北京联合大学案例分析案例_项目管理.pdf_大学文库

项目管理分析案例一、项目管理课程内容由九个领域构成..................................1 1.项目范围管理 ..................................................1 2.项目时间管理 ..................................................1 3.项目成本管理 ..................................................1 4.项目风险管理 ..................................................2 5.项目沟通管理 ..................................................2 6.项目质量管理 ..................................................2 7.项目人力资源管理 ..............................................2 8.项目采购管理 ..................................................3 9.项目综合管理 ..................................................3 二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析..................3 1．项目工作量估计的困惑 .........................................3 2．缺乏资金的项目如何完成 .......................................5 3．资金不到位如何完成进度目标？ .................................7 4．项目内部成本控制问题 .........................................9 5．A自行车制造公司产品滞销原因何在？ ...........................11 6．安防工程成本控制实例 ........................................13 7．如何分配项目奖金 ............................................16 三、项目管理案例系列：关于范围管理方面的案例及分析.................19 1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目 ........................19 2．这样可以索赔吗？ ............................................22 3．如何控制好客户的变更需求 ....................................24 4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？ ....................27 5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差 ..............29 6．如何控制项目的范围？ ........................................31 7．客户需求不清楚引来的麻烦 ....................................35 四、项目管理案例系列：关于风险管理相关案例及分析...................37 1．如何减少大型项目中材料价格波动对工程造价的影响 ..............37 2．如何管理制造业项目的风险 ....................................38 3．合同中没有规定单价，如何进行额外工作的索赔计算？ ............38 4．关于工程项目的投标风险问题 ..................................39 5．合作开发项目陷入困境 ........................................42 6．公益活动项目的危机公关 ......................................49 7、项目签约合同不周全应该如何处理？ ............................51 8．一次痛苦的软件外包经历 ......................................53 9．集成项目中的风险管理 ........................................55 I

五、项目管理案例系列：关于沟通管理相关案例及分析，，，，，，，58 1,如何就项日问题同政府沟通…58 2.老板不信任怎么办？ .59 3,与C0的15秒沟通的经典案例，62 4,矩阵项目组织中的人力问题，，，，，63 5,项目沟通管理案例分析.68 6。项目沟通管理与会议管理问题...….…..72 六、项目管理案例系列：关于锁效管理案例及相关分析，，，，，，，74 1.案例：三只老鼠的“偷油”项日失嫩折射出的企业绩效管理问愿..，74 七、项目管理案例系列：关于关于成本管理方面的案例及分析，，，79 1、项目工作量估计的困惑.….79 2、缺乏资金的项目如何完成，，，，，，80 3、资金不到位如何完成进度目标？……83 4、项目内部成本控制问题.……….84 5、4自行车制造公司产品滞销原因何在？.86 6、安防工程成本控制实例…89 7、如何分配项目奖金，92 八、项目管理案例系列：关于人员管理相关案例及分析.…·…··.9 1.特殊的项目组成员如何管理？，，，，，9列 2.如何划分项目经理和技术经理的工作……………………96 3遇到这样的项目成员，项目经理怎么办，，，99 4.沟通管理：如何统一不同廊门对问题的认识？.100 5.项目经理真的很轻松吗？……102 6.没有任何权力的"项目经理该如何当？，…104 7,如何更好的管理基层项目部，，，，，，，，…105 8.陈总的用惑.…106 9.对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配.…107 10,如何建设外企代表处的项目团队？.， 110 九、项目管理案例系列：关于项目进度管理相关案例及分析，，，，11山 1、项日的进度阴扰…11川 2、项目进度提前引发的问题..….......….112 3、项目的开发周期114 4、进退两难的项日管理案例……119 5,如何制定项日管理流程…127 6.客户婴求压缩进度，项目经理怎么办.…....128

