案例9,4海尔和格兰仕不同的轻奥棋式 在海尔创立之初的1985年，张璃敏硬冰箱的观期亿举动象征性地宣告了品解战暗的启 动，此后的六，七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者对生产过程和 企业员工的权感为前提，结合市场化的用工割度、信赏必罚的激坊和钓廪、以及各种严格的 规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在9阳年代初提出 了其特有的所霸OC工作法，即金方位全过程的控制和清理：被概暂为著名的“日事日毕， 日清日高”。海尔在销售方面推出星赁服务的概之，并且更多地倾听和了解顾客对产品的使 用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产品 伸形象。 格兰仕原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营 者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产 厂商的微波护作为转产对象。 所谓品牌战略，具体地讲，就是利用品牌创造了楚异化的产品形象，使消费者以为具有 品牌的产品虽然可能在物理性能上与同类产品相同。但实际上是另一种产品。从面诚离了或 避免了同类企业的竟争。氮定了海尔品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过程。191 年寿尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂，其后又从本地和广东、武汉等外地政府手上以低 康的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。在九 十年代期间海尔逐步成为一个横两白色家电、黑色家电、米色家电（心等），各种小家电以 及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。其中部分产业或产品极为成功，如空调 洗农机和电热水器等。其市场占有率与其原有产业一一电冰箱一样，均达到国内额先的地 位：而黑色家电如影电，情况稍差，贝做到问行业第二集团的水平，相在高端微被炉（千元 以上)市场中则占有23.%的份额。其主要产晶。如空调、冰箱、洗衣机，电视等的定价， 多处于同类产品的高璃。而对于价格战，海尔一贯或者作度上观，或者反其道而行之。最著 名的例子，就是199年全国冰箱价格战中为尔冰箱的价格不降反升，市场地位却指然不动。 到2000年，“海尔”的品牌被估价为330亿元，仅次于439亿元的“红塔山”而居第二： 到2001年，海尔的产品己达6的个大门类10800多个品种. 一具品牌建立起来，颗明的全业家会看到，虽然建立品牌会付出一定的代价，但这一代 价会随着售出产品的增多而被分排：售出的产品越多，每个产品分摊的份额也会越小，他还 会看到。因一种产品而建立的品牌，由于爱量、可靠性和售后服务是短越特定技术的，也可
案例 9.4：海尔和格兰仕不同的经典模式 在海尔创立之初的 1985 年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启 动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者对生产过程和 企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束、以及各种严格的 规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在 90 年代初提出 了其特有的所谓 OEC 工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名的“日事日毕， 日清日高”。海尔在销售方面推出星级服务的概念，并且更多地倾听和了解顾客对产品的使 用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产品 牌形象。 格兰仕原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营 者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产 厂商的微波炉作为转产对象。 所谓品牌战略，具体地讲，就是利用品牌创造了差异化的产品形象，使消费者以为具有 品牌的产品虽然可能在物理性能上与同类产品相同，但实际上是另一种产品，从而减弱了或 避免了同类企业的竞争。奠定了海尔品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过程。1991 年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂，其后又从本地和广东、武汉等外地政府手上以低 廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。在九 十年代期间海尔逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC 等）、各种小家电以 及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。