项目范围管理 本年度，一家金融服务公可需要考虑的潜在项目很多。公可的经理人必须确定要实植哪 些项川并需确定要文项的项目的范围，公可决定使用加权决策模型，根据符合公可总体用标 的标准帮助项目筛选工作的开展。必领针对所有选中的项目依据公司指导原则制定工作分解 结构。第一部分：你们小组负责对项目建议书进行评估和分析，并提出项目裤选建议。你们 小组决定按型下述标准和对应的权重制定加权决策模重。 标准权盈1.增强新产品开发能力20%2.对运营进行精简20%3.增如交叉销售机 会25%4好的净现值(NPV)35%为了有助于对最后一项进行评分，你门小组确定了下 述评分标准：2NW小于0，分植为0.3NPW在0广1D万美元之间，分值为25.4NP在 10万~20万美元之间，分值为50.5NPV在20万40万美元之间，分值为25.6NPV超 过40万美元，分值为100， 下面给出了3个潜在项目的信息：8项目1上标准1、2、3的评分分别为10、20、80. 第一年的估算成本为50万美元，第二年和第三年的估算成本分别为10万美元。第一，二、 三年的估算收益分别为20万美元、40万美元和60万美元。9项日2：标准1,2,3的评 分分别都是50。第一年的估算成本为70万美元。第二年的估算成本为20万美元。第一年 和第二年的估算收益分别为30万美元和0万美元。10项目3：标准1,2、3的评分分别 为0,50、80。第一年的估算成本为30万美元，第二年、第三年和第四年的估算成本都是 10万美元。第一年，第二年、第三年和第 本年度，一家金融服务公司香要考虑的潜在项目很多。公司的经理人必须确定要实施哪 些项目并需确定要立项的项目的范围。公司决定使用加权决策根型，根据符合公司总体目标 的标准帮助项目筛选工作的开展。必须针对所有透中的项目依据公司指导原则制定工作分解 结构 第一部分：你们小组负责对项目建议书进行评估和分析，并提出项目锦选建议。你们小 组决定按照下述标准和对应的权重制定加权诀策模型。 标准 权重 1 增强新产品开发能力 20% 2 对运营进行精简 20% 增加交叉销售机会 25% 4 好的净现值(NPV) 35%
项目范围管理 本年度，一家金融服务公司需要考虑的潜在项目很多。公司的经理人必须确定要实施哪 些项目并需确定要立项的项目的范围。公司决定使用加权决策模型，根据符合公司总体目标 的标准帮助项目筛选工作的开展。必须针对所有选中的项目依据公司指导原则制定工作分解 结构。第一部分：你们小组负责对项目建议书进行评估和分析，并提出项目筛选建议。你们 小组决定按照下述标准和对应的权重制定加权决策模型。 标准 权重 1. 增强新产品开发能力 20% 2. 对运营进行精简 20% 3. 增加交叉销售机 会 25% 4. 好的净现值（NPV） 35% 为了有助于对最后一项进行评分，你们小组确定了下 述评分标准： 2 NPV 小于 0，分值为 0。 3 NPV 在 0~10 万美元之间，分值为 25。 4 NPV 在 10 万~20 万美元之间，分值为 50。 5 NPV 在 20 万~40 万美元之间，分值为 25。 6 NPV 超 过 40 万美元，分值为 100。 下面给出了 3 个潜在项目的信息： 8 项目 1：标准 1、2、3 的评分分别为 10、20、80。 第一年的估算成本为 50 万美元，第二年和第三年的估算成本分别为 10 万美元。第一、二、 三年的估算收益分别为 20 万美元、40 万美元和 60 万美元。 9 项目 2：标准 1、2、3 的评 分分别都是 50。第一年的估算成本为 70 万美元。第二年的估算成本为 20 万美元。第一年 和第二年的估算收益分别为 30 万美元和 70 万美元。 10 项目 3：标准 1、2、3 的评分分别 为 0、50、80。第一年的估算成本为 30 万美元，第二年、第三年和第四年的估算成本都是 10 万美元。第一年、第二年、第三年和第 本年度，一家金融服务公司需要考虑的潜在项目很多。公司的经理人必须确定要实施哪 些项目并需确定要立项的项目的范围。公司决定使用加权决策模型，根据符合公司总体目标 的标准帮助项目筛选工作的开展。必须针对所有选中的项目依据公司指导原则制定工作分解 结构。 第一部分：你们小组负责对项目建议书进行评估和分析，并提出项目筛选建议。你们小 组决定按照下述标准和对应的权重制定加权决策模型。 标准 权重 1. 增强新产品开发能力 20% 2. 对运营进行精简 20% 3. 增加交叉销售机会 25% 4. 好的净现值（NPV） 35%
为了有助于对最后一项进行评分，你们小组确定了下述评分标准： 2 NPW小于0，分值为0. 3 NPW在010万美元之间，分值为25. 4 NPW在10万20万美元之何，分值为S0. 5 NP在20万40万美元之同，分值为25 6 NPV超过40万美元，分值为1C0. 下面给出了3个潜在项目的信息： 8 项目1：标准1、2,3的评分分别为10、20、80。第一 年的估算成本为50万美元，第二年和第三年的估算成本分别为10万美元：第一、二、三年 的估算收拉分别为20万美元，40万美元和60万美元， 9 项目2：标准1,2,3的1评分分别都是50。第一年的估算 成本为0万美元。第二年的估算成本为20万美元。第一年和第二年的估算收益分别为30 万美元和70万美元， 10 项目31标准1,2、3的评分分别为0,50.80。第一年的 估算成本为0万美元，第二年、第三年和第四年的估算成本都是10万美元。