五、项目管理案例系列：关于沟通管理相关案例及分析...................58 1．如何就项目问题同政府沟通 ....................................58 2．老板不信任怎么办？ ..........................................59 3．与CEO的 15 秒沟通的经典案例 ..................................62 4．矩阵项目组织中的人力问题 ....................................63 5．项目沟通管理案例分析 ........................................68 6．项目沟通管理与会议管理问题 ..................................72 六、项目管理案例系列：关于绩效管理案例及相关分析...................74 1.案例：三只老鼠的“偷油”项目失败折射出的企业绩效管理问题 .....74 七、项目管理案例系列：关于关于成本管理方面的案例及分析.............79 1、项目工作量估计的困惑 ........................................79 2、缺乏资金的项目如何完成 ......................................80 3、资金不到位如何完成进度目标？ ................................83 4、项目内部成本控制问题 ........................................84 5、A自行车制造公司产品滞销原因何在？ ...........................86 6、安防工程成本控制实例 ........................................89 7、如何分配项目奖金 ............................................92 八、项目管理案例系列：关于人员管理相关案例及分析...................94 1.特殊的项目组成员如何管理？ ...................................94 2.如何划分项目经理和技术经理的工作 .............................96 3.遇到这样的项目成员，项目经理怎么办 ...........................99 4.沟通管理：如何统一不同部门对问题的认识？ ....................100 5.项目经理真的很轻松吗？ ......................................102 6.没有任何权力的"项目经理"该如何当？ ..........................104 7.如何更好的管理基层项目部 ....................................105 8.陈总的困惑 ..................................................106 9.对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配 ............107 10.如何建设外企代表处的项目团队？ .............................110 九、项目管理案例系列：关于项目进度管理相关案例及分析..............111 1、项目的进度困扰 .............................................111 2、项目进度提前引发的问题 .....................................112 3、项目的开发周期 .............................................114 4、进退两难的项目管理案例 .....................................119 5、如何制定项目管理流程 .......................................127 6.客户要求压缩进度，项目经理怎么办 ............................128 II

4项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化：风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件. 风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项日结果的可能性。风险应对指范的开发：确定扩大机会的步骤及对威助的应对措施。风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。 5.项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关健纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述信息计划编制：确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们信息发布：即时将所需的信息提供给项目收益人。执行情况汇报：收集并发布执行情况信息，包括现状汇报，进度测量和预测。行政收尾：产生，收集和发布阶段定型成项目完成的信息。 &.项目质量管理项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览质量计划编制：确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们，质量保证：定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心质量控制：监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。 7.项目人力资源管理项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程，它包括所有项目受益者，发起人、客户、个体贡献者和其它方组织的计划编制：确定，编制和分配项目任务，职权和报告关系 2

4.项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化：风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。 5.项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述信息计划编制：确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。信息发布：即时将所需的信息提供给项目收益人。执行情况汇报：收集并发布执行情况信息，包括现状汇报，进度测量和预测。行政收尾：产生，收集和发布阶段定型或项目完成的信息。 6.项目质量管理项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览：质量计划编制：确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。质量保证：定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。质量控制：监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。 7.项目人力资源管理项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者，发起人、客户、个体贡献者和其它方组织的计划编制：确定，编制和分配项目任务，职权和报告关系 2

人员招聘：获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。队伍开发：为加强项目执行开发个人或团体技能。同时会涉及：综合管理技能中讨论的领导，沟通，协商等。委派，激励，培训，监控，指导及其它有关针对个人的事宜。队伍建设，矛盾处理及其它有关针对团体的事宜. 执行情况评价，招等，保特，劳动关系，保健和安全规则及其它与人力资源职能管型有关的事宜。 8.项目采购管理项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为：采购计划编制：决定何时采购何物。招标计划编制：编制产品需求和鉴定潜在的来源。招标：做据情况获得报价，投标，或建议书选择来源：选择潜在的卖方。合同管理：管理与卖方的关系。 9,项目综合管理项目综合管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡。以满足或超出项目利害关系者的需求和期里。本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程，工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析 1,项目工作量估计的困惑姓名：刘湘捷所属行业：IT软件单位：bjn所属主题；项目成本管理邮件：1xjie0263.net发布时间：2005-3-11 案例正文：按照公司项目管理办法的规定，项目工作量是在用户需求确定后，由独立于项目的核心技术小组（公司的技术专家组成）进行估计，然后确定下来，将这个估计的值作为项目验收的依据之一，也就是说，项目经理不能再对工作量进行调整