其中部分产业或产品极为成功，如空调、 洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有产业 ——电冰箱一样，均达到国内领先的地 位；而黑色家电如彩电，情况稍差，只做到同行业第二集团的水平，但在高端微波炉（千元 以上）市场中则占有 23.4%的份额。其主要产品，如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价， 多处于同类产品的高端。而对于价格战，海尔一贯或者作壁上观，或者反其道而行之。最著 名的例子，就是 1989 年全国冰箱价格战中海尔冰箱的价格不降反升，市场地位却岿然不动。 到 2000 年，“海尔”的品牌被估价为 330 亿元，仅次于 439 亿元的“红塔山”而居第二； 到 2001 年，海尔的产品已达 69 个大门类 10800 多个品种。 一旦品牌建立起来，聪明的企业家会看到，虽然建立品牌会付出一定的代价，但这一代 价会随着售出产品的增多而被分摊；售出的产品越多，每个产品分摊的份额也会越小。他还 会看到，因一种产品而建立的品牌，由于质量、可靠性和售后服务是超越特定技术的，也可
以应用于其它种产品，他就能更充分地享受建立品牌所希来的好处。张璃敏雕了冰箱以后， 就无香再鞭彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合军逐辑的结果。具体而言，多元化有 两种类型。一是产品大门类的多元化，这种多元化的好处不仅在于分散风险，更在于寻求更 大的市场空间。尤其当一个享有品牌的企业进入到一个缺少品牌的产业中时，就更会享受到 品牌的好处，面且具有竟争中的促势陆位。这也为海尔白冰箱而洗衣机，而空调，而彩电的 成功所证明。另一种多元化的类型，则是在门类之内的产品多元化。这种演略，可以被看 作是市场细分化。与产品差异亿类似。这种策略也是一种通开竞争的策略。国它主要依赖于 产品的效用更贴近于特定顾客群的需求，从而造更高的市场价值。经济学可以证明，标准 化、大众化的产品在满足大多数人的共性需求时，每舍弃了具体个人的特定需求，从而抑低 了其市场价值，正如许多人为了特定的嗜好题意出更高的价格，量体裁衣比大众服装更适合 特定消费者一样，市场细分化及其极端一一产品个性化本身就能创造出更高的市场价慎。 这个策略，我们可以从海尔的小神童洗衣机，百变神童洗衣机，到个性化电精，再到利用电 子商务手段的定制冰箱，看到成功的实践。关键在于。当消贵者透择眼花摩乱的个性化产品 时，要有一个让他们放心的品牌。 格兰仕采取了一个几平完全相反的战略，极而言之，即“贴牌”战略。即它为了占领外 国市场不情将它的产品贴上外国企业的牌子，格兰仕的实践告诉人们，并幸贝有品韩战略才 能成功，企业的战略空间是很宽国的。当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意珠着不重 视产品质量，可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品韩而已。那么。是什么使格兰仕取 胜的呢？简南言之，一是价格弹性。一是规模经济。 19的6年格兰仕降价幅度高达40%，而其销量却从1995年的20万台延增为65万台，为 上年的325%，价格弹性为8125，显然因销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入。降低价格 还培有了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。格兰仕通过历次降价运 动把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。仅1996年，即 格兰仕第一次大幅度降价的当年，微波护的市场规模即从上年的不足100万台激增至200 多万台，如今己达700万台左右。 微波炉行业的最小生产经济规根的为100万台，格兰仕达到此规视大约是在199697 年之际，而业内其他企业，除LG(或许还有美的)外至今仍未达到这一门槛。可以想象， 1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因情量增长带动产量增长。而获 得走向最小经济规慎时单位成本大幅下降的好处。即使超过这一规慎以后，由于格兰仕重置 多条百万规模的生产线，也会因为大规模采购、共享管理成本等国定费用，面获得可观的企
以应用于其它种产品，他就能更充分地享受建立品牌所带来的好处。张瑞敏砸了冰箱以后， 就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。具体而言，多元化有 两种类型。一是产品大门类的多元化。这种多元化的好处不仅在于分散风险，更在于寻求更 大的市场空间。尤其当一个享有品牌的企业进入到一个缺少品牌的产业中时，就更会享受到 品牌的好处，而且具有竞争中的优势地位。这也为海尔自冰箱而洗衣机，而空调，而彩电的 成功所证明。 另一种多元化的类型，则是在门类之内的产品多元化。这种策略，可以被看 作是市场细分化。与产品差异化类似，这种策略也是一种避开竞争的策略，但它主要依赖于 产品的效用更贴近于特定顾客群的需求，从而创造更高的市场价值。经济学可以证明，标准 化、大众化的产品在满足大多数人的共性需求时，却舍弃了具体个人的特定需求，从而抑低 了其市场价值。正如许多人为了特定的嗜好愿意出更高的价格，量体裁衣比大众服装更适合 特定消费者一样，市场细分化及其极端 ——产品个性化本身就能创造出更高的市场价值。 