第一年、第二 年、第三年和第四年的估算收登分别为0、60万美元、50万美元和40万美元， 使用工作表款件为3个项目计算NPW和如权分值。计算NV时，折线半使用10%. 第二部分：其中决定启动的一个项目是开发现有客户可以使用的，就其他满足客户需求 的金胞产品和服务提供建议的专家系统。公司有关工作分解结构的指导原则要求使用项目的 五个过程组作为工作分解结构第一层的内容，每个过程组至少有一项关键可交付成果，例如， 启动过程的关健可交付成果是签署的项目章程，计知编制过程的关键可交付成果是批准的项 目计划。控制过程的关键可交付成果是月度状志报告，收尾过程的关健可交付成果是最终报 告和经验教训文件。实施过程的可交付成果因项目而异。 按属公司指导原则，采用表格形式制定工作分解结构。启动、计划，控制和收尾可以只 列工作分解结构的第一层，将实植部分，选一步分解为第二层的分析、设计，原型、测试 实黄和支付。假设支特一项的第三层子项包括培训、文件、用户支持和改善。对各项近当编 号。除了制定工作分解结构之外，还要说明本项目实施过程的三项潜在可交付成果。四年的 估算收益分别为0、60万美元，50万美元和40万美元。使用工作表软件为3个项目计算 NPW和加权分值。计算NPW时，折线率使用10%。第二部分：其中决定启动的一个项目是 开发现有客户可以使用的，就其他满足客户需求的金脍产品和服务提供建议的专家乘统。公
为了有助于对最后一项进行评分，你们小组确定了下述评分标准： 2 NPV 小于 0，分值为 0。 3 NPV 在 0~10 万美元之间，分值为 25。 4 NPV 在 10 万~20 万美元之间，分值为 50。 5 NPV 在 20 万~40 万美元之间，分值为 25。 6 NPV 超过 40 万美元，分值为 100。 下面给出了 3 个潜在项目的信息： 8 项目 1：标准 1、2、3 的评分分别为 10、20、80。第一 年的估算成本为 50 万美元，第二年和第三年的估算成本分别为 10 万美元。第一、二、三年 的估算收益分别为 20 万美元、40 万美元和 60 万美元。 9 项目 2：标准 1、2、3 的评分分别都是 50。第一年的估算 成本为 70 万美元。第二年的估算成本为 20 万美元。第一年和第二年的估算收益分别为 30 万美元和 70 万美元。 10 项目 3：标准 1、2、3 的评分分别为 0、50、80。第一年的 估算成本为 30 万美元，第二年、第三年和第四年的估算成本都是 10 万美元。第一年、第二 年、第三年和第四年的估算收益分别为 0、60 万美元、50 万美元和 40 万美元。 使用工作表软件为 3 个项目计算 NPV 和加权分值。计算 NPV 时，折线率使用 10%。 第二部分：其中决定启动的一个项目是开发现有客户可以使用的，就其他满足客户需求 的金融产品和服务提供建议的专家系统。公司有关工作分解结构的指导原则要求使用项目的 五个过程组作为工作分解结构第一层的内容，每个过程组至少有一项关键可交付成果，例如， 启动过程的关键可交付成果是签署的项目章程，计划编制过程的关键可交付成果是批准的项 目计划，控制过程的关键可交付成果是月度状态报告，收尾过程的关键可交付成果是最终报 告和经验教训文件。实施过程的可交付成果因项目而异。 按照公司指导原则，采用表格形式制定工作分解结构。启动、计划、控制和收尾可以只 列工作分解结构的第一层，将实施部分，进一步分解为第二层的分析、设计、原型、测试、 实施和支付。假设支持一项的第三层子项包括培训、文件、用户支持和改善。对各项适当编 号。除了制定工作分解结构之外，还要说明本项目实施过程的三项潜在可交付成果。四年的 估算收益分别为 0、60 万美元、50 万美元和 40 万美元。使用工作表软件为 3 个项目计算 NPV 和加权分值。计算 NPV 时，折线率使用 10%。第二部分：其中决定启动的一个项目是 开发现有客户可以使用的，就其他满足客户需求的金融产品和服务提供建议的专家系统。公
司有关工作分解结构的指导原则要求使用顾目的五个过程组作为工作分解结构第一层的内 容，每个过程组至少有一项关健可交付成果，例如，启动过程的关键可交付成果是签署的项 目章程。计划编制过程的关健可交付成果是批准的项目计划，控制过程的关健可交付成果是 月度状态报容，收尾过程的关键可交付成果是最终报容和经验教调文件。实施过程的可交付 成果因项口而异。按隔公司指导原则，果用表格形式制定工作分解结构。启动、计划、控 制和收尾可以只列工作分解结构的第一层，将实植部分，进一步分解为第二层的分析、设计， 原型、测试、实菌和支付。假设支持一项的第三层子项包括培训、文件、用户支持和改善。 对各项适当编号，除了制定工作分解结构之外，还要说明本项目实随过程的三项潜在可交付 成果
司有关工作分解结构的指导原则要求使用项目的五个过程组作为工作分解结构第一层的内 容，每个过程组至少有一项关键可交付成果，例如，启动过程的关键可交付成果是签署的项 目章程，计划编制过程的关键可交付成果是批准的项目计划，控制过程的关键可交付成果是 月度状态报告，收尾过程的关键可交付成果是最终报告和经验教训文件。实施过程的可交付 成果因项目而异。 按照公司指导原则，采用表格形式制定工作分解结构。启动、计划、控 制和收尾可以只列工作分解结构的第一层，将实施部分，进一步分解为第二层的分析、设计、 原型、测试、实施和支付。假设支持一项的第三层子项包括培训、文件、用户支持和改善。 对各项适当编号。除了制定工作分解结构之外，还要说明本项目实施过程的三项潜在可交付 成果