人员招聘：获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。队伍开发：为加强项目执行开发个人或团体技能。同时会涉及：综合管理技能中讨论的领导，沟通，协商等。委派，激励，培训，监控，指导及其它有关针对个人的事宜。队伍建设，矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。执行情况评价，招募，保持，劳动关系，保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。 8.项目采购管理项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为: 采购计划编制：决定何时采购何物。招标计划编制：编制产品需求和鉴定潜在的来源。招标：依据情况获得报价，投标，或建议书。选择来源：选择潜在的卖方。合同管理：管理与卖方的关系。 9.项目综合管理项目综合管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析 1．项目工作量估计的困惑姓名：刘湘捷所属行业： IT 软件单位： bjrun 所属主题：项目成本管理邮件： lxjie@263.net 发布时间： 2005-3-11 案例正文：按照公司项目管理办法的规定，项目工作量是在用户需求确定后，由独立于项目的核心技术小组（公司的技术专家组成）进行估计，然后确定下来，将这个估计的值作为项目验收的依据之一，也就是说，项目经理不能再对工作量进行调整， 3

只能按照这个确定的工作量完成项目才算完成任务。问题： 1)在用户需求阶段估计的工作量，即使是由技术专家来估计，是否能保证估计的准确性呢？ 2)项目经理和项目组成员是不是也应参与到项目的工作量估计中，而核心技术小组只是作为指导和监督的角色？分析1：专家得出的结论有用吗？作者：daijiangbao 既然是专家得出的结论，就应该让专家去做，开发人员没有必要撞专家的圈套，专家是什么？实际人人是专家，大可不必把专家天天挂在嘴上，爱因斯组不是早就说过：“专家就是懂技术的狗”，把狗的地位提那么高。能不出问遐？分析2：项目工作量估计的困感作者：th(cxgs rt0607a0sina.coa) 在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表分析3：项目工作量估计很难作者：龙七项日工作量估计很难，这个大家都认同.但是项日工作量估计对项日的成本，工期等都比较关键。现在项目管理对工作量和工期的考核的要求比较的高。一般要求计划工期和实际工期比较接近。必须做好的就是让你的估计比较的准确，这样实际的工期就和考核的标准接近，分折4：分析作者：王颗（不妨边tinawying8sina.con) 即使是在具专业，专家性质的专家，也不可能把工程量估算的特别精确。因为他们有的只是理论上的依据。而不是实际操作的人。所以我认为应该把实际参与的人员安排在评估小组里。而且项目管理里有任务变更一项，变更任务我认为可以同时包含变更工作量分析5：项目工作量估计的困感作者；刘海说实在，公司下达的任务，你只能去做，公司不会考忠人力资源的问题。我以为，如果给你配各足够、合理的资源去做一个项目，说实在，这样的项目经理太多：所有条件都配各好了，你还做不好，只能说明你无使：如果你做好了，是应该的，分析6：项目工作量估计的困感作者：刘海在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。分析7：项目工作量估计的困惑作者：刘海 1)首先，什么时候是用户需求的确定？这个直接影响到工作量的确定，因为用户通常都是在改变自己的需求的，一且出现反复，这个工作量是很难定量的：

