 什么是理性决定？花费多少资源（代价）而获得最大的效益（收获）的过程， 即成本效益的问题。如果人们沿着这样的思维去作决定，就是理性的决定。也 就是用成本效益的思维过程。 3、制约非理性限制性因素的方法。 集体决定：要保证组织目标不被个人目标侵略，设立委员会，集体作决策， 是主要办法。即重要决定由委员会或小组负责。 注意的问题：（1）高层职员兼任职务太多的问题。有些经理，开会时间占 办公时间 80%。（2）规模大的会议决定能力反而降低，（群体规模理论），因此 大的会议不要常开，一开就要外理。 因此，最好成立一些工作小组，专门处理某一事务，例：政协——工作委 员会。 二、沟通 对组织讲，沟通对组织十分重要，ALEX：组织是一个收集、评估、整理