这个策略，我们可以从海尔的小神童洗衣机，百变神童洗衣机，到个性化电脑，再到利用电 子商务手段的定制冰箱，看到成功的实践。关键在于，当消费者选择眼花瞭乱的个性化产品 时，要有一个让他们放心的品牌。 格兰仕采取了一个几乎完全相反的战略，极而言之，即“贴牌”战略。即它为了占领外 国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才 能成功，企业的战略空间是很宽阔的。当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意味着不重 视产品质量、可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已。那么，是什么使格兰仕取 胜的呢？简而言之，一是价格弹性，一是规模经济。 1996 年格兰仕降价幅度高达 40%，而其销量却从 1995 年的 20 万台猛增为 65 万台，为 上年的 325%，价格弹性为- 8.125。显然因销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入。降低价格 还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。格兰仕通过历次降价运 动把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。仅 1996 年，即 格兰仕第一次大幅度降价的当年，微波炉的市场规模即从上年的不足 100 万台激增至 200 多万台，如今已达 700 万台左右。 微波炉行业的最小生产经济规模约为 100 万台，格兰仕达到此规模大约是在 1996~97 年之际，而业内其他企业，除 LG（或许还有美的）外至今仍未达到这一门槛。可以想象， 1996 年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量增长，而获 得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。即使超过这一规模以后，由于格兰仕重置 多条百万规模的生产线，也会因为大规模采购、共享管理成本等固定费用，而获得可观的企
业规核经济。 凭惜较高价格弹性和明显规核经济的支撑，格兰仕榄式的外在形式就是价格战。动态地 看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规横经济后， 就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于线榄不如自己的企业的成本之下。降价压低了 行业的平均利洞，医会“挤走”一些克争者，也会“恐”潜在进入者，还会逼着现有的克 争者让步，为格兰仕髯出了新的市场空间。格兰仕又可以选一步扩大规核。享有更多的提模 经济，如此循环反复。格兰仕还以远高于其销售规模的速度扩张其产能，造成一种供大于求 的形势，所有这一切均具有强烈的信号性质一一它是一项诺言(commitment),其含义为： 如果谁企哥“透反”一一无论是己进入者还是潜在的选入者一一都将面峰格兰仕的严厉银 复。这一承诺是可置信的。因为格兰仕享有“价格屠夫”的声誉，而且用有过剩的产能和线 模优势。 进行价格战的低价战略恰恰与重视品韩的定价策略相反，后者多是把价格定在高瑞。因 此即使格兰仕的品牌有市场价植，由于与低价战略神突。至少在现阶段也暂时不能收这一 品牌差价。涉及到外国市场时，由于其品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略面放弃品韩 就并无太多牺牲，因而“贴韩”也就顺理成章。至少在现阶段看，“贴棒”战略与海尔的品 伸截略各领风暴
业规模经济。 凭借较高价格弹性和明显规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地 看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后， 就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了 行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐嚇”潜在进入者，还会逼着现有的竞 争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模 经济，如此循环反复。格兰仕还以远高于其销售规模的速度扩张其产能，造成一种供大于求 的形势。所有这一切均具有强烈的信号性质 —— 它是一项诺言（commitment），其含义为： 如果谁企图“造反”——无论是已进入者还是潜在的进入者 —— 都将面临格兰仕的严厉报 复。这一承诺是可置信的，因为格兰仕享有“价格屠夫”的声誉，而且拥有过剩的产能和规 模优势。 进行价格战的低价战略恰恰与重视品牌的定价策略相反，后者多是把价格定在高端。因 此即使格兰仕的品牌有市场价值，由于与低价战略冲突，至少在现阶段也暂时不能收割这一 品牌差价。涉及到外国市场时，由于其品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略而放弃品牌 就并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。至少在现阶段看，“贴牌”战略与海尔的品 牌战略各领风骚