只能按照这个确定的工作量完成项目才算完成任务。问题： 1）在用户需求阶段估计的工作量，即使是由技术专家来估计，是否能保证估计的准确性呢？ 2）项目经理和项目组成员是不是也应参与到项目的工作量估计中，而核心技术小组只是作为指导和监督的角色？分析 1：专家得出的结论有用吗？作者：daijiangbao 既然是专家得出的结论，就应该让专家去做，开发人员没有必要撞专家的圈套，专家是什么？实际人人是专家，大可不必把专家天天挂在嘴上，爱因斯坦不是早就说过：“专家就是懂技术的狗”，把狗的地位提那么高，能不出问题？分析 2：项目工作量估计的困惑作者：tjh (cxgs rt0607a@sina.com) 在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。分析 3：项目工作量估计很难作者：龙七项目工作量估计很难,这个大家都认同.但是项目工作量估计对项目的成本、工期等都比较关键。现在项目管理对工作量和工期的考核的要求比较的高。一般要求计划工期和实际工期比较接近。必须做好的就是让你的估计比较的准确，这样实际的工期就和考核的标准接近。分析 4：分析作者：王颖 (不妨边 tinawying@sina.com) 即使是在具专业、专家性质的专家，也不可能把工程量估算的特别精确。因为他们有的只是理论上的依据。而不是实际操作的人。所以我认为应该把实际参与的人员安排在评估小组里。而且项目管理里有任务变更一项，变更任务我认为可以同时包含变更工作量。分析 5：项目工作量估计的困惑作者：刘海说实在，公司下达的任务，你只能去做，公司不会考虑人力资源的问题。我以为，如果给你配备足够、合理的资源去做一个项目，说实在，这样的项目经理太多：所有条件都配备好了，你还做不好，只能说明你无能；如果你做好了，是应该的。分析 6：项目工作量估计的困惑作者：刘海在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。分析 7：项目工作量估计的困惑作者：刘海 1）首先，什么时候是用户需求的确定？这个直接影响到工作量的确定，因为用户通常都是在改变自己的需求的，一旦出现反复，这个工作量是很难定量的。 4

2)专家的评估的思想路线应该是正确的，但是，工作量的多少并不完全取决于经验和思考路线，中问存在的不确定性也会影响到这个工作量的多少！分析8：工作量估计的困感作者：刘海由项目团队制订项目计划，工作量在计划中体现，然后P0组织相关部门：专家组进行评审，对工作量一块经过一番讨价还价后双方签字确认，作为对项目团队的一项考核依据，从公司角度看是想尽量创造一个公正考核的机会，希望员工工作量尽量饱和，在资源调配时有相对依据。分析9：项目工作量估计的困惑作者：刘海专家们估算时应该有相应的依据、假设等条件，如果依据，假设等改变的话相应工作量应该也要进行调整，这就要看项目经理的定期汇报程度了 2。缺乏资金的项目如何完成姓名：曹国栋所属行业：T软件单位：同济大学所属主题：项目成本管理郎件：luntan online0 citiz.net发布时间：2005-3-28 案例正文：目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生，因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报刚。目前项目己经开始，我感觉到学生最初的热情己经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报例。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？分析一：大方一点作者：何治国（中国科学院研究生院 yakehzgeyahoo.com.cn) 1)首先是老师没有资金，作这个项目的时候至少可以从业主那儿可以养到部分预付款吧 2)什么东西变成白己的了就会有干劲，老师要学会激励，没有物质性激励，那就先来点精神激恸麻，作为一个团队来看待，面且该项目前景很好的话，可以让学生智力和劳务入股，大家都有希望，而且积极性很高的，至于比例就看老师自己了，等到项目出成果了，以后大家都有好处，而且大家一起共担风险。 3)经过这么一个过程，老师也培养了一个比较稳定的团队，以后就可以更好的开展项目了，就算这部分学生走了，那至少也有一个好口碑，薄利多销。说不定以后还有用到他们的时候，名声坏了也就断了财路了，一点歪说，哈哈，仅作参考. 分析二：学生也需要报侧作者：韦少才（桂林空军学院7053We260163.c0m

