IBM:电脑帝国的企业文化 IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似 乎很简单,很平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文 化 IBM拥有40多万员工,年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分 公司,对其分布之广,莫不让人惊叹不已,对其成就莫不令人向往。若要了解此 一企业,你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的 公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IM不可思议的成 老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一 位有野心的企业家一样,他希望他的公司财源滚滚,同时也希望能借此反映出他 个人的价值观。因此,他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他 工作的人,都明白公司要求的是什么 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM 公司的总裁,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知 晓,如: 1、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到 这三条准则的影响,“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市 场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原 则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉 若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底 明白“公司原则”。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,“原 则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的 事项,或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主 管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员 需要勤于力行,才能有所成效。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个 人的成功,也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产 生信任,是需要很长的时间才能做到的,但是一旦你能做到这一点,你所经营的 企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则:必须尊重个人
IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似 乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文 化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分 公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此 一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的 公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成 就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一 位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他 个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他 工作的人，都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知 晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到 这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市 场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原 则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉 若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底 明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原 则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的 事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主 管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员 需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个 人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产 生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的 企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人
任何人都不能违反此这一准则,至少,没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上,也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。 虽然几乎每个人都同意这个观念,但列入公司信条中的却很少见,更难说遵循 当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司,但却没有几家公司能做得 彻底。 沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工,自从 IBM公司创立以来,就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子 所以每位员工都从为自己是公司的一分子,公司也试着去创造小型企业的气氛 分公司永保小型编制,公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率 每位经理人员都了解工作成绩的尺度,也了解要不断地激励员工上气。有优异成 绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在I闓M公司里没有自动晋升与调薪这回事。 晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在 公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水,绝非 以资历而论。有特殊表现的员工,也将得到特别的报酬 自从IBM公司创业以来,公司就有一套完备的人事运用传统,直到今天依然 不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日,完全一样。任何一位有 能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里,没有任何一位正规 聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景 气的时候,但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安 排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时,有 1.2万IBM的员工,由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。 有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工 作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中,回想一下他 们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀,都愿意为 公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果 有空缺就由外界找人来担任,那么对那些有干劲的员工是一种打击,而且深受挫 折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道,每一个人都可使公司变成不同 的样子,在纽约州阿蒙克的IBM公司里,每间办公室,每张桌子上都没有任何头 衔字样,洗手间也没有写着什么长官使用,停车场也没有为长官预留位置,没有 主管专用餐厅,总而言之,那是一个非常民主的环境,每个人都同样受人尊敬。 IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重,同时也希望每一位员工 尊重顾客,即使对待同行竞争对象也应同等对待,公司的行为准则规定,任何 位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度, 推销自已产品的长处,不可攻击他人产品的弱点 第二条准则:为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公 司,而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是
任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。 虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。 当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得 彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子， 所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。 分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。 每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成 绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。 晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在 公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非 以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然 不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有 能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规 聘用的员工因为裁员而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景 气的时候，但 IBM 都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安 排方式是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。 有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工 作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他 们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为 公司的成长贡献一技之长。IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一 有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫 折、意志消沉。IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同 的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头 衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有 主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工 尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一 位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度， 推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公 司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是
个“顾客至上”的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提,因 此,IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客 都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要,无论顾客有任何问题,一定在24小时之 内解决,如果不能立即解决,也会给予一个圆满的答复,如果顾客打电话要求服 务,通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外,IBM的专家们随时在电话 旁等着提供服务或解决软件方面的问题,而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄 或专人送零件等服务,来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件 定要比原先换下来的好,而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公 司训练及教育,在这方面,IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财,所提供 的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任 何一所大学的授课时间。每年,每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程 而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业, 一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长,一定要设法抓住每一位顾客。最优 异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功 第三条准则:优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完 美无缺,当然完美无缺是永远不可能达到的,但是目标不能放低,否则整个计划 都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务 的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则,IBM公司认为由全国最好 的大学挑选最优秀的学生,让它们接受公司的密集训练课程,必定可以收到良好 的教育效果,日后定有优异的工作表现,为了达到优异的水准,他们必须接受优 异的训练,使他们有一种使命感,一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环 境的公司,它所创造出来的气氛,可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创 造出来的气氛,可以培养出优异的人才。在IBM公司里,同辈竞相争取工作成绩, 又不断地强调教育的重要,因此每个人都不可以自满,都努力争上游。每个人都 认为任何有可能做到的事,都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说:“对任何一个公司而言,若要生存并获得成功的话,必 须有一套健全的原则,可供全体员工遵循,但最重要的是大家要对此原则产生信 在企业经营中,公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更,有时人事变 更,有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在 任何公司里,一个人若要生存,一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日, 社会形态与环境变化很快,倘若营销计划不能随机应变,可能会毁灭整个公司。 你不是往前进,就是往后退,不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里,惟 不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么,它永远是指引公司 航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性,随机应变,但对“原则”的信念 不可变更,由于IBM有这三条基本原则做为基石,业务的成功是必然的
一个“顾客至上”的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因 此，IBM 公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客 都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之 内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服 务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM 的专家们随时在电话 旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄 或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件， 一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公 司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供 的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任 何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程， 而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业， 一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优 异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完 美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划 都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务 的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好 的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好 的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优 异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环 境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创 造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩， 又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都 认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必 须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信 心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变 更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在 任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日， 社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。 你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟 一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司 航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念 不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的
公司内部必须不断地把其信念向员工灌输,在IBM的新进入人员训练课程 中,就包含了如下课程:“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与 价值观不能仅是空谈而已,至于能否让其在公司里发生作用,那是另外一回事。 在公司里空谈无益,最重要的是:运用策略、采取行动、切实执行;衡量效果, 重视奖赏,以示决心 IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务,都能遵守公司的准则 他们知道,IM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别 人对待他们的方式是基于尊重原则,只要他们一有问题,别人再忙也来帮助他们。 他们也看到,公司人员是怎样对待顾客的,也亲耳听到顾客对市场代表、系统工 程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM公司的信念,常在所属公司中定期刊载,有关IBM优异服务之实例亦常在公 司训练课程中讲授,在分公司会议中特别提出来,在邀请顾客参加的讨论会中亦 提出介绍,主要目的是把公司的理想一再重复,以确保理想生存 评点: 的确,沃森父子托起了IBM蔚蓝色的天空,铸造了IBM的辉煌。他们成功地 将企业文化转化成了感召力,引导企业向目标迈进;转化为约束力。来规范企业 员工的行为;转化为鼓动力,激励员工创造高效率;转化为调节力,创造企业温 馨而又高尚的氛围,从而产生了巨大的创造力及价值
公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程 中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与 价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。 在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果， 重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。 他们知道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别 人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。 他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工 程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公 司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦 提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。 评点： 的确，沃森父子托起了 IBM 蔚蓝色的天空，铸造了 IBM 的辉煌。他们成功地 将企业文化转化成了感召力，引导企业向目标迈进；转化为约束力。来规范企业 员工的行为；转化为鼓动力，激励员工创造高效率；转化为调节力，创造企业温 馨而又高尚的氛围，从而产生了巨大的创造力及价值