2）专家的评估的思想路线应该是正确的，但是，工作量的多少并不完全取决于经验和思考路线，中间存在的不确定性也会影响到这个工作量的多少！分析 8：工作量估计的困惑作者：刘海由项目团队制订项目计划，工作量在计划中体现，然后 PMO 组织相关部门、专家组进行评审，对工作量一块经过一番讨价还价后双方签字确认，作为对项目团队的一项考核依据，从公司角度看是想尽量创造一个公正考核的机会，希望员工工作量尽量饱和，在资源调配时有相对依据。分析 9：项目工作量估计的困惑作者：刘海专家们估算时应该有相应的依据、假设等条件，如果依据、假设等改变的话相应工作量应该也要进行调整，这就要看项目经理的定期汇报程度了 2．缺乏资金的项目如何完成姓名：曹国栋所属行业： IT 软件单位：同济大学所属主题：项目成本管理邮件： luntan_online@citiz.net 发布时间： 2005-3-28 案例正文：目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？分析一：大方一点作者：何治国 ( 中国科学院研究生院 yakehzg@yahoo.com.cn) 1）首先是老师没有资金，作这个项目的时候至少可以从业主那儿可以弄到部分预付款吧。 2）什么东西变成自己的了就会有干劲，老师要学会激励，没有物质性激励，那就先来点精神激励嘛，作为一个团队来看待，而且该项目前景很好的话，可以让学生智力和劳务入股，大家都有希望，而且积极性很高的，至于比例就看老师自己了。等到项目出成果了，以后大家都有好处，而且大家一起共担风险。 3）经过这么一个过程，老师也培养了一个比较稳定的团队，以后就可以更好的开展项目了，就算这部分学生走了，那至少也有一个好口碑，薄利多销。说不定以后还有用到他们的时候，名声坏了也就断了财路了。一点歪说，哈哈，仅作参考。分析二：学生也需要报酬作者：韦少才 (桂林空军学院 7053 we26@163.com) 5

在校的学生们都面临着学业和就业的压力.如果一个项目不能满足学生的一些基本要求，学生当燃没有很高的工作热情.试想，在相同的时问里我自己看书学习为毕业做准备、白己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酰的情况下能够很热情的工作剩！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢：分析三：学生也需要报例作者：书少才（桂林空军学院7053e26163.c0m 在校的学生们都面临着学业和就业的压力，如果一个项目不能满足学生的一些基本要求，学生当燃没有很高的工作热情.试想，在相同的时间里我自己看书学习为毕业做准备、白己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酰的情况下能够很热情的工作剩！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢！分析四：与时俱进作者：张形(zhangtongl6888in.sina,con) 作为项目经理的老师忘记了自己同时是一个商业项目的发起人，作为一个商业项目的发起人，老师选择了一个具有很好商业前景的很业一医疗，说明他有很清晰的商业意识，这个方面他“与时俱进”了。但是，他忘记了一个商业型项目是需要一个商业化运做的基础的，毕竟现在不是“需锋时代”了，同学们是要有点奉献精神，但是他们的奉献也是有成木的，按照“需求层次理论”来看，就同学们来说，高编的需求肯定是有的，低嘴的需求恐怕也不会太少，在这方面该老师的意识没有“与时俱进”。我想，同学们没有错，错的是老师分析五：双赢是需要钱滴作者：呆呆木（京软科技aboobye126.com 首先我觉得应该给学生讲一下出了社会的情况，最好以亲身的经历做为案例，动之以情，让他们了解现在这个积累是很必要的！其次，适当地为学生争取些利益，如果实在没有工资，那时而改善一下伙食、过年过节发点爱心用品总可以吧？分析六：向“老师”分析情况作者：GaoDapeng(topgdpesina..coa) 将项目的实际情况，包括项目组成员的想法、项目进展情况、影响进度的原因以及如果不激励大家的后果等分析清楚后告诉老师，让他（或她）自己去决策：在这个项目中“老师”粗负着项目发起人的角色，他必须为项目提供资金或资源！分析七：作好激励工作，给团队注入活力作者；刘态 (haiting0410298126.com) 在本案中，应该从引发问题的地方入手，在资金方面应该想办法进行筹集，“ 老师·在开始时候的想法有点”过”，没有作好项目的前期工作，因为一个项目的开始肯定需要资金，这样才能够有活力，才能够进行，同时应该和学生进行沟通，把具体的情况和他们说明白，并且应该给予一定的报例，从项目的整体出发

在校的学生们都面临着学业和就业的压力.如果一个项目不能满足学生的一些基本要求,学生当然没有很高的工作热情.试想,在相同的时间里我自己看书学习为毕业做准备、自己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酬的情况下能够很热情的工作啊！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢！分析三：学生也需要报酬作者：韦少才 (桂林空军学院 7053 we26@163.com) 在校的学生们都面临着学业和就业的压力.如果一个项目不能满足学生的一些基本要求,学生当然没有很高的工作热情.试想,在相同的时间里我自己看书学习为毕业做准备、自己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酬的情况下能够很热情的工作啊！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢！分析四：与时俱进作者：张彤 (zhangtong16888@vip.sina.com) 作为项目经理的老师忘记了自己同时是一个商业项目的发起人。作为一个商业项目的发起人，老师选择了一个具有很好商业前景的很业--医疗，说明他有很清晰的商业意识，这个方面他“与时俱进”了。但是，他忘记了一个商业型项目是需要一个商业化运做的基础的，毕竟现在不是“雷锋时代”了，同学们是要有点奉献精神，但是他们的奉献也是有成本的，按照“需求层次理论”来看，就同学们来说，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不会太少，在这方面该老师的意识没有“与时俱进”。我想，同学们没有错，错的是老师。分析五：双赢是需要钱滴作者：呆呆木 (京软科技 abooby@126.com) 首先我觉得应该给学生讲一下出了社会的情况，最好以亲身的经历做为案例，动之以情，让他们了解现在这个积累是很必要的！其次，适当地为学生争取些利益，如果实在没有工资，那时而改善一下伙食、过年过节发点爱心用品总可以吧？分析六：向“老师”分析情况作者：GaoDapeng (topgdp@sina.com) 将项目的实际情况，包括项目组成员的想法、项目进展情况、影响进度的原因以及如果不激励大家的后果等分析清楚后告诉老师，让他（或她）自己去决策！在这个项目中“老师”担负着项目发起人的角色，他必须为项目提供资金或资源！分析七：作好激励工作，给团队注入活力作者：刘杰 (haiting041029@126.com) 在本案中，应该从引发问题的地方入手，在资金方面应该想办法进行筹集，＂老师＂在开始时候的想法有点＂过＂，没有作好项目的前期工作，因为一个项目的开始肯定需要资金，这样才能够有活力，才能够进行，同时应该和学生进行沟通，把具体的情况和他们说明白，并且应该给予一定的报酬，从项目的整体出发， 6

重新把项目进行操作！分析八：资金只是一方面作者：yuwen(tcl yuwer-juliette@sohu.con 项目要完成必燃要有相应的资金做基础，既然资金都有限那么我们就不能埋怨成果有折扣了，学生大多很少考忠现金回报的问题，他们更注重的是导师是不是真正在领导他们做一项对他们很重要，可以在知识上收获颜丰的事业，年轻人总是喜欢有憧憬和冲劲的，也许在项目演进中导师没有很好的带领学生，让这帮年轻人失去了向心力吧分析九：缺乏资金的项目如何完成作者：胡本刚（省管理局 bengang_hesina.com) 你介绍“因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报能”，问题是“如何调动大家的积极性？我认为：该项目的发起人是某老师，资金肯定有一部分，项目成员包括你和学生，项目己开始。怎样来调动积极性大家都说了不少了，但如果是学生提出的报酬间思没有得到解决，在目前的环境下，提高积极性不太可能，可行的选择是：降低项日的预期，或增加参与的学生的流动性（参加的学生仅完成分解的一个可交付成果）。 3。资金不到位如何完成进度目标？姓名：荣晓东所属行业：IT软件单位：不公开所属主题：项目成本管理邮件：ong.xd增163.con发布时间：2005-8-22 案例正文：我目前从事信息系统监理工作，在监项目是一个较小的项目（某科技园监控系统工程)。由于项目前期设计和项目准备阶段承建方投入不够，业主代表不熟悉业务，监理人员不熟悉工程规范以及相关技术要求（本人当时尚未介入），造成设计文件，合同文件存在许多漏闲。在实施前未留下任何项目有关文档，实施中就出现了很多牡皮事件。双方签订的合同某些条款含义模糊，建设方有理由相绝支付主要的工程进度款，目前工期已严重廷误（己超出一倍合同工期），且按计划进度检查工程实际进展仅完成了合同的一半左右，而建设方又下达了项目移交的最起时间。作为监理，目前处于进退维容的两难境地：建设方要进度，而承建方又路入资金不足无力实旌的因境。请问各位同仁或项口管理高手们，我该如何控制这个几平无法收拾的局面？分析一：资金不到位如何完成进度目标作者：th(cxg5rt0607 a@sina.com) 首先：整理出合同中不合理的条款，付款方式及其他漏闲，评省对己的不利之处和对业主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出 7

重新把项目进行操作！分析八：资金只是一方面作者：yuwen (tcl yuwen-juliette@sohu.com) 项目要完成必然要有相应的资金做基础，既然资金都有限那么我们就不能埋怨成果有折扣了。学生大多很少考虑现金回报的问题，他们更注重的是导师是不是真正在领导他们做一项对他们很重要，可以在知识上收获颇丰的事业。年轻人总是喜欢有憧憬和冲劲的，也许在项目演进中导师没有很好的带领学生，让这帮年轻人失去了向心力吧。分析九：缺乏资金的项目如何完成作者：胡本刚 ( 省管理局 bengang_h@sina.com) 你介绍“因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬”，问题是“如何调动大家的积极性？我认为：该项目的发起人是某老师，资金肯定有一部分，项目成员包括你和学生，项目已开始。怎样来调动积极性大家都说了不少了，但如果是学生提出的报酬问题没有得到解决，在目前的环境下，提高积极性不太可能，可行的选择是：降低项目的预期，或增加参与的学生的流动性（参加的学生仅完成分解的一个可交付成果）。 3．资金不到位如何完成进度目标？姓名：荣晓东所属行业： IT 软件单位：不公开所属主题：项目成本管理邮件： rong.xd@163.com 发布时间： 2005-8-22 案例正文：我目前从事信息系统监理工作，在监项目是一个较小的项目（某科技园监控系统工程）。由于项目前期设计和项目准备阶段承建方投入不够，业主代表不熟悉业务，监理人员不熟悉工程规范以及相关技术要求（本人当时尚未介入），造成设计文件、合同文件存在许多漏洞。在实施前未留下任何项目有关文档，实施中就出现了很多扯皮事件。双方签订的合同某些条款含义模糊，建设方有理由拒绝支付主要的工程进度款。目前工期已严重延误（已超出一倍合同工期），且按计划进度检查工程实际进展仅完成了合同的一半左右，而建设方又下达了项目移交的最迟时间。作为监理，目前处于进退维谷的两难境地：建设方要进度，而承建方又陷入资金不足无力实施的困境。请问各位同仁或项目管理高手们，我该如何控制这个几乎无法收拾的局面？分析一：资金不到位如何完成进度目标作者：tjh (cxgs rt0607a@sina.com) 首先：整理出合同中不合理的条款，付款方式及其他漏洞，评估对己的不利之处和对业主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出 7

正常的合理的建议。第三，关于合同中的模糊之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来。监理方的责任就是帮助业主，这个情况下，停工整顿己成必燃。可以这样看看：让乙方派一个人来征求一下业主的意见· 分析二：共赢才是赢作者：牛小林（有空就来tgnx1 yahoo.com.cn) 这甲就是在考项日经理的全局现，和综合处理问题的能力。首先：整理出合同中不合理的条款，付款方式及其他稀洞，评估对己的不利之处和对业主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出正常的合理的建议。第三，关于合同中的模期之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来，分析三：老办法：停工整领作者：天羽（林源教有 wangtianyu9990yahoo.con.cn) 之所以说是老办法，就是它经常出现在我们的新闻中，作为监理方，没有监理流程、不熟悉相对应的规程，在我们目前的体制下是可以理解的。因为毕竞比私下蛮干要好多了，关键是监理方要懂得：应变。应变就是把复杂的局面简化到可以达成共识的程度后，用最笨的办法解决掉。【停工】就是要双方停下来，把各自的困难写下来，这点不用我在多说了吧 “好脑子不如烂笔头”，“口说无凭立字为据”的古训还是应该检回来的：【整倾】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句的的找出差异，针对差异进行协商，把已经实现的部分进行总结，并把对应的款项进行清算，而后针对后续的工程进行全新的定义，形成备忘录，推动双方，基本上就可以了。我们曾经在一个上海市的项目中这样操作的。效果还是不错的，尽管还有二万多块钱的应收款一直飘在账上，分析四：和平发展作者：陈军辉（东北农业大学chen junhui163.coa) 现在建设部出台的监理制，是监理行业在工程项目中，获较少的利润负较大的责任，时常处于两难的境地，在合同暂时无效时，还是和东家谈谈，和下人商量。大家坐到桌前说说困难，讲讲厉害，都是为了追求获利的，我想是可以协胸好的。且及时间就是金钱分析五：召集相关部门开会作者：是东海（安徽福骤技研有限公司 ydh330163.com) 先跟主管自己的领导沟通，建议召集相关部门（承建方\建设方）等相关部门的主要负责人，开会明确，将目前的情况一一摆明，大家讨论拿出解决方案，你负责限踪落实。争取把进度赶进一步，以争取运作资金

正常的合理的建议。第三，关于合同中的模糊之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来。监理方的责任就是帮助业主。这个情况下，停工整顿已成必然。可以这样看看：让乙方派一个人来征求一下业主的意见... 分析二：共赢才是赢作者：牛小林 (有空就来 tgnxl@yahoo.com.cn) 这里就是在考项目经理的全局观，和综合处理问题的能力。首先：整理出合同中不合理的条款，付款方式及其他漏洞，评估对己的不利之处和对业主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出正常的合理的建议。第三，关于合同中的模糊之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来。分析三：老办法：停工整顿作者：天羽 ( 林源教育 wangtianyu999@yahoo.com.cn) 之所以说是老办法，就是它经常出现在我们的新闻中，作为监理方，没有监理流程、不熟悉相对应的规程，在我们目前的体制下是可以理解的，因为毕竟比私下蛮干要好多了，关键是监理方要懂得：应变。应变就是把复杂的局面简化到可以达成共识的程度后，用最笨的办法解决掉。【停工】就是要双方停下来，把各自的困难写下来，这点不用我在多说了吧， “好脑子不如烂笔头”，“口说无凭立字为据”的古训还是应该捡回来的。【整顿】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差异，针对差异进行协商，把已经实现的部分进行总结，并把对应的款项进行清算。而后针对后续的工程进行全新的定义，形成备忘录，推动双方，基本上就可以了。我们曾经在一个上海市的项目中这样操作的，效果还是不错的，尽管还有二万多块钱的应收款一直趴在账上。分析四：和平发展作者：陈军辉 (东北农业大学 chenjunhui@163.com) 现在建设部出台的监理制，是监理行业在工程项目中，获较少的利润负较大的责任，时常处于两难的境地，在合同暂时无效时，还是和东家谈谈，和下人商量。大家坐到桌前说说困难，讲讲厉害，都是为了追求获利的，我想是可以协商好的。且及时间就是金钱分析五：召集相关部门开会作者：袁东海 (安徽福臻技研有限公司 ydh33@163.com) 先跟主管自己的领导沟通,建议召集相关部门(承建方\建设方)等相关部门的主要负责人,开会明确,将目前的情况一一摆明,大家讨论拿出解决方案,你负责跟踪落实,争取把进度赶进一步,以争取运作资金. 8

北京联合大学 案例 分析案例_